从项目管理角度分析万科物业管理问题

题 目： 从项目管理角度分析万科物业管理问题 学 院： 商学院 专 业： 项目管理 姓 名： 蒋忠英 指导教师： 郭燕青 完成日期： 2014年3月20日 毕业论文任务书毕业论文题目： 从项目管理角度分析万科物业管理问题选题意义、创新性、科学性和可行性论证：万科物业作为我国物业行业的领先者，关于它的管理方法及盈利模式学者们做了深入而详细的研究。而在服务行业大规模发展的今天，万科物业要把握住自身的优势，优化管理方式，继续领跑我国物业行业。因此，为了进一步发掘万科物业在市场上的优势及缺点，有必要对其管理方式进行分析，找出问题，并提出解决策略。主要内容： 首先，对我国物业行业以及万科物业发展现状进行简单的论述；然后，结合项目管理的管理方法分析万科物业管理中存在的问题；最后，针对管理中的问题，提出解决策略，并提出管理后的管理方式。目的要求： 随着社会经济的不断发展，服务行业越来越受到人们的重视，物业行业更是与人们息息相关，物业的盈利模式、管理体系也将日渐步入正轨。通过本文的基本论述，希望能使万科物业进一步了解自身管理中的优势与缺点，在激烈的竞争中，继续保持领先优势。计 划 进 度 ：2013年11月18日2013年11月27日 确定选题方向、论文题目及论文任务书2013年11月28日2013年12月6日 设计修改论文提纲2014年1月4日2014年2 月 15日 实习调查、撰写论文2014年2月17 日2014年3月10日 提交论文初稿2014年3月17日2014年3月21日 定稿，提交论文指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目从项目管理角度分析万科物业管理问题学生姓名蒋忠英学 号100610120年级、专业2010级项目管理指导教师姓名郭燕青指导教师职称教授所在院系商学院技术经济系第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）： 万科物业并不适合做商业模式类型的研究，如果选择物业行业作为研究对象，可以将原题目改为“从项目管理角度分析万科物业管理模式”。将管理模式作为研究对象。万科物业作为物业行业的领跑者，可以对其管理模式进行研究，我们所确定的这个题目是对其进一步发展所面临的市场竞争进行优化管理。所以，可以按你目前了解的这个对象来研究。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013年11月 25 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：从项目管理的角度分析管理模式，可以从项目团队管理、项目成本管理、项目质量管理三个方面分析。要提出管理模式中的问题，针对这些问题提出解决措施。论文结构不合理，需要调整。 将第三部分改为万科物业管理模式及其问题分析，将提出的问题放在第2小节中。第四部分改为万科物业管理模式的改进措施，第1节要写出调整后的物业管理模式，将解决策略放在第2小节中。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013年12月2日第三次指导（对初稿的指导意见）：第三部分要先讲清万科物业管理模式是什么。看我的上次目录建议中的该部分提示，让你在问题前放上“万科物业管理模式现状分析”，之后提出该模式存在哪些问题。另外，注意你论文的主要部分即第三部分中的问题，一定是“物业管理模式”存在的问题，而不是项目管理上的问题，如果从项目管理的角度看也要体现其模式的问题，目前你谈的都是项目管理上存在的问题。所以，首先你必须清楚万科物业管理的模式是什么？这种模式存在着哪些问题？一定以模式为研究对象。否则你谈的就不是模式，而仅仅是物业中的项目管理问题。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年2月25日第四次指导（对修改稿的指导意见）： 由于你对管理模式的概念并不是很清晰，建议将研究对象改为项目管理中的问题。将管理模式去掉，将题目改为从项目管理角度分析万科物业管理问题。将第三部分第1小节改为万科物业的管理现状，将第四部分第1小节改为调整后的物业管理。后面的文献太少而且不能以著作为主，注意文献资料要新至少有近3年的论文，而且必须与论文主题有关。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年3月2日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日指导教师评语学 生： 蒋忠英 专 业：项目管理 论文题目：从项目管理角度分析万科物业管理问题 论文共 页。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）。摘 要随着我国住房制度改革和住房商品化政策的持续推进，以及乡村城市化、城市现代化进程的加快，物业管理作为一个新兴的服务行业，近几年得到了长足发展，在经济发展与和谐社会建设中发挥着越来越重要的作用。在我国的物业行业，首屈一指的就是万科物业，伴随着万科集团全国性开发及“中国房地产行业领跑者” 地位的确立，万科物业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。但是尽管万科物业的整体缴费率已经达到99%，但是由于设备和人员投入较大，企业净利润并不是很高，而万科物业注重的是不盈利而是客户满意度。鉴于此，为了使万科物业可以在我国的经济环境下更好的发展，笔者将通过项目管理的几个方面对万科物业的管理进行分析，从而找出万科物业现有的优势以及需要改进的方面，并提出解决意见。本文的基本框架和主要内容如下：第一部分，对研究背景与意义、研究的主要内容与方法进行了简要论述；第二部分，我国物业行业发展整体的动态以及万科物业发展现状；第三部分，万科物业的管理现状，分别以项目团队管理、项目成本管理、项目质量管理的三个角度分析万科物业管理中的优势与存在的问题；第四部分，根据存在的问题提出改进的方法以及策略；第五部分，对全文进行总结。关键词：万科物业；管理；项目；策略AbstractWith the continuous advance of Chinas housing reform and commercialization of housing policy , as well as rural and urban areas , and accelerate the process of modernization of the city , property management as an emerging service industry in recent years has made considerable progress in economic development and building a harmonious society playing an increasingly important role.In China s property industry is second to none Vanke Property , Vanke Group, along with the establishment of a national development and Chinese real estate industry leader status , Vanke property has developed into the largest, both customer service image and reputation of the property service pilot enterprises. However, despite the overall contribution rate Vanke has reached 99% of the property , but due to equipment and personnel into a larger , corporate net income is not high, and China Vanke property focus is not profit but customer satisfaction.In view of this , in order to make better Vanke property in the development of Chinas economic environment , the author will be analyzed by several aspects of project management Vanke property management , in order to identify existing strengths Vanke property and areas for improvement and propose solutions opinion.The basic framework and main contents are as follows :The first part of the research background and significance , the main contents and methods of the study are briefly discussed ;The second part , the overall dynamics and status of the property development industry Vanke development of the property ;The third part , Vanke property management status , respectively, of the three angles project team management, project cost management, project quality management analysis Vanke property management strengths and problems ;The fourth part , based on the existing problems and propose ways to improve the strategy ;The fifth part is the conclusion .Keywords: Vanke property; management; project; strategy目 录序 言- 1 -一、 绪论- 2 -1. 研究背景与意义- 2 -2. 研究的主要内容与方法- 2 -二、物业行业发展情况以及万科物业发展现状- 2 -1. 我国物业管理行业的发展情况- 2 -2. 万科物业的发展现状- 3 -三、万科物业的管理现状及其问题分析- 4 -1. 万科物业的管理现状- 4 -2. 基于项目管理的万科物业管理存在的主要问题- 5 -2.1项目团队管理问题- 5 -2.2项目成本管理问题- 6 -2.3项目质量管理问题- 7 -四、 调整后的物业管理与万科物业管理的改进措施- 8 -1. 调整后的物业管理- 8 -2. 万科物业管理的改进措施- 10 -2.1组织结构改进措施- 10 -2.2成本管理改进措施- 10 -2.3质量管理改进措施- 11 -五、结论与启示- 12 -参考文献- 14 -致谢序 言随着房地产业的快速发展，物业管理也迎来了蓬勃发展的大好机遇，然而，物业管理市场竞争十分激烈，要在这个变幻莫测的市场中生存发展，我们必须用心学习和研究管理方式。项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现项目利益相关者的要求。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构、资源进行计划、引导和控制工作。当今社会的经济水平快速发展，人们对生活质量的要求也逐渐提高，服务行业也随之发展迅速，而物业行业则是与人们生活连接最为紧密的，它使人们无论是在自己居住的社区还是去商场逛街都可以享受到优质的服务。面对如今“逐年攀升的人力资源成本”和“一成不变的低管理费价格”这两大发展瓶颈，物业行业的盈利情况十分令人担忧。即使是行业中的领导者-万科物业也是入不敷出，但优质的物业服务不仅可以给人们带来舒适的生活，也是地产商手中吸引客户重要的法宝。基于在万科物业经历半年时间的实践的观察，结合本人的学习和思考，笔者通过本文，通过项目管理的角度对万科物业管理模式中一些问题提出自己的理解，找出其中的问题，并提出解决方案。从项目管理角度分析万科物业管理问题1、 绪论1. 研究背景与意义万科物业作为房地产开发的一项售后服务保障措施，已经成立22个年头，在我国物业管理行业一直处于龙头老大的地位，但竞争队友也非常之多：龙湖物业、华润物业、绿城物业、保利物业等。行业内的竞争也是非常激烈。笔者通过对万科物业管理模式的分析，找出万科物业和我国整个物业行业中存在的问题，希望帮助万科物业以及物业行业更好的发展。2. 研究的主要内容与方法针对万科物业管理中存在的各种问题的提出，分别以项目团队管理、项目成本管理、项目质量管理的三个角度来进行分析，进而找出解决问题的方案。二、物业行业发展情况以及万科物业发展现状1. 我国物业管理行业的发展情况从20世纪80年代开始，随着中国的开放改革，专业化的物业管理方式也引进到国内。经过30余年的搜索与实践，我国物业管理从无到有、从小到大，已充分显示出其良好的社会效益以及强大的生命力和广阔的发展前景。但是，同生产制造行业相比，物业管理市场仍处于自建自管的状态，企业规模较小、专业化能力较低、经济效益较差、从业人员素质不高、服务质量差强人意等现象仍普遍存在。目前，物业行业作为一个朝阳行业已在我国确立，其管理队伍已具有相当的规模，管理的物业类型已涉及住宅、写字楼、商场、工业厂房、社会后勤等各种类型，据中国物业管理协会对全国31个省市、自治区的不完全统计，截至2012年底，我国已有物业服务企业约71000余家，年营业收入超过3000亿；物业从业人员达到612.3万人，较08年增长约145%；物业管理面积约为145.3亿平方米，较2008年增长了约16%。现在，物业服务企业已将服务内容从清洁、绿化、秩序维护、设施设备维修四项基础业务，向到房屋管家、资产管家、生活管家升级。服务范围从单纯的物业管理延伸到涵盖社区商务、公寓短租、商业运营、长者服务等领域的“1+N”多角化产业链。图2.1各省物业行业企业数量2. 万科物业的发展现状受SONY公司售后服务的启发，万科集团一开始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。从1992年1月万科旗下第一家物业管理公司成立，伴随着万科集团全国性开发及“中国房地产行业领跑者” 地位的确立，万科物业相继布局全国48个大中城市，迄今已接管各类物业管理项目270余个，其中38个在管项目荣获由国家建设部颁发的 “国家优秀示范小区（大厦）”荣誉称号，雄居行业榜首。在管面积逾6000万平方米，公司员工逾2万名，服务客户遍布全国近50万户，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。而在近几年的发展中，万科物业企业已在整体转型，创新了物业管理的发展和经营模式。万科物业通过“云生活、社区一卡通、安防与停车管理、设施设备远程管理、移动APP智慧之家”五大科技的运用，以及社区资源整合与经营性业务拓展，三大管家“房务管家，资产管家，生活管家”已经面向业主。通过万科物业不断的创新优化，进一步提高了万科的口碑，促进了万科地产行业的发展。三、万科物业的管理现状及其问题分析1. 万科物业的管理现状 物业管理作为万科品牌打造的重要基石之一, 已成为万科的策略重点。万科物业发展的23年中，万科物业管理不断升级，单纯追求规模对股东价值来说并非最好的方式, 万科物业希望通过向质量效益的转型, 使未来盈利的增长超过公司规模的增长，因此万科物业选择了从“规模速度型”的增长转向“质量效益型”的增长, 更加关注经营质量, 有效推动精益化管理的发展好的经营质量意味着“以市场为起点”、“以客户为中心”、“以业绩为导向”、“以效益为目标”。万科的市场表现依然稳健, 而这正是万科关注质量效益的必然。物业管理升级再为万科品牌加分万科向质量效益转型的落脚点归根结底便是使万科的品牌更优秀, 而这也必然对产品质量物业服务提出更高的要求。明确了“精神文化建设”、“社区文化建设”、“房屋质量保障”三重客户服务体系，更加关注质量效应。精神文化建设包括定期举行一些公益文化活动，包括中秋节及端午节，社区内会举办节日晚会，让业主体验文化活动带来的快乐。社区文明建设以及有关国家精神文明建设的活动, 而万科的社区文化建设主题是“幸福的家园”, 以体现客户关怀。改善客户关系为目的,开展物业增值服务, 提高业主居住幸福感, 提升万科的客户口碑。目前来看, 万科的这种物业服务已经得到业主的高度认可并获得了很好的口碑。在万科客户服务的这三大体系中, 最重要的一环便是房屋质量保障。随着集团发展策略转向质量效益型, 物业服务的重要性得到进一步提升, 不再仅仅是客户投诉处理和客户端风险控制部门, 也不是被动接受客户质量投诉, 而要为客户提供主动的质量保养, 从而赢得更好的口碑, 为万科品牌服务。2. 基于项目管理的万科物业管理存在的主要问题 2.1项目团队管理问题由于物业行业属于服务行业，80%左右的物业管理成本来源于人工成本，因此劳动力成本的持续上升给物业管理行业带来较大挑战。项目团队的构成对成本控制显得尤为重要。 总经理副总经理副总经理副总经理项目A安全管理部总经理办人力资源部品质部财务部房产管理部前期策划部工程设备部合作服务部项目B项目C项目D项目F图3.1 万科物业组织结构图经过20多年的组织变革，形成了现在比较科学的组织结构。以沈阳公司为例，万科物业在沈阳有18个项目，直接由各个分公司直接管理。分公司被作为公司管理部门和物业管理的连接纽带。分公司的设置是为了能够使得所管理的小区与上层领导保持良好的沟通，同时项目经理可以及时准确的掌握基层员工的服务质量。项目经理出纳客户组人事维修班保安队经理助理图3.2 项目组织结构图万科物业努力创建扁平式组织结构，减少中间的层级。尽最大的可能将决策权像组织结构的下层转移，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。这样的体制能保证上下级的不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。而安全管理部、房产管理部、工程设备部不定期的到各项目的巡查也对下层有着更为直接的了解和管理，可以非常清楚的了解各个项目在某些方面出现了哪些问题，可以实现更好的管控作用。保证基层的服务质量，这样才能更好的提升业主的满意度，保证其各种盈利的顺利进行。但如此的组织结构存在的问题也是十分明显，决策权像下层转移的同时，风险也随之升高。这样对各项目经理的决策把控能力是很大的考验，所以项目经理在各个项目的作用十分重要。如果管理不善，将会导致项目出现很严重的问题。由于各个项目都是有各自的分公司，各个分公司之间的交流沟通显得不是十分容易，可能出现由于沟通不畅导致不同项目出现同种问题的情况。2.2项目成本管理问题物业管理企业的主要收入来源于物业管理费，由于该费用项目对固定，所以企业要增加效益，一是努力开拓经营渠道，二是加大成本控制。开拓经营渠道也是万科物业一直很重视的方面，而控制企业的成本支出显得更为重要。属于劳动密集型的物业管理企业，其成本大体上可以分为人工管理成本和消耗性支出成本。尤其是人员工资、物资采购、能源消耗等项支出，在物业行业成本构成中占据了相当大的比例。在人力成本控制方面，万科物业经过长时间的数据统计，形成了以管理面积为单位的用人标准。可以很科学的控制人员编制，而且不影响服务质量。万科物业的岗位设置和人员配置非常的合理科学，使每名员工充分发挥自身的作用，尽最大限度避免了各职能部门间的重复劳动，加快了运行速度，提高了工作效率，降低了管理成本。而合理的用人机制也非常重要，万科物业注重的是品质，员工的服务意识显得尤为重要。如何在社会中找到服务意识强，工资要求又并不高的人才，并可以留住这些人才并不是易事。在资源采购方面，物业公司的物资需求品种相对比较集中，比如办公用品、工程维修配件、员工保洁用品等通用物资很多，因此，万科物业经过评估，选择合格供方建立长期合作关系，达到控制物资的质量及采购成本的目的，万科物业通过这种措施，实现了利用采购的规模效应来降低采购成本。在能源消耗方面，万科物业将节能降耗作为各项目业绩的考核目标之一，同时也采取很多节能的措施：组织专业技术人员，根据各项目具体情况，加大对用电设备的维修保养力度，尽可能减少设备自身的能耗；每月召开一次节能专题研讨会，对各项目的节能情况进行研究分析，提出进一步节能方法；根据国家峰、谷、平电价规定，在确保社区各项设施设备正常运行的基础，调整用电时间。通过以上措施，万科物业的能源费用得到很大程度的减少。2.3项目质量管理问题对于以服务水平衡量企业强弱的物业管理行业来说，身为物业行业的老大，万科物业做的非常成功，逐渐形成的品牌形象也使得万科物业成为众多顾客选择万科房子的原因。万科物业的管理模式很多，比如第五食堂、三大管家等等。但是，如此多的商业形式给企业带来的是品牌影响上的风险。所以扬长避短，精准定位：做什么、不做什么，用什么手段、不用什么手段，以什么为主、以什么为辅，这是企业经营的入门大事。每个企业的资源都是很有限的，而市场却很大，竞争又异常激烈，如果没有准确的定位，四面出击容易把战线拉得太长而导致兵力过于分散，无法形成局部优势，这对万科品牌的口碑影响并不是好事。如果企业经营定位准确，填补了市场的空白，或找到了竞争不激烈的细分市场，则成功率会大大提高。4、 调整后的物业管理与万科物业管理的改进措施1. 调整后的物业管理住宅物业虽然市场规模庞大，但住宅物业管理的利润率较低，大部分住宅物业公司仅能实现微利或略有亏损；而且住宅物业普遍由开发商自有物业公司管理，在各种物业形态上市场化率最低；对于开发商来讲，良好的物业管理可以显著的提升业主对开发商的客户满意度，提升楼盘的品质与价值，从而提升开发商的品牌。因此，调整后的万科物业管理模式将会呈现以下的一些趋势：1.1共管式管理成立业主委会，使管理处与住户之间关系大大改观。住户在真正关注社区建设的同时，也规范了自身的行为，管理处的日常工作也容易顺利开展，管理处和住户有如一家人，改变了“管”与“ 被 管 ”的关系。长期的沟通、接触、服务，使得业主与物业管理人员互相关心、支持、信赖，住户外出时钥匙留给管理处代管，小孩放学由管理处人员接送等，这些都是小区实行“共管”后，业主对物业工作人员的信任体现。全体业主与管理处共同维护社区环境，共同建设温馨家园，从而真正实现共管式的物业管理模式。1.2酒店式管理酒店式管理即使业主在社区内享受到高级酒店的服务，广大业户亲身体验了万科物业的优质服务，顾客满意度和忠诚度不断提升。要体现酒店式服务，应包括硬件和软件两方面的要求。既要有酒店式的硬件配置，又要有相当水准的酒店式服务，既有家的私密性和生活氛围，又有酒店的良好环境和专业服务。1.3无人化管理无人化管理模式是物业形态变化与新技术变革相结合的产物。“无人化管理”，并非真正的“无人”，而是在提升物业管理技术含量的同时，强调将管理服务作业对业主生活的干扰降至最低程度。使业主感觉身边虽然没有服务人员，但生活中的问题可以及时解决，体现了对业主生活空间的尊重和对业主生活质量的责任感，同时以最高的效率及时满足客户日常的服务需求。1.4个性化管理在以往的管理服务模式中，物业管理公司主要负责打理的是物业的公共部分，在顾客服务方面，一般也只注重业主群体的共同需求，而没有充分顾及不同业主在职业、家庭人员组成、年龄结构、对物业使用功能、生活习惯等方面的差异性，从而在服务需求上所存在的不同的个性需求。个性化服务，其涵义就是在满足业主共同需求的基础上，同时能够使不同业主的特殊需求得到满足。个性化管理服务，其目的是将管理服务模式从无差异的大众化管理服务上升到个性化管理服务的新境界，真正体现“全心全意全为您”的管理服务精神。个性化管理服务是原有模式的延伸。其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，更重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开启一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目。模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。个性化管理服务有两方面的含义：一是个性化管理，即是在常规性管理工作之外的，针对单个业主的单元物业所提供的一种特别管理，如对每户建立独立的房屋维修记录档案、独立中央空调保养维修记录、给排水、电设备维修记录等，根据不同的运行情况拟定检修计划。二是个性化服务，即是在常规性服务之外，能够针对业主特殊需要的服务。重点是放在个性化服务上。1.5体验式管理通过体验式服务模式的推行，小区业主不仅感受到了自然赋予社区内的全新体验式生活，通过这种管理与服务，更看到人类社会高速发展的今天人们对生活的追求是绿色、健康、环保，而这一切的得来就需要人类在现有基础之上的维护和营造。通过引导人们的这种主流思想，通过亲身的参与、观察实践、总结分析，从而影响人们更加坚定信念、端正认识去积极主动的尝试。可以说，“体验式物业管理”将精致细微的物业管理服务推到了极致，使物业管理的每个服务过程都成为业主的一次内心的愉快历程和享受，把物业管理从关注对建筑和环境维护、提供周到细致的服务，升华到关注业主心理舒适度和心境质量的崭新境界。2. 万科物业管理的改进措施2.1组织结构改进措施万科物业的组织结构中，项目经理的岗位至关重要，选择合适的人选可以降低此类风险。首先，各项目的情况都不相同，项目经理的更换对项目组织结构稳定性有一定的影响，此时并不合适在公司外部招聘，从项目内部人员提拔是个很好的办法，这样不仅保持住项目组织的稳定性，还可以激发员工的工作积极性。公司也应该对候选人做出筛选、考核，选出在项目中威信高，责任感强，管理能力强者为佳。第二，万科物业在全国拥有将近20000名员工，如此庞大的员工数量带来的风险非常大的。要保持如此多数量员工的素质和服务质量不是很容易，如果出现严重的员工恶劣行为，对企业的影响可想而知。所以在平时的员工关系，和基层员工的日常引导上面一定要落实到负责人，确保员工情绪稳定，服务质量不会下降。 各项目之间的交流可以通过各项目经理间的沟通解决，每周举行一次项目经理沟通会，使大家将各自项目存在的问题分析交流，项目经理再向基层员工传达会议内容，这样其他项目也可以预防同类问题的发生。还可以举行项目间的活动，增加员工之间的交流，增强团队意识。第三，员工自身的安全问题也会给企业带来风险，在万科物业，每年的员工工伤的次数并不在少数，一旦出现工伤事件，员工要享受带薪休假，这样就会影响到服务质量，增加用工成本，所以要避免员工出现安全问题。在工作环境方面，要做到没有危险危害物品的存在，在员工处理危险突发事件时，要做好安全措施，在生活方面，提醒员工在上下班的出行安全。第四，在新的劳动法颁布之后，企业的用工风险明显增加，劳务派遣对于服务行业是个规避风险很好的选择，但员工管理方面难度就会增加。所以，万科物业的业务应该多采用外包形式，只要保证外包公司的质量合格，用工风险就会大大降低。2.2成本管理改进措施成本管理主要的问题就是如何在社会中找到服务意识强，工资要求又并不高的人才，并可以留住这些人才。这个问题时服务行业普遍面临的问题，如果企业严重缺人，服务质量一定会有所下降，口碑也会随之下降，产生的负面效果会导致恶性循环，一定要避免此类问题的方生。在招聘方面，服务行业并不能提供像生产行业那样高的薪资条件，所以，要注重同行业之间的竞争。给应聘者提供在行业内处于有竞争力的薪资，加上万科物业的品牌影响力，和透明的管理晋升机制，会吸引希望在服务行业发展的人才。在员工保有方面，给员工提供良好的企业氛围，增加司龄奖金满足员工对物质的需求；举办员工关系活动，增强员工对同事公司的情感；提供各种培训，使员工自身素质快速成长；增加行业认同度，实现自我价值与责任感。这些措施增强员工稳定度，减少了招聘时浪费的人力与财力，降低了成本，加强了企业实力。2.3质量管理改进措施在服务质量管理方面，品质部在万科物业中扮演着非常重要的角色，该部门的主要职能即制定公司服务质量的标准和管理制度，实施监督工作等。服务质量的保证需要从基层员工做起，基层员工是与业主沟通最多的，所以，员工的服务意识非常的重要。在招聘环节，服务意识作为十分重要的评判标准，针对在职员工，日常的培训工作必然是不可缺少的。每周，公司可以组织一次基层员工主管的服务意识的培训，在每日员工上岗前十分钟将培训内容传达给每位员工。品质部与安全管理部的巡查工作对服务质量的保证也是尤为重要，品质部每季度定期向各项目的管理社区发书面调查表，或通过当面交流、电话访问等形式，征求业主的意见与建议，并对满意度进行统计分析以找出存在的问题，总结业主的意见和建议，并通知各项目管理处及时纠正或预防。安全管理部要不定期的对各项目的安全情况进行巡查、夜检、模拟盗窃，并确保检查质量。如果项目检查不合格，将对基层负责人与项目经理进行惩罚，并做总结工作。万科物业的投诉反馈平台也需要提高。当业主投诉电话打入后，各项目将投诉信息记录存储在计算机中，如果是有效投诉，必须在两个小时之内给出解决方案。投诉电话必须是24小时人工服务，这也显示出万科物业对服务的重视。合作服务部负责公司与外部公司合作中产品质量的把控，在第五食堂、拎包入住、团购活动等服务中，商品的质量绝对不能出现任何问题。确定合格供方，检查供方供货的认真才能使得万科物业品牌深得人