某厂erp实施总结报告

甲方ERP实施总结报告(一字未修改)ERP一期工作总结近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是2006年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。一、精心准备：有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，我厂此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP，我们的做法是：1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。2006年，我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2006年8月到11月最终签订实施ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。二、确定范围：1.项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。2.先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，原则上不考虑流程再造。减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范.3.力争实现包括生产管理在内的多模块一次同时上线运行。以往实施的ERP系统多数未上生产模块。咨询顾问也曾建议采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的成功经验可参考的情况下，我们认真研究并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系统压力测试不充分的情况下，按计划于2006年12月25日，各模块同时模拟上线运行。为2007年1月4日实现包括生产管理在内的各模块一次同时上线运行，提供了基础。三、落实方法和组织机构：1.确定实施策略：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。厂部于2006年11月22日专门召开实施动员大会，全体厂领导和各部门主要负责人参加，为整体推进作好了思想和组织准备。对信息化工作进行了的总体规划，制订了信息化建设的目标，确定了分二期实施的具体方案，突出了实施销售、生产、采购、仓储等业务流程范围。项目分二期四个阶段进行，第一阶段保证到2007年1月4日系统正式上线运行；第二阶段,2007年1月4日到3月31日ERP基础物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段2007年4到6月，规范数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进行（目前正在筹备中，即将启动）完成个性查询和适合我厂的报表。2.厂级管理层的参于和支持是成功的保障。厂部给予项目足够的重视，厂领导亲自参于并指导项目的实施和流程的制订，在多次会议上宣传表态，并示范和带头使用，为成功实施奠定了基础。各部门主管直接参与，对项目的成功也具有十分重要的作用，促进了各部门之间的相互合作，加速了系统实施进度。3.明确实施的指导思想：A、贯彻落实厂部精细化管理的目标；B、全面核清实物资产；C、为现场管理提供方便，及时动态反应经营生产活动。D、在不改变大的流程的前提下，探索物资管理的新方法和提高物资管理使用效能，开放物资数据，加强监督，合理储备；E、明确职责，探索管理新思路，提高管理效率，并进而提高企业经济效率。4.制订实施的原则：一是整体性原则。产、供、销模块同时上线，生产经营活动全面反映。二是有效性原则。设计的流程是可执行、有用的。职责、操作、控制都是简单可行的；管理目标是明确的。三是简化原则。整个流程体系尽可能简化，并突出重点，体现变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原则。四是关键控制的原则。流程设计要考虑到分层的控制，为各部门有效管理服务。各部门管理也要确保流程的有效运行。流程应有负责单位，有控制点，控制得到落实。五是规范性原则。流程和流程依托的基础工作、基础文件、基础信息要规范，不产生歧义。5.分段实施，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理经验、精通ERP系统的实施规律和项目管理人才，缺少能够指导我厂在成功实施ERP的同时实现企业管理转变的人才，只能边实施边探索。6.明确管理的改进是实施工作的核心，由高层管理人员亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。7.指定实施部门，负责实施过程中重大问题的决策、负责项目、实施过程的具体组织、监督和检查：四、正式实施：厂部确定物管中心负责组织落实这次工作，23日正式签订实施合同，秋葵公司实施顾问到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进行现场培训，并开始录入初始数据。我们从以下几方面开展工作：制定实施计划，总体需求调查，总体解决方案和详细解决方案设计。软件功能模拟运行，用户化，实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准则与工作规程；总结评议，不断改进。对不同层次人员进行连续、反复的培训。通过沟通和交流，让咨询顾问对我厂生产工艺和具体业务流程有了基本了解，促进了软件和我厂实际情况的结合，使软件改进更好的服务于我厂。对中层以上管理人员、项目实施人员、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进行了不同层面的ERP知识的介绍，ERP系统知识和系统操作的培训。开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑操作水平和标准化管理意识较弱，在基础数据的整理、业务流程标准化等方面反复探讨研究，制订较为简单易行的方案，便于实施。进度管理。虽然多次调整实施计划，但项目总体的实施进度和质量达到预期目的。克服困难。在系统上线前，实施人员连续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，大部分实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使整个项目功亏一篑。为此进行了组织动员，鼓励大家坚定信念，振奋士气，闯过了最艰难的阶段，保证了一次上线成功。五、实施大事记：06年11月22日，厂部召开实施动员大会。06年11月23日，咨询顾问正式进场。06年11月24日，开始实施。06年12月25日，系统模拟运行。07年1月4日,系统正式上线。07年3月31日，各管理模块开始收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;07年4月，配合系统的控管制度基本建立，从价格体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;07年5月，制订二期实施规划和目标。六、实施ERP的经验：1、厂部领导的有力支持。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为ERP的实施必然要面临很多的困难，需要领导层出面把员工调动起来。领导层的强力推动和职工的密切配合，ERP系统的实施就有了保障。对于企业来说，流程改变意味着相关人员工作方式的调整。如果流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪。因此，如果没有厂“一把手”和内部各部门的“一把手”的大力支持，实施ERP就不会取得成功。2.项目定位准确。实施ERP，必须和我厂的发展战略目标紧密结合。ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。我厂实施ERP在厂部的指导下，能站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。3.尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和ERP实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。4.重视培训。 一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故厂领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前和实施中，能够以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教导，简单易懂可操作，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。七、实施阶段性效果有形的收益可总结为：1.提高企业综合竞争能力。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，提高了企业应变和竞争能力。2.提高了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，提高了工作效率。以前，如需要一份报表，要收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。用标准化的流程进行了工作规范，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很容易发现和解决。3.有利于效益分析，产品成本、部件成本准确性得到较大程度的提高，解决了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目标成本控制。4.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范清晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进行相关数据的查询，规范及时。5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。信息化完成了前期调研、应用培训、业务流程规范、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作，实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。6.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。而无形的收益可总结为：1.管理知识的提高。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单提高基层人员的管理意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。2业务流程的改进。建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流程，以决定最佳的业务模式。3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。八、主要教训：1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多工作没有到位，造成人为因素过多，培训不足，职工一时难以适应。2、基础资料缺乏。建立我厂的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，增加了实施难度，影响实施进度和质量。3、核算基础薄弱。数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。要重视原始数据。4、个别部门管理职责不清，管理手段和技能落后。5、员工培训不足。九、几点建议：1.进一步统一和强化几个思想。业务管理流程化的思想；职责单一、责任明确的思想；面向市场、快速响应顾客的思想组织架构扁平化的思想；2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对管理业务进行适当的改进。通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高工作效率。通过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本等各种供、产、销及成本和财务信息，消除信息孤岛，提高工作和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1为产品大类，DZW1型，001表示该产品的第一个零件，如箱体，01为材质等，这样表示的方法便于非技术人员管理，便于编制BOM，有限记忆。4.发挥系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。5.逐步实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。系统可以通过应用订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。6.加大人力投入，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产经营活动中离不开的。因此我们实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。7.重视培训、教育，重视提高全员素质，重视数据的准确与完整有严格的工作纪律，应加强制定严明的工作规程和准则。8.建立严格的奖惩机制。9.树立信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程观念。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。2007年5月8日附:下图为主要的生产部分流程图示例:中小企业进销存财务一体化上线业务方案在目前的情况下，中小企业的ERP系统上线成功率一直较低，究其原因，其中有一些软件的问题，还有一些是企业方的人员配合问题，但是更多的是项目实施管理的问题。可以说，项目实施的关键点的把握对一个项目实施的成败起着至关重要的作用，如果条件具备，实施管理得到，经过2-3个月的实施，业务系统成功上线也不是没有可能。中小企业的ERP系统实施的模块一般较少，一般只是进销存财务部分，具体来说就包括：采购、销售、库存、财务，其中财务主要包括财务总账、应收、应付、现金、固定资产、财务报表等，我们估计称之为“简版ERP”。针对这些业务，在业务处理上一般只是需要能够管理到基本的业务流程和一些管理控制点，并没有一些复杂的业务，可以说各企业的业务处理流程基本相似，即使有一些复杂的业务也可以通过简单的业务流程来处理，例如第三方供货等。目前在市场上销售的主要ERP产品中都能提供很好的解决方案，经过这么多年的市场磨练，软件的成熟度已经大大提高，而且在很多企业也不乏成功的案例。所以说，从软件适应性来说，在简版ERP产品的解决方案上基本不存在什么问题。在ERP实施的过程中，不乏一些企业是因为赶潮流等原因选择购买和实施ERP，但是更多的企业是从自身的需要出发，是为了能够加强自身的管理，不论是从短期还是从长远来说，对企业是有利的。可以肯定地说企业的主动性是很高的，至少从各企业的高层来说是支持的。基于以上的情况，在理想状态下，实施一套简版ERP的周期大概为2-3个月，对于软件实施方来说还可以剔除一些不需要在现场的时间。关于简版ERP的实施周期具体可以分为：(1) 实施的第一个月。前半个月是做一些事务性工作，例如开启动会、项目人员协调确定等，下半月为进行基础数据准备及录入、准备期初、业务方案的起草和讨论，对于一些项目还可以加上一些业务调研的时间。(2) 实施的第二个月。组织人员进行期初数据录入、处理正常业务、确定一些报表样式。(3) 实施的第三个月。组织相关人员核对报表、处理出现的问题，这部分一般半个月就可以结束。也就是说，如果不需要稳定运行的情况，整个实施周期为2个半月，实现的效果为基本的业务流程、输出进销存财务的相关报表、实现主要的业务控制点。为了真正实现上述的快速化实施上线，需要把握好实施的一些关键环节，事先做好计划，在实施的过程中不断监控计划，确保计划的有效执行。首先需要说明的实施的计划，在实施的过程至少应制定三部分计划，分别为：基础数据准备的计划、期初数据录入的计划、业务数据同步的计划。此三部分计划的内容必须在企业方的实施小组内部形成一致意见，实施方需要提供必要的协助，这样可以确保计划的严肃性和有效性。对于上述三个计划的完成时间节点也需要重点关注，针对不同的计划内容，要求也不尽相同：(1)基础数据部分，基础数据的准备内容需要根据基本的业务流程方案和编码方案来确定，这部分实施内容的完成时间应该是在上线月份前一个月的月底前完成，如果业务数据量较大，可以先整理和录入一些常用的基础数据，其他的基础数据在实际需要时录入。例如可以只录入一些近期有业务发生或者有账户余额的客户信息，对于其他客户信息可以在实际需要时录入。如果企业的人员有一定的经验，可以提前整理和准备一些常用的数据，例如物料、供应商、客户等。(2)期初数据部分，需要区分影响日常业务发生的期初数据还是影响月底业务的期初数据，或者是实际发生时才需要。例如库存，就是属于影响日常业务发生的期初数据，对于财务总账期初余额则是属于影响月底业务的期初数据，一些未完成的销售订单或者采购订单就属于实际发生时才需要。对于库存期初数据等影响日常业务发生的业务数据，可以在上线月份前一个的月底开始进行准备，建议在上线月份开始的2-3天内全部输入完成。为了完成该部分任务，需要重点协调好相关人员进行数据的录入;而对于一些只是影响月底业务的期初数据以及实际发生时才需要的期初数据，可以稍后完成，建议在上线月份的10-15天之内完成，具体可以根据情况进行确定。在进行期初数据的录入时，需要分清各数据的完成先后顺寻，还需要关注数据勾稽关系的核对工作。为了避免期初数据在核对后发生变动，一般建议在相关工作完成后及时回收相关的权限，避免由于误操作等原因导致期初数据异常。如果企业的人员有一定的经验，可以提前做一些准备工作，例如库存盘点、同供应商核对货到票未到的估价清单、同客户核对发出商品的情况、确定总账明细账对账标准等。(3)业务数据的同步问题是一个需要特别关注的点，由于期初数据录入需要一定时间和开始上线时系统使用不熟练等原因，一般业务数据并不能及时在系统中处理，而这部分数据是否能够做到同步直接影响日常业务是否能够正常在系统中流转，所以说这一步是至关重要。上述三个计划顺利完成后，可以说企业的正常业务已经在ERP系统中正常处理了，上线月份的前半个月也基本过去，剩下的半个月主要对正常业务的一些完善过程。在ERP实施的过程中，除了实现正常业务在ERP系统中正常的流转，还需要通过一些手段来保障系统的正常运转以及实现一些主要的业务控制点。(1) 在保障系统运行方面，可以从明确岗位职责、完善系统权限管理、单据直接通过系统打印等方面来开展相应的工作。通过明确具体的流程岗位职责，特别是ERP系统业务流程的相关人员岗位职责，可以避免一些事务的责任落空导致业务流程中断;通过完善系统权限管理可以避免越权操作或者误操作，同时也是岗位责任明确的保障;单据直接通过系统打印，一方面可以避免日常的书写错误，保障数据的准确性，同时也可以确保相关的业务确实在ERP系统进行了相关的业务处理。当然，在系统实施的过程中也需要结合具体情况采取一些其他的措施。(2) 在此期间可以实现一些主要的业务控制点。在确定业务方案时双方会根据需要确定一部分业务控制点，在具体实施上线后，还可以根据实际需要进行适当的调整以及增加一些业务控制点。可以说，通过此半个月的磨练，业务人员基本能进行系统的日常业务操作。在进行日常业务处理的同时，还需要就一些日常的报表和月底需要输出的报表的样式进行定义，例如生产领料单的样式、库存月报表的样式、财务报表的样式等。经过一个月的业务运转以后，接下来就是输出相关的报表，这可以说是业务实施的最后一个环节。一般情况下，实际的业务情况同系统的磨合期必然会出现一些这样或者那样的问题，这些往往在输出库存、财务等相关报表时会得到集中的爆发。输出相关报表的周期建议控制在半个月之内，对于一些需要上报的报表必须在要求前完成。这部分工作的主要内容主要包括数据的核对和调整。完成了上述的工作以后，实施双方就可以按照要求进行项目的验收工作了。需要说明的是，一般情况下，项目实施的过程中总会有一些暂时没有条件解决的问题，对于这部分问题需要双方针对具体原因做具体的备忘。以上的这套实施方案是基于两个假设来开展的，第一个假设就是软件能够满足企业大部分的业务情况，第二个假设就是实施双方通力合作。一般情况下，简版ERP的项目金额较小，可以说双方的关注程度相对来说都不会特别高，作为项目的主要责任人更是需要把握住上述的一些关键点，集中精力对主要问题进行突破，顺利实现项目的实施上线。有两点需要说明：第一，以上采用的方式是直接上线的方式，在报表输出后验收的方式，不同于先测试方案，上线切换成功即验收的方式;第二，现在的一些中小企业逐渐开始引入车间的生产管理以及产品成本的核算，在此就不做过多的阐述。ERP项目实施总结“四步对接”论作为一家塑胶生产企业，祥星拥有足够多的客户资源，但祥星的所有客户都有成熟的信息系统，祥星该如何设计自己的系统平台，以实现与客户系统的完美衔接呢？虽然在业界流传这样一句话：上ERP找死，不上ERP等死，作为一家从事塑胶模具制造企业的行政董事，王亮华还是咬咬牙，上了ERP系统。至今，系统已经运行一个多月了，效果还算比较满意，王亮华悬着的心终于稍稍落地了。客户要求上ERP系统王亮华所在的祥星（深圳）控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集团下属的子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和装配成品等多种项目。目前，祥星的工厂面积达到了35000平方米，员工800多人，其客户遍布全球数十个国家和地区，包括理光、佳能、爱普生、惠普、戴尔等多家国际知名企业。但是从2005年开始，王亮华日渐觉得公司的生出规模扩大了，产品的品质增加了，但是客户的不满程度也增加了。他明白问题出在哪里，公司的规模虽然很大，生产、加工是现代化了，但其管理、统计、库存、订单的处理等，仍然没有一套严格的管理流程。而作为客户方来讲，客户大多有成熟、完善的ERP系统，他们对自己的供应商要求也越来越高，对方是否有成熟的系统平台来支撑自己的业务，也成为这些客户考察其供应商的一个关键指标。2005伊始，启动ERP项目被正式被提到了议事日程。王亮华成为这个项目的负责人。“系统对接”成选型关键接手项目之后，王亮华开始向多家知名ERP厂商了解他们的产品，最终，敲定了神州数码的易飞ERP。据王亮华讲，之所以选择易飞ERP，在于神州数码管理系统有限公司深圳咨询部的经理龚胜，向他描述了实施ERP的“四步对接”论。记者随后电话联系了这个项目的设计者龚胜，据龚胜表示，在了解了这个项目之后，他从对方的需求出发，提出了实施ERP的“四步对接”论。首先，从祥星的客户都已经有比较成熟、完善的ERP系统出发，确立了祥星的ERP系统必须具备与客户单据号码对应、客户的物料编号必须与祥星的物料标号相对应的基本原则。这样保障了祥星与自己的客户之间，进行信息以及订单的无缝沟通。第二，制定完整的计划。系统上线之后，要能够准确给出物料控制的详细计划。对于一家制造企业来讲，任何一个订单的变更，都将直接影响到物料计划的变更，采购计划的变更，甚至会直接影响到生产线的调控，完整的计划有助于企业随时调动自己的资源，并做出最快调整。第三，能够调控车间现场。材料、物料的挪用，操作标准的消耗，回收物料的管理等，都会影响到整个企业的生产流程。在生产的过程中，如果能为生产提供准确的数据，则有助于管理整个生产流程，同时，也能给决策者提供最佳的成本预算依据。第四，系统能够依据成本核算，提供差异化分析的依据。对于制造企业，提供最佳分析对比数据，有利于控制和改善成本。在生产中，通过核算产品的整体生产成本，能够详细给出任一产品其生产所需的物料、人工、制造等的费用，并能够进行不同批次产品之间的横向差异化比较，以找出成本变异的缘由，并依此提出改善建议。不过，作为一家大型的制造型企业，龚胜的“四步对接”论，虽然解决了生产制造中所存在的不足，但是祥星的一线员工，大多对ERP了解甚少。王亮华说，在企业内部，员工的个体情况各不相同，任何一项事务的下达，都需要多次与各部门及员工沟通协调，对于上线ERP，也做了多次培训。在实施ERP之前，他们就请来神州数码的技术人员，进行了三个月的系统功能模块的培训、操作的培训，并进行了实战模拟演习，让每一个员工都从中切实了解到了自己在整个ERP系统中，所扮演的角色，从事的职位。同时，针对关键部门的具体人员，还请神州数码方面的专家进行了单独的指导和培训，这段时间大概也持续了将近一个月的时间。之后，祥星又制定了详细的针对各个部门的ERP辅导书，以帮助不同部门的员工完成自己的作业。ERP上线7周初见成效“从8月初系统上线，到现在已经有7周，系统的运行非常稳定。”谈起目前的运行状态，王亮华多少还是兴奋的。据他讲，在系统上线之前，企业的库存准确率经常在83左右徘徊，从8月开始，企业的库存准确率已经上升到了96，这对企业原材料的采购、生产线的运作、生产计划的制定，都提供了直接的指导依据。其次，客户的交期达成率也有了很大的提高，从之前在8090之间的浮动，提升到了目前连续7周维持在99的水平之上，增加了客户的诚信度。第三，增加了计划的准确性。通过系统的MRP（物料需求计划）功能，采购人员可以自动得出生产计划、采购计划，而且订单也可以直接下发，不再需要人力运算，同时还降低了差错率。最后，也是很重要的一点，系统的上线，消除了企业各个部门之间的隔阂，企业的任何一个员工，都可以通过这套系统，了解到其他部门的工作。现在，部门之间合作的机会正在逐渐增多，而这种工作模式，不但增加了员工的眼界，还增强了员工的工作能力。7 ERP项目实施管理工作经验及体会 7.1 公司领导的高度重视和支持始终如一，特别是公司领导层的参与，是保证项目的持续进行的原动力。 在项目实施的过程中，每个关键环节项目组都及时与公司有关领导进行沟通，取得领导的理解和支持。公司领导直接参与了项目实施方案的讨论，在实施过程中重大问题都有公司主管经理进行决策；项目组对实施情况每月都做了专题报告，向公司领导进行汇报，使公司领导能够及时掌握项目的实施及运行情况。 ERP项目人们都说是一把手工程，但对于一把手工程，我们认为应当有正确的理解。由于企业面临非常激烈的市场竞争，生产经营任务很重，压力巨大，因此寄希望于一把手参与整个项目的实施过程或者要求企业领导对每个环节都给予极大关注，虽然是最为理想但又往往不太现实。通过我们在ERP项目实施过程中的体会，企业领导对 “一把手工程”的重视，更重要的是体现在对项目实施小组以高度的信任和坚定不移的支持。在ERP项目实施初期，当我们遇到了各种阻力和众多不同意见时，公司领导力排众议，要求各业务部门按照ERP的管理思想调整各自的工作方式，通过培训尽快适应ERP的管理要求，从而保证了ERP项目实施的顺利进行。公司领导的这种始终如一的高度信任和支持，就是推动ERP项目实施的最大的原动力。 西瓷公司的信息化项目得到省、市、西电公司等上级主管部门的大力支持和扶持。西瓷公司的ERP项目被市科技局列入了西安市2002年度制造业信息化专项计划，有关领导和专家为我们提供了大量的技术咨询和专业指导，对我们ERP项目的顺利实施起到了非常重要的促进作用。 7.2 建立完整、统一数据库是实现企业现代化管理的基础 a、物料数据库涵盖企业所有的物料种类，真正做到物料数据完整、统一 企业的物料除了产品、零部件以外，还包括备件、杂品、办公用品等等，长期以来这些数据仅限于部门使用，没有统一的编码，名称不规范，无法进行快速的识别，这就对企业内部数据信息的共享、利用造成了很大的障碍。 通过ERP项目的实施，我们建立了以产品及零部件数据为主，涵盖了企业所有物料种类的、完整、统一物料数据库，确保了所有物料均出自同一数据库，使用同一帐套进行管理，所有单据均出自ERP系统。这样做虽然大大增加了ERP项目实施的复杂性和实施难度，并为此做了大量艰苦、细致的工作，但效果是ERP系统管理覆盖面大，业务范围广，信息集成度高，从而彻底改变了企业物料数据混乱、无法共享的问题，使企业在几十年的生产经营过程中首次做到了所有物料数据信息的完整、统一，为实现企业的现代化管理打下了良好的基础。 b、建立了完整、清晰的客商档案数据库 在ERP项目实施之前，客户和供应商资料由多个部门分别管理，管理权限不明确。由于客户的变动非常大，其变化很难及时进行修改、调整，企业的应收、应付账款无法做到实时准确、从而很容易形成死帐、坏帐。在ERP项目的实施过程中，我们通过对企业所有客户、供应商的资料反复清理、核对、整顿，建立起完整、清晰了客商数据库，使客商变动信息可以及时得到更新，从而保证了客商资料的准确和唯一性。 客商档案数据库的建立，保证了客商信息在ERP系统中能够被正确的共享，同时也使财务部门对应收应付情况的及时监控成为可能，对于加强企业财务的管理和监控起到了非常重要的作用，这也是建立ERP系统为企业带来的实实在在的应用成果。 c、一个切合企业实际物料数据编码体系，是建立完整统一的企业数据库重要基础。物料数据编码体系可根据企业实际情况确定，但编码体系无论是复杂还是简单，有一点需要特别注意：对制造业来说，都有相对完整的产品编号规则，这是企业的宝贵资源；在实施ERP 项目时，应当最大限度的继承以往产品编号及其规则，使其成为ERP系统编码体系的一部分，而决不要丢掉这些资源而追求所谓的“全新体系”，这也是我们ERP项目实施一个非常重要的体会。 7.3 规范管理业务流程是提高企业管理水平最重要的一步 实施ERP项目，许多专家都非常关注“业务流程再造”，但以我们在项目实施中的体会，对管理相对薄弱的国有企业，“规范管理业务流程”也许更加重要。 企业在长期的管理活动中，都建立相对完整的制度体系，但在制度的执行方面却比较薄弱和混乱。一些业务人员不按制度办事却习以为常，造成财务混乱、家底不清；由于各业务部门之间的业务关系不明确，使推诿、扯皮的现象时有发生。实际上，国企的管理更多的是在制度执行上的落后不是因为制度不建全，而是有了制度却不执行，并且缺乏必要的监督机制。 在ERP项目实施过程中，我们通过反复细致的业务调研、分析，制定了详细的“ERP系统实施方案”：应用ERP的管理思想，对企业的管理业务流程进行了规范化的设计，形成完整的业务流程架构，相对清晰的界定了各部门间的业务关系。实施方案经过企业中、高层领导和业务骨干的认真讨论，确认后付诸实施。 由于ERP系统实施方案对企业主要管理业务流程进行了相对清晰的定义，理清了各业务环节的关系；项目实施时以此为依据，在ERP系统中进行了管理业务流程的设置和定义，所以将人为因素的干扰减少到最低。目前，公司的主要管理业务均通过ERP系统完成，使所有业务活动都必须按制度规定进行，从而改变了过去的管理混乱局面，实现了管理业务的规范化运行。也只有在管理规范化的基础上，我们才有可能进一步实施业务流程的再造。 在我们ERP项目实施过程中，即便是实现管理业务规范化，也已经遇到了很大的阻力；经过近两年的运行，ERP系统规范化的运作模式才逐渐的被人们所接受。在传统的国有企业中，如果管理基础薄弱而一开始就实施业务流程再造，将会遇到更大的阻力、遭遇更大的风险，甚至导致项目实施的失败。因此，首先实现管理业务流程的规范化，加上必要的管理业务优化，比一开始就进行业务流程再造，也许更加有效或者效果更好。 7.4 拥有企业自己的专业技术队伍，形成自己的技术支持力量是ERP系统长期正常运行的保证。 为了确保项目实施和今后系统的正常运行，企业必须拥有一支自己的专业技术队伍，形成自己的技术支持力量。在ERP项目的实施过程中，公司特别注意信息化专业技术队伍的建设，公司以信息技术部的技术人员和主要管理部门的业务骨干为主，通过重点培训和培养，使他们掌握了ERP系统的结构、功能，系统的测试、权限、参数设置、数据采集、录入的方法，项目实施、一般问题的处理等等基本技能，形成了一批信息化工作的专业技术骨干，在项目实施及系统运行维护工作中发挥了非常重要作用。 7.5 各业务部门的积极配合和主动参与，是成功实施信息化建设项目的可靠保障。 各业务部门是企业各类管理工作的专家，ERP系统与各项管理业务如何紧密结合，各类管理人员如何运用系统实现管理工作，系统中有哪些问题影响工作的进行，管理业务有哪些环节需要进行改进等等，都需各部门直接参与到项目实施过程中去，只有这样才能及时发现问题，解决问题。 7.6 在ERP项目的实施过程中，西瓷公司和公司对分阶段实施的目标明确，并且达成共识；同时注意合理的引导好企业各层人员的期望值，不断的回顾和总结项目中的成功经验和缺陷，从而保证了项目的实施工作正常进行。 7.7 如果说能否选择适合企业的ERP软件存在的风险的话，那么是否拥有一个高素质的项目实施团队也许是ERP项目成功与否一种更大的风险。 这个团队有两个方面，软件公司的实施顾问和企业的信息技术队伍，这是ERP项目能否成功实施并保持长期有效运行的关键。没有这样的一个团队，再好的ERP系统也难以达到好的应用效果；同样一个好的团队，即使ERP系统功能稍有不足，但如果能够和企业的管理实际有机的结合，充分发挥ERP系统的作用，也会取得好的应用效果。 一个成熟的ERP系统是以信息技术为基础、并且与先进的管理思想相结合的产物，其结构庞大，模块众多、流程复杂；另一方面ERP系统所面对的管理业务又是企业运作的最核心的部分，将这二者有机地结合在一起无疑是一个艰巨而复杂的系统工程。由于ERP项目实施所具有的这种复杂性，这就要求项目实施人员不仅要熟悉ERP系统，同时还必需具有相对