职场江湖课件

职场江湖职场江湖 职场就是一个江湖，在这全新而无序的领地，每时每刻都有新的难 题冒出，每日每夜都有新的奇迹出现，所有的庙堂规则都如哈哈镜般 地扭变，所有的问题都只是暂时的答案，所有的答案最后都变成了问 题。这是一个永远的江湖，这里英雄辈出，残渣泛浮，风生水也起。. For Evaluation Only. Copyright (c) by Foxit Software Company, 2004 - 2007 Edited by Foxit PDF Editor 第一章第一章 尖锋快语尖锋快语 让思想换一种步伐前进，让理性与情绪交互激荡，让眉头与笔头舒张，让思考不再步履蹒跚。也许，没有起承转合的惯 例；也许，没有郑重其事的答案。可是，也许会有心与心的狭路相逢，也许还会有眼与眼的微微一笑。 和谐企业不是纸糊的（1）和谐企业不是纸糊的（1） 随着科学发展观的举国倡导，建设和谐社会日益受到重视。应该说，这项举措的推出，为“避免可能 出现的经济社会问题，巩固改革发展的成果，推动经济可持续发展，最大限度地激发社会各阶层、各群体、 各组织的创造活力，化解各类矛盾和问题”起到了很好的作用。但是，和谐概念在一些场合已被误读并滥 加使用，仿佛任何事物都可以套上和谐外衣，而且只要一套上这件时髦外衣，就可以称得上与时俱进。在 日常生活中，和谐网络、和谐社区、和谐软件、和谐税务、和谐医院等也如雨后春笋般遍地开花，连孩子 们的作文也提倡和谐作文，养猫狗也提倡和谐宠物，吃顿饭也称之为和谐聚会，一时间达到了“华夏无处 不和谐”的地步。 作为与时代同脉搏的企业组织，对于这一理念的跟进速度也不滞后。在建设“和谐社会”口号出现不 久，构建和谐企业的口号也迅速得到普及。不少企业在各自发展战略和企业文化实施纲要中，都不同程度 提出了构建和谐企业的目标，都把提高员工的和谐意识作为创建和谐企业的突破口，以为只要给企业里里 外外粘上和谐，就可以成为和谐企业了。 常理而言，企业组织作为社会组织的一个细胞，跟上时代步伐是适者生存的一种体现。而且，企业能 够主动采纳和谐的经营管理观，员工能够自觉和谐待人处世，本身也是一种文明的启蒙及具象表征。它既 能消除传统管理导致的人际关系紧张、团队意识淡薄，也能缓解企业社会责任意识弱化、漠视员工身心健 康等带来的系列问题，有助于在企业内部形成良好的团队氛围，降低管理成本，加强企业内部的凝聚力。 应该说，这是一种大势所趋的走向，也符合管理人性化的发展规律。 问题在于：第一，和谐企业的定义是什么？至今没有一个可参照的答案，而事实上这种感性色彩浓厚 的语汇，目前尚没有量化的答案，原则上还处于只可意会不可言传的摸索阶段。第二，企业和谐的前提条 件是什么？如果对于开展和谐治企的前提和落实和谐企业的必要条件都不明晰的话，那随之进行的一切努 力，要么成了无本之木、无源之水，要么成了挂在员工嘴边毫无意义的顺口溜。第三，和谐企业的外延是 什么？在目前的和谐词汇中，和谐企业往往与企业的社会责任相挂钩，其范围通常无限拓延。在实际中， 有的企业为了强调和谐而主次不分，对内过度强调人际关系，对外过度强化企业的社会责任，过多承担社 会职能和本应由社会负责的义务，弱化企业是以营利为目的的经济组织体，其结果反而损坏了企业的持续 发展力。 因此，构建和谐企业的口号在一些公司成了“雾里看花”的朦胧风景，从而影响了构建和谐企业的质 量与成效，挫伤了员工参与的积极性，难以让员工打心眼里真正认可，使和谐口号变成了企业口红。这种 肤浅的、浮躁的、片面的追求构建“和谐企业”，必将给企业发展制造人为的障碍，削弱企业对效率与效 益的追求，影响团队学习的成效， 癌变成阻碍企业正常经营管理的智障， 最终影响企业核心竞争力的锻造。 所以，构建和谐企业，必须扎根在企业生存的土壤中，解决与企业兼容的原点问题，使之符合企业生存和 发展的规律，如此才有实践意义，才会产生真正的价值流。 和谐企业应建立在诚信法治、公平正义、原则的基础上。只有追求真诚、依法治企、倡导正气、对员 工的管理“一碗水端平”，员工在企业内才有安全感和归属感，员工才会真心融入企业，才有与社会主流 价值兼容的共同判断标准，员工和员工之间、员工和企业之间才有真诚互助与诚信友爱的人文基础，企业 的和谐才有普遍性意义。反之，如果企业单纯地为和谐而和谐，不要诚信，置公平正义与原则而不顾，和 谐也就成了和稀泥，企业的价值观将被严重扭曲，企业制度的尊严也将荡然无存，最后必将失去广大员工 的信任，失去社会的信任，企业也由此失去了存在的价值。最高法院院长肖扬不久前谈到：和谐不是不要 正义，不是不顾原则。我们所追求的和谐必须是公平的和谐，正义的和谐不能牺牲公平和正义来求得 短暂的和谐。不遵守法律，不讲原则，没有标准，和谐也不会长久，甚至司法的软弱会助纣为虐。胡锦涛 不久前也指出：我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、 安定有序、人与自然和谐相处的社会。美国 IBM 公司曾经是建设和谐企业的“典范”，这家企业上个世纪 八十年代曾经把“以人为本”的企业理念演绎得淋漓尽致，姜汝祥博士曾如是介绍过这家企业当时的极端 情形：在 IBM，对人过分尊重常使人忘记自己的立场，即使某人做得很差，人们出于尊重仍然会说，非常 感谢，我们知道你尽力了。公司出于人道考虑，还曾制定过一个违反商道自然规律的“不解雇政策”，等 等。结果，当弘扬人性、和谐治企变成了不思进取和保守自恋时，当整个企业陷入“你好我好大家好”的 氛围时，IBM 立即在激烈的市场竞争中被远远甩在后面，企业差点被逼到分拆离析的悬崖边缘。后来，郭 士纳临危受命，针对企业不合时宜的弊端，立足商业规律，以客户为导向，从挖掘员工创造力入手，进行 了大刀阔斧的改革，企业由此才重获生机。 和谐企业应建立在制度化管理的基础上。现代企业经营日益专业化和复杂化，制度化管理是其有别于 传统商业的特征，也是现代企业能够迅速发展壮大的基因。构建和谐企业，必须适应这种时代性的特征， 切实融入企业的组织体制、法人治理结构、规章制度等载体，这是企业经营管理的内在要求和重要保证； 同时必须将和谐企业的口号细分为企业的日常管理动作，在一定程度上予以规范化、制度化、程序化。此 外，还必须利用制度的强力推行和强力渗透，促进这种理念在企业内由量的推广裂变为质的转化，最终让 这种价值观上升为一种企业精神文化，才能产生长久的生命力。如果脱离制度管理的基础，一则企业无法 将此细化分解为日常的管理动作，也无法进行科学的目标管理和绩效评估；二则和谐企业这一新概念的产 生因没有制度的强力保障，其生命力通常非常脆弱，最终往往停留在形式的层面，并在另一阵风吹来的时 候自动流产。三则容易滋生官僚主义作风，从而导致本末倒置，把和谐的目标凌驾于企业发展的整体目标 之上。 和谐企业应建立在利益协调的基础上。一个真正和谐的企业，应该协调好员工的各自利益，使之能够 在体制内沟通并解决问题， 同时能够体现基本的“多劳多得”利益分配原则。 否则， 创建和谐企业的口号， 一方面将成为既得利益阶层阻挡后进者的栅栏；另一方面，还因一味强调和谐，企业的经营观将隐性倒退 到“大锅饭”和“平均主义”的轨道上去，最终将不知不觉削弱企业的核心竞争力。有学者称：和谐社会 应当是各类社会资源互相促进而又互相制衡的经纬交织的公民社会。和谐社会应当给各类人群谋取一定的 物质利益，共享社会改革发展成果，提供生存与发展的条件，从而把各类社会资源联合起来，形成合力。 和谐企业不是纸糊的（2）和谐企业不是纸糊的（2） 和谐企业应建立在合理竞争的基础上。从现代企业生存的环境出发，现代社会是一个开放性的信息时 代，开放性社会的特点就是承认人们可以有各自不同的观点，有不同观点就肯定会产生冲突；而没有观点 冲突的只能存在于封闭的农业时代，或者高度独裁的封建政权之中。从企业定义的角度出发，企业是创造 价值的场所，创造价值不仅需要竞争，而且必须鼓励竞争，尊重“优胜劣汰”的自然法则，这样企业才会 进步，才能持续创造为生存而必须产生的价值。从人性冲突的永恒性角度出发，只要有人群的地方就有冲 突，作为社会子系统的企业组织，自然也不能置身其外。所以，构建出一种合理的竞争机制，并把这种竞 争转化成企业前进的源动力，是创建和谐企业的前提条件之一。“狼鹿效应”告诉我们，构建这种竞争氛 围，培育并激发这种竞争“体质”，才是企业生存和长治久安的根本。 和谐企业应建立在合理制衡机制基础上。孟德斯鸠说过：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万 古不易的一条经验”。历史证明，没有制约的权力是最大的不和谐，从中孳生的腐败和不信任可以冲垮任 何企业凝聚力的堤坝。建立合理的制衡机制，需要建立均衡的组织机构，合理搭配岗位需要的各种人才比 例，科学界定因和谐之需而强调的绝对性“员工流失率”、“民主评议合格率”等问题；还需要建立允许 员工发表自己不同见解的园地，落实好员工的知情权、参与权和监督权，才能形成经营管理与民主管理有 机结合的长效机制。 有人曾经这样阐述过：早在两千多年前，以孔子为代表的儒家学派就提出“大同社会”的理想，上世 纪六七十年代欧洲一些国家也提出了社会和谐的理念。这充分说明了一个问题，这种和谐观是种长期性的 行为与系统工程。作为现实的企业人，应该清醒地认识到，我们应为理想而努力，但又要与企业生存的现 实环境和现实条件相结合。也只有如此，经营者才能根据企业的实际，有的放矢地划定出适合自身实际的 和谐定义，由此丰富其内涵和外延，以具体指导企业的经营管理，并为真正的和谐理念添砖加瓦。 第一章 尖锋快语 顾客其 次，执行力的提升应具体分为高、中、低三个层次分析，方有清晰、具体的指导意义，该书的阐述着力点 却只停留在高层，员工层面的执行力虽有提及却也泛泛，最重要的是企业中层执行力完全缺位。再者，该 书立足全盘角度，但方案的提出却是零零散散，方案的性质属于感悟式的随笔，没有层层递进的操作步骤 和精密的分析论证。这就存在四个可能，一是余先生对执行力的内涵、外延以及具体操作方法的认识也很 模糊，这些方案只是余先生顿悟的产物;二是余先生提炼出的执行力提升方案只属于专制型领导运用，因 为只有这样的领导才会把中层干部抛在一边，而能“一竿子插到底”;三是全书阐述视角只局限在高层视 线中，有失偏颇，也不客观;四是这种方案适应的范畴限定在小企业，因为小企业根本不需要什么中层。 这让我想起以前地产界流行的一个笑话，有个别墅项目的汽车通道按设计师的规划设计出来后，发觉不可 行，只得拆掉，探讨原因时才知道这位设计师是骑自行车的，这个别墅汽车通道方案是按他骑自行车的经 验来设计的。 有的思路大而无当，其论证过程牵强生硬。比如企业变革与文化，余先生将企业变革理解为抓住 机遇的意识，把企业文化和凝聚共识视为抓住机遇的底盘，且不论前者理解是否有狭隘机会主义的特性， 单就两者之间的必要性条件即大可斟酌，常理而言，因为机会的稍纵即逝特征，“扎好马步”是很充分但 不是必要性条件，这时候需要的是决策层当机立断的素质，就好比一个国家进入紧急状态时需要的是迅速 裁决而不是“泛泛民主”。从中可以看出，余先生这时候或者是站在大企业的立场，因为这种以文化抓机 遇的做法在大企业中才有其存在的土壤;或者对此的阐述走了标新立异的套路，因为捕捉机遇的理论与方 法已经太多了，余先生的高端观点只有这样谈来才不会与别人雷同，但这会不会与余先生一贯主张的实践 性宗旨构成矛盾?如果这样，不知余先生是否肆意将粉丝们的头脑当成他的跑马场?当然，如果余先生事先 声明一下这本书只适合跨国大企业，或者说说这只是谈谈而已，那也没什么。不然，如果余先生的大小粉 丝将这种“圣经”有板有眼地拿来照本实施，那就可能使很多社会资源白白倒进大海了。 有的书缺乏个人见解。比如有效沟通，在总共 111 千字、121 页的书中，除了余先生讲了几则自 己在香港买书，在上海看电影，还有余太太和小孩炒菜聊天记录外，其他的文字在别的书上都可以看到， 几乎瞧不着余先生的个人见解躲在哪个角落，能看到的只是剪刀和糨糊的影子。 有的书功利性太强。比如中小企业的管理提到，对企业的管理，应该以外聘的培训公司为主，想 想就笑，可能余先生最近腰包有点瘪，不然不会讲出这样的行外话了。行业惯例而言，外面的培训公司再 强，所拟的方案也只能是参照系，也必须结合企业实际才能生效，这方面的问题资深管理者都心知肚明， 其成败案例也实在太多，不提也罢。 试分析，其系列书籍在内地畅销的原因主要是，由于国内的管理启蒙运动刚刚开始，加上目前业界人 士的知识背景不一，许多专业管理学书刊的读者面相对狭窄，由此形成了对这类快餐式书刊的市场需求。 但是，这种浅度浏览将会妨碍深度阅读，影响管理者的思维拓展，仿佛一个人如果常常吃洋快餐的垃圾食 品，就会影响一个人营养结构和正常发育。这种例子其实也不鲜见，就像改革开放初期，国门刚刚洞开， 由于当时人们的知识层次和审美层次尚处初级阶段，于是汪国真的诗、琼瑶的小说，由于通俗易读，一度 也横扫大陆，泛滥成灾。 去年 11 月，重庆君豪大饭店开业时，恰好遇到活的余先生在那开坛授课，亲眼瞄到了余先生眉飞色 舞的神采。不由想起小时候在乡下看到走江湖卖膏药的好汉，“当当”的锣鼓声中粉墨登场，一番唾沫横 飞的呼喊后，丢下几包药丸，从容抹走我们的花花钞票。突发奇思，觉得两者之间还是有些区别，他们之 间一个穿的是笔挺西装，一个穿的是露臂马褂;一个打的是蓝领带，一个扎的是红腰带。 第一章 尖锋快语 中国式管理的淬火与涅槃 第一章 尖锋快语 中国式管理的淬火与涅槃 近段时间以来， 一些以中华传统文化为理论依据， 着力于现代企业经营管理理论研究的书籍不断面市， 如水煮三国、胡雪岩的经营管理、中国式管理、中国式领导、周易商解等纷纷亮相， 其研究的方法、角度让人耳目一新，给当今的企管思维探索领域带来不小的震荡，成为目前的一大看点。 应该说，这是一个极好的态势，作为身受五千年文明熏陶的龙的传人，我们不能数典忘祖，也没有理 由不为我们先贤智慧的薪火相传尽一份心力。更何况在现代企业管理理论穷于应付现实的今天，兼容并蓄 中国传统文化的精华，或许也可以闯出一番新天地。 但是，这股滚滚而来的“企管思潮”中，存有一些“为正名而正名”的现象，它们漠视“现代企业是 一百多年工业文明产物”的客观现实，采用流行的阐述形式，以时尚为标签，把传统种种不分良莠重新包 装出台，矫枉过正，给这项活动埋下隐患。比如，在理论根基探源中，有的人以玄思的形式把儒家精神无 限拔高，作为管理的终极理论。客观而言，儒家精神既存在积极的一面，也存在着崇古非今、过于理想化 而无法实现等先天内伤。以往全面恢复儒家精神的游戏曾在不同的历史时期亮过相:战国时代燕王哙曾效 法最高儒仪，模拟过禅让王位的行为艺术；新朝王莽大帝也倾情出演过举国恢复周礼的大片，结局却都是 一场亡国丧命的闹剧与悲剧。即便晚清“同治中兴”时期超大规模重新粉刷儒家经典的阵势，也挽不回旧 体制在新工业文明浪潮下的衰败步伐。连号称以儒家思想治国的李光耀，后来也公开表示，儒家价值观在 信息时代已经过时。又比如，有的管理理论把和拢人心的“安人”观点作为管理行为的最高指向，但恰恰 忘了中国还有一句古训“生于忧患，死于安乐”，而“狼鹿效应”和“鲶鱼效应”也从不同角度雄辩 地证明了“安而灭”的自然定律。再比如，有的人把中国人传统的“推、拖、拉”和“会而不议、议而不 决、决而不行”奉为管理的无上妙道，却忽视了这些行为都是农耕文明和官僚体制的腐败产物，与现代工 商社会效率化、规范化的基调格格不入；而且，由此产生的管理黑洞和管理成本将于无形中冲垮企业的立 身制度和效率原则、效益原则。此外，还有人把中国人的“权变”视为可大力弘扬的竞争法则，或许这也 是中国人的一种优势，但中国人文传统从来缺乏的就是扎实的“法治”意识，在目前这种素质基础上倡导 人人皆能七十二变的“小聪明”，势必将催成体内的认知对立与方向紊乱，侵蚀企业系统最根本的组织性 “大智慧”， 导致企业无法煅出大兵团协同作战的能力 （对国人另一重要的权谋习性的阐述， 详见拙作“走 出权谋情节”） 。 需要强调的是， 西方人也善“变”， 但西方人之“变”侧重于对事的探究， 中国人之“变” 侧重于对人的拿捏，而且西方人还有个底线就是对“法”一贯的尊重与遵守。 进而言之，即使这些理论在现实中能够得到实施，那也得看中国企业的目标是只想安于中国一隅做个 “土财主”，还是“国际化”的大目标。如果一个企业只想做点小买卖，那对它过多要求似乎大可不必， 虽然全球经济一体化的脚步已挤进家门，但闭起眼睛最起码也可以做到眼不见为净。如果一个企业的目标 是想迈向“国际化”大舞台，那采用中国式管理就等于自缚手脚，就难以在现实中与世界级的大企业同台 对话。即便是与东方文化同源并曾经创造奇迹的日式管理模式，在与世界企业接轨进程中，其“年功序列 制、终身雇用制、企业工会制”三大支柱也陆续土崩瓦解。也许还有人说，或许以后是中国式管理一统天 下的时代，我想以后或许会有，但最起码我们可预知的几代人看不到，套用李敖先生的一句话：“我们要 做先驱，但不要做先烈”。 再拿曾仕强教授新近提出的“M 理论”来说吧，它以“安人、经权、絜矩（将心比心）”为核心理念 而建立的修企模式，号称是中国式管理的巅峰之作。但是，从“M 理论”的立论基础来分析，该模式的论 述都是在领导永远正确的前提下展开的，通篇谈的都是领导如何施号，部下如何合理感应；领导如何建立 威信，部下如何维护伦理等,其无形的前提即领导是一个永不犯错的天生智者。这就有两个问题需要解决： 一个是如果领导素质有限，或者领导判断力时好时坏怎么办？一个是如果领导犯错误了怎么办？倘若一家 企业的全部决策机制和领导力都押宝在这位领导身上，一旦这位领导没有永远恒定的能力，或者偶尔伤风 感冒时，企业马上就会翻车。可以认为，在文字编成的醉人花环下，这不过是一个美丽的“人治”陷阱。 从“M 理论”所教化、实施的对象来分析，该论述建立在所属员工基本都能举一反三，领导一个眼色就能 玲珑剔透的素质基础上。在管理实践中，每位一线管理者都知道，这种素质的员工实际上凤毛麟角，管理 者每天要面对的绝大部分是良莠不齐的员工、初出校园的新人，以及从其他机构转岗的人和一些思想钙化 的“老人”。而“M 理论”如果没有针对这些人群提出有的放矢的方案，和具体的效能提高模式，其理论 基本上可以划归为一种“海市蜃楼”的幻象。从“M 理论”的立论前提来分析，该论述以“人性善”为出 发点，配上一些案例，佐以大量的先哲语录，力图证明人性“美”的一面。这个出发点是好的，谁也不会 反对。但管理是解决问题的一种手段，不是考证和绕口令，也不是一厢情愿的良性初衷就能解决问题。就 沿着该理论曾引证过的“中国历来重儒家轻法家”之说来推演，事实上，中国历代政权的立身架构和统治 体系都是以“人性恶”作为制订各种机制的原点，其本质上全部都是法家思想的产物，这是千古以来的不 言之言，也是各种组织形态的立法普则。换言之，企管理论如果不能事先通透分析人性的弱点，通过“先 小人后君子”预防机制来提醒人、约束人不犯错误或少犯错误，让人们在人性欲壑中先立于不败之地，尔 后求正道发展,事实上将起到诱使与纵容他人犯禁的作用，这是一种不负责任的行为，也是一种“好心” 办坏事的模板。退而言之，即使这种立论前提再正确，也不宜以此来框囿管理万象，伤害万物本性；而如 果试图用一执之言来解释现实中的复杂现象，其理论本身既不严肃也不成熟，而且也伤害“性善”之说本 身，因为“善”的最重要本质之一是兼容。再退一步来说，这种“性善”之说本身就是个争议性的话题， 明李贽对此早已质疑：“至善者无善无不善之谓也，惟无善无不善，乃为至善。惟无可无不可，始为当可 耳。若执一定之说，持刊定死本，而欲印行以通天下后世，是执一也，执一便是害道”。从“M 理论”的 实践性和普遍性意义来分析，该论述所奉行的“安人、经权、絜矩”之说，看上去很美，但一个没有经过 实例印证，只是唯心演绎的说辞，作为一种个性化思考的产物或者一种管理的补充手段也就罢了，自我提 拔为一种理论实属为时过早。如果具体摊演开来，其内容无非就是“员工关怀导向、执行力与权变、沟通 与合作”的变型版等等。 这些东西， 西方的管理学体系已经作了相当完整的阐述， 翻翻百年管理学的著作， 这里不谈也罢。不过，曾教授的种种努力应是积极且具有建设性的，他相当于企管界的金庸和古龙，其论 述虽然大部分只是武侠书中可望而不可及的“飞檐走壁”神功，看上去让人心潮澎湃，想当真却只是水中 捞月，不过由此引发人们对中国式管理的普遍性再思考，应该是大有裨益且功德无量。 尽管如此，我们还是对探索的前景表示乐观。中华民族历经五千年而不衰就是一个无可撼摇的真理， 其中的人文蕴藏内涵丰富、种种学说博大精深。如何“为往圣继绝学，为万世开太平”，继往开来，实现 中国式的“管理复兴”，是我们这一代人肩负的义不容辞的历史使命。 展望未来，只要我们能勇于正视传统文化的优劣长短，胸怀世界，遵循商业规律，以客观、科学、开 放的态度进行系统的探研与实践，有所创造，有所发展，就一定能够把握思维战场的主动权，淬火成金， 打造出经得起事实和历史检验、有利于生产力发展的中国式商道。 第一章 尖锋快语 再侃家族企业 第一章 尖锋快语 再侃家族企业 关于研讨家族企业成败利弊的专著汗牛充栋，再穷侃也很难抖出什么新玩意，而且其中的道理谁都心 知肚明，犯不着我祥林嫂般一句老话唠来叨去个不休。 不久前，一位朋友在谈论相关家族企业的问题时，有人插话说，在西方国家，很多成功的企业也是家 族企业。这句话不经意间拨动了我脑筋的几根弦。我当时就想，其实这人说的也有点道道，家族企业不是 没有成功的案例。但除去一些大家谈得烂到不能再烂的理由之外，是不是还有其他一些我们尚未认识到的 原因？ 记得有这样一则故事，我先说来与大家分享，不知道好玩不好玩。据载，在世界史上，普鲁士大公国 的威廉一世算是个狠角色，在他走马上任不久，就左右开弓燃起战火，而且连战连捷，拓疆万里，不可一 世，其功绩扬名四海。1866 年 10 月的一天，当他在左右簇拥下得意洋洋地来到自己的桑苏西行宫时，看 到不远处有一个又老又破的大风车实在有碍观瞻，他不高兴地下令身边的近亲大臣去把大风车拆掉，大臣 接令后不久“嗵嗵嗵”跑回来告诉威廉这是一家私人磨房。国王不耐烦了，叫大臣无论花多少钱都把磨房 买下来。大臣以国王亲信的身份唾沫横飞地与磨房老头周旋一通，威逼利诱的手段都用了上去，来来往往 侃了三次，但老头就是不肯就范。国王大怒，下令军队把磨房铲平，有抗拒者，就地正法！本来故事到这 里就差不多杀青了，不想那老头还是倔，磨房被拆后，他就在那废墟旁边对着路人哭诉，“国王竟然如此 胡作非为，这国家到底有没有天理！”路人听了个个义愤填膺，一双双拳头挥舞着，“告国王去”！成千 上万的群众上街游行了！法官受理后，竟然在国王缺席的情况下，公正判决威廉一世败诉并作出赔偿。在 强大民意的影响下，国王也老老实实地执行了法院的判决。 这是当年吸引整个欧洲眼球的“王室审判”案件。我想如果把故事的背景挪放在中国，故事的过程应 该是这样的：当大臣与磨房老头首轮接触后，老头肯定眼光闪闪向太阳，一个国王的亲信从天而降，不巴 结什么时候巴结啊，不要说一个磨房，就是十个磨房也得拆，这是您老人家看得起我啊！呵呵，这可是奇 货可居的大买卖啊！而后面的故事应该是胡雪岩版的发展过程。如果老头不幸也那么拎不清，而街上也有 什么群众在唧唧咕咕，那么肯定是大家在群体性嘲笑老头的不识时务。再后面什么法官受理、判决等等玩 意，我连想都不敢想，逃逃。 说了这么多，其实我经常在思考这样一个大头理，国家治理与企业治理事实上也同质同源，同样依托 的都是“民心、民情”。而东西方民众的素质区别尤其“法治”，“自由、平等、博爱”以及“个性化” 等人文底蕴的差异是不是也不同程度地影响着东西方家族企业的治理成效。否则，同样是家族企业，其家 族势力天壤之别的正负影响力之谜我肯定解不开了。 为何这么说呢？大家都知道，很多耳熟能详的成功例子是这样教导我们的，某某人费尽心机认识了某 某高官的亲友，从而攀龙附凤，最后取得了这样那样的成功等等。现实中我们也常常听人家这样炫耀，我 认识某某权贵的亲戚或者亲戚的亲戚，而以此为无上荣光。却从来没有听说过谁以此为耻，或者只是平淡 地说着一个正常的人际关系。最起码我没有听说过，你呢？ 究其实，家族企业的弊端在中国这个人文背景下被成倍放大了。在企业中，一个家族成员无论如何都 会被其主管和同事所看重，这也是人之常情。犯错时，主管下手裁决肯定会抖一抖；论功行赏时，主管眼 睫毛还是会跳一跳。如果有差别的话，只在于主管的手段的高明不高明，方法隐蔽不隐蔽。 假如谁要谴责这种管理弊端的话，我建议首先应声讨的是这种人文弊端。一样的直销业，在美国是一 个正当行业，到了中国却畸变成了“老鼠会”；一样的民主制度，在欧美能催生出灿烂的文明之花，到了 我们同文同祖的台湾岛却水煮出一个空前绝后的“子弹总统”；一样的家族企业，在西方国家因为人人自 重而人人皆有平常心，到了我们身边却因为一个全民化趋炎附势的人文传统，却弹奏出一出出令上帝都戴 墨镜的“三国猛演义”！ 而令我还要困惑的是，不少当年与我同样热血沸情激扬文字的人，现在却不由自主地操练着我们曾经 共同鄙薄过的老套路。我呢，如果机缘附会的话，可能也会。 我想，这最起码也算是我的悲哀吧。 第一章 尖锋快语 以人为本 第一章 尖锋快语 以人为本 看到这个题目我的嘴角就晕菜，为什么呢？有兴趣的人抽空先和我一起去溜达溜达，看看这句风靡业 界，几乎所有企业都想套用的口号，究其实在现实中是什么东东。 诺基亚首先提出“以人为本”，它的崇高理念曾经让我们口口声声传诵不已，可是当我翻阅到这样的 龙头大哥居然也会大面积地隐瞒产品缺陷，而且还被用户告上法庭时，我的头脑立马灌水成了呆鹅。朋友 点拨我，人家诺基亚也要赚钱吧，但它是“以像你这种相信白纸黑字的人为本”。 麦当劳也很喜欢“以人为本”，可是当我们享受完麦叔的美味鸡翅后，在卫生间附近总能看见很多原 来风采迷人的女士小姐们挺没样子地排排队，瞧瞧她们涨红的脸，我终于无师自通了，呵呵，原来麦叔他 老人家是“以男人为本”哦！ 海尔这几年也特曝镜，不久前它新推出的吸油烟机因为漏油被顾客投诉后，号称被规范培训过的客服 维修人员郑重告诉顾客，“这是欧式吸油烟机，不适合中国人用，中国人喜欢煎炒食品，油烟太大，最好 每天擦洗滤油网！”哦呢，难道海尔即使在中国销售的产品也是“以住在中国的欧洲人为本”？ 中国移动的牛逼度大家都如雷贯耳，虽然这几年与联通鹬蚌相争，我们众渔翁们也狂得了一串串蝇头 小利，但它还是趴在“管理”我们的阶段，远没蹿到“服务”我们的地步。眼看这厮近来也口号一个比一 个喊得响亮，不过如果它胆敢在这时候也冒出个“以人为本”的口号哄我们，偶一定乔装打扮混上它的网 站再在那口号上面加一个“本”，也就是中国移动新理念“以本人为本”！ 国内保险公司的业务员们最热情了，无论看见男女老幼都能笑得山花烂漫，大概他们最能“以人为 本”了，可是我瞄到他们推出的保险服务条款，赔付的部分兜来兜去却总是那么几条，什么“重伤啊重病 啊死啦死啦啊”，好可怕，难道他们是“以人为本”。 够好玩吧，不过假如你要问我究竟什么叫“以人为本”，我可能会冒出七八种想法，最后却一种也回 答不上来。呵呵，万一改天你一不小心想出了个好答案，请及时告诉我好吗？到时我请你吃不排队的麦当 劳。 第一章 尖锋快语 培训游戏化 第一章 尖锋快语 培训游戏化 乍一看，一群男男女女勾肩搭背玩经营玩管理，青山绿水配奇招怪式，花头多多，很是时髦很是追酷。 书坊上一些有关管理培训的新潮理论也眼睛发绿，种种说法风生云起，似乎无论培训什么项目都多多少少 来个游戏一番，似乎培训游戏化成了一统江湖的“九阴真经”。问题是，企业经营管理的技能技巧、职员 的素质涵养真的能从游戏化培训中培养出来吗？ 从教育的受众心理学角度分析，一定的教育形式可影响其教育效果。换言之，传授别人青春时尚知识 的，理应创造“疯”一点的气氛；传授别人正统理论的，也应该多一点正儿八经的感觉。也就是说，如果 你打着乱糟糟的发型穿着开洞洞的牛仔裤告诉我什么叫传统修养，我可能告诉你我很难相信你说的这些长 篇大论迷糊汤。 或许有人说，现在满世界都“儿化”一团，培训也应该与时代同步。那我也正想凑上几句，无论这世 界“儿化”也好“嗲化”也好“卡通化”也好，这也只是这世界的一种流行潮，而不是可以涵盖一切的潮 流。最起码如果有人采用这样方式“烘焙”我，我会大声告诉他，你未免太糟蹋我了。再退一步来说，这 效果是好是坏可能要等上一代人的时间来验证，我们现在就下论断未免操之过急。不过文章是我写的，我 应该有一点优先权来表达我的题外感觉，也正如少年老成使很多人看不顺眼同理，一个满头白发的老太倘 若满嘴发嗲满身披红挂绿，也同样会让我的胃口反抗我的眼睛加上双耳流出耳油煎臭豆腐。 也许有人说，我们的培训游戏化是专门培训员工的创新思维能力，那我举双手赞成，凡事适可而止应 该合乎规律的。可现实中我看到的却是太多的挂羊头卖狗肉的闹剧，还有太多的为创新而创新的把戏。我 想，身处这个“礼崩乐坏”、没有信仰、没有精神的时代，当下我们可能更多需要的是坚忍、敬业、认真、 执着、胸襟、气度。而这些内容，我相信在玩世不恭嘻嘻哈哈的氛围里是很难培养出来的。如果能在这种 搞笑酱缸里煅出如上价值观，我还相信那一定是周星驰式的无厘头“水货”，也或者只是犬儒主义的时尚 版。 而且，我还知道无论是快过气的王永庆、张瑞敏、任正非、比尔盖茨、韦尔奇，还是新一代的杨元 庆、陈永正、孙振耀、董明珠、格拉斯、雷蒙德，他们的能力和素养统统都不是在培训游戏化中培出来的。 第一章 尖锋快语 激励寓言 第一章 尖锋快语 激励寓言 有这样一句话曾给我很深印象，记不得在哪本书上看过，也好像在好几本书上都看过，大意是：清早 上班时，只要主管给部下一句热情的问候，就能让部下一整天生机勃勃，充满干劲。 靠！看起来是很爽，很亮眼，起初也让我很是刺激了一番。 可后来越看越扎眼，说它对吧，确实也对！说它错了，也实在挑不出啥毛病，但总觉得有些不对劲。 再后来细细去想，如果说这个团体的士气仅靠部门主管的一句话就能左右，那也未免太可怕了。往好 的方向去说，这惊天动地的一句话真的起到了作用， 那企业的制度、 文化等对员工所起的作用未免太弱了， 而且部门的人治色彩也着实太强了；往坏的方向去说，这个部门的团体情商也实在太差了，我实在很难相 信这些人在竞争激烈的市场中和错综复杂的职场人际漩涡里能办成什么事。 可书上确实是信誓旦旦地这么说，而且是到处转载称颂，而且说的这些人许多都是当今很正点的企管 大师！ 不过我也懒得引经据典去反驳这句话，有兴趣的人不妨抽空去挤眉弄眼挖掘一通。 但我之后读书时多了些红军长征时的猎犬心，看见了一处美丽的凄凄碧草时，我总要停下来多嗅嗅多 听听。万一走路时听见路边草丛里有人在谈诸如“一把火把我工厂的设备全烧了，只要留下人才，我明天 就能盖出一个更好的厂房”等等的鸟话，也不会马上就浑身抓狂了。 也算是这句话给我的一个收获吧。 第一章 尖锋快语 酒后的品牌 第一章 尖锋快语 酒后的品牌 品牌是个窑姐，谁有钱都可以上，没那么高尚，也没那么神秘。 品牌是平庸但又渴望超越小资们的一只绣花枕头。 品牌是歌房里 K 歌的麦霸，明明一只鸭嗓子，人一多就来个甩头摆臀眯眼抖腿扮明星相。 品牌是企业主对消费者思考权的一种超限暗杀。 品牌是个说书艺人，它对顾客的口头禅是“欲知后事如何，有钱自然分解”。 品牌是个阴阳脸的弄臣，就像万恶的万宝路一样一边点钞票，一边高喊“吸烟有害健康”！ 品牌是广告公司从业人员为了自己的饭碗而炒作出来的一盘烤红薯。 品牌的爸爸叫扒手，品牌的妈妈叫假笑，品牌的儿子叫放风，品牌的女儿叫分赃。 品牌的失败就是未来企业的成功之道，异度空间出生的新一代求新求变求突破不喜欢老套套，另一极 理性消费 e 族也不怎么喜欢充军冤大头。 品牌还是一件皇帝的新衣！ 第一章 尖锋快语 功过格言的两个联想 第一章 尖锋快语 功过格言的两个联想 有一则格言是这样说的：“功归部下,过咎己身”。意思就是当领导的要把功劳让给部下，要为部下 遮掩过失。 这句话听起来貌似高调，也很能鼓动人心，但在当今的企业现实中，却委实经不起推敲。就“功归部 下”而言,如果把本属于领导的功劳都让给部下了，部下不劳而获，将使部下产生“原来不怎么卖力也可 以收获”的幻觉和不正常的期待心理；另一方面，领导将功劳都让给部下了，也可能使自身失去更上一层 楼的机遇，同时也失去了带领部下朝更高境界发展的资源。 就“过咎己身”而言,如果领导把本属部下的责任都揽了过来，部下有过也不用承担，那也将使部下 失去反省自新的机会；而且，如果由于个别部下的直接过失，领导揽过顶替而获罪，可能打击整体士气， 也可能“丢车保卒”而得不偿失，领导将由此获得个人道德名声，组织将失去的却是重要的骨干资源和多 年培养的心血。 对此，我有两个发散性的联想： 其一，也许，这种精神在一些草创期的组织和不规范的变化场合中，确实是有其适用的一面。但究其 实，这只是“人治”的产物，并不符合人性规律和社会发展的趋势，也不适合套用在现代企业制度中。如 果勉强以此套用在企业领导力的衡量标准中，无疑，首先遭到破坏的就是企业正常的“法治”框架和制度 化奖罚的条例，冲垮“责、权、利”协调一致的目标体系。同时，这种“高道德”的素养，并不适合在普 通人群中复制推广，这也就失去了该理念的制度化生存土壤。 其二，对员工无原则的爱护其实是一种溺爱，特别是在中国式的企业氛围中，这样“熏陶”出来的员 工将失去起码的自知之明和对周围环境的“识趣”之智。就好比一个人长期饮用纯净水，固然可以保证人 体不受细菌侵扰，但同时也破坏了人体正常的免疫功能。笔者就曾以此原则作自我要求并以此理念带领员 工，但在彼此一阵感动后，收获的并不是“投桃报李”，而是员工对上的无序索求、依赖心理和完美情结。 在工作中，只要领导偶尔疏忽，或者上下沟通过程中出现误会，员工就搞情绪化，有的甚至影响到工作。 为此，我不得不作了相应的宽严调整，并分别给他们打了一剂预防针：我这样宽容爱护你们，是为了给你 们营造一个良好的工作氛围和成长空间。如果你们还如此“娇生惯养”，那以后与更大范围的人与事接触 时，你们将很难适应这种环境；再退一步讲，如果我哪天有什么调整变动或者你们有什么升迁变化时，你 们也将无法与其他人相处。 有功必赏，有过必罚；当严则严，当宽则宽。从原点意义而言，我更推崇韩非子的名言：赏不加于无 功，罚不加于无罪。 第一章 尖锋快语 钱和命的拷问 第一章 尖锋快语 钱和命的拷问 “文官不爱钱，武将不怕死”是战神岳飞的一句名言，其知名度仅次于他的满江红。简单的两句 话，已把数千年提倡“修身济世”的儒学精华尽缩其中，成为历代士人武将的座右铭。在天崩地裂的两宋 交汇时期，岳飞不仅这样严于要求自己，也同样以此严格约束他人，用铁一般的纪律号令四方，从而打造 出一支战无不胜的队伍， 为风雨飘零的赵宋王朝立下了汗马功劳， 并在漫长的历史岁月里被人们谒拜称颂。 但是，岳飞的结局却令人扼腕蹉叹，其墙倒众人推的悲剧色彩也如晁错、袁崇焕般令人感慨。 当今，不少企业陆续发起诸如“整风”运动般的批评和自我批评活动，有的发起读古代典籍并讨论活 动，其形式多样，内容丰富多彩，看上去足以令人眼花缭乱。但透过其种种表象，究其实，最终目的也不 过劝人不贪渎，勤用功，多奉献，也就是那句“修身济世”的时尚版格式。这些良苦用心都是必须而且必 要的，在当今混乱的企业大环境中也确实需要如是提倡。但任何事物都是有条件的，同样，也如“文官不 爱钱，武将不怕死”这一理念也需要一定的人文条件才能够得以软着陆。 “文官不爱钱”理论上是成立的，但人性本质总的来说是趋利避害，何况任何宗教与任何学说的本质 都是希望让人过上美好生活。真正要让人不爱钱，其前提应该是保证人们的腰包里有钱。也许困难时分是 应该同舟共济，但渡过难关后，作为领导应想方设法让人爱钱“有道”，而且尽可能能腰包鼓鼓。“武将 不怕死”是一种居高临下的用词， 显然无法改为“君臣都不怕死”。 可以看出， 这种论调只适合皇权时代， 并不适合当今讲究人人平等的理性时代。何况，一个人如果连自己生命都不爱护，拿什么来爱国、爱家、 爱朋友呢？ 岳飞是伟大的，但他所坚持的理想与道德也许并不符合大众的标准。所以，他用鲜血捍卫了自己的原 则，也用一己生命让自己的思想自圆其说。不过，我却常常在想，如果一个英雄既能够打败强大的敌人， 也能够打败蚊子般的小人，而且能够根据人性特征团结合拢大多数的人，这个世界的悲剧可能就会少了许 多，英雄的舞台也将更大更宽广。 在现代，对于“文官是否爱钱”这一命题，东方的新加坡用“高薪养廉”的政策创建了高效廉洁的文 官队伍，也缔造出持续发展的“新加坡奇迹”。对于“武将不怕死”这一命题，西方的美国佬用上阵前先 分发“投降状”，一遇危险即投降的方法珍视生命，打造出一支同心协力驰骋全球的军队。 同样，对于现代企业组织而言，要让“文官不爱钱”，就要预先提供“方便之门”让他取之有道；要 让“武将不怕死”，就要在平等的角度尊重他的价值，保障他的底线。 第一章 尖锋快语 困思一流 第一章 尖锋快语 困思一流 “你以后要好好干，要在企业里做一流的人才！” 在新员工入职伊始，每位新人总会听到领导这样的谆谆教诲。而做领导的，也总是语气或激昂或恳切 地对新员工如是表达。 管理学上有个“181”法则，讲的是一家企业里一流的人才往往只有一成，劣级的员工也只有一成， 而平常的员工则占了企业总数的八成。管好一成的一流人才，淘汰一成的劣级员工，就能带动八成持观望 态度的平常员工。但是，本文引用这个法则是剑走偏锋，思考探讨如何管理这占主流位置的八成员工。 平心而论，无论是领导或员工，谁都喜欢一流的人才。“不愿意做将军的士兵就不是好士兵”，想来 拿破仑的这句话之所以受人欢迎，应该就是这个原因吧。但现实就是硬道理，无论在任何场合，平凡的人 物硬是占据了我们生活的大多数屏幕；平常的员工，也毫无辩驳地占据了企业的主战场。 顺着这种思路，结合“存在就是合理”这句话推演开来，既然客观上平常员工可以在企业里占八成的 分量，常理而言，这些人应该是企业经营管理的主打人群。在现实中，我们也可以看到，企业的职能工作 大多数都是琐碎、 繁杂且程序化， 许多时候企业里需要配置的即是愿意安于本职工作的人。 特别在制度化、 规范化的现代企业，管理更是平淡，绝大部分的时间里更是没有激动人心的场面。 换句话来说，如果一家企业人人都是策划家，人人都有老板级的思维，那企业的日常工作就没有人去 做；而且，如果每个人都有老板级的思维，那他们都自己去创业，也就没有人愿意做员工。应该承认，撑 托露出海面一角冰山的永远是藏在海平面下的大块冰层。 但是，鼓动下属员工人人争一流，大多数的平常员工却在企业里稳步生存、发展，这成了管理逻辑的 悖论。 所以，如何有效鼓励居少数的一流员工，如何管理好大部分的平常员工，如何平衡争上游的号召和居 中下游的实际，就成了管理实践中日显突出的矛盾。 对此，各种层面的组织也作了不少的思考。比如，有的提出了“要甘做螺丝钉”，这是庙堂一族为了 自身利益而发出的愚民口号，事实证明其已经没有时代性的市场；有的提出“不喜欢做将军的也是好士 兵”，这是草根一族面对碰壁现实而发出的自慰口语，不足运用在必须出效益的管理行为中；有的说“宁 为凤尾不做鸡头”，这只是边缘一族酒后的调侃口技，断不能登大雅之堂；有的说“我就喜欢做那只温水 里慢慢煮熟的青蛙”，这也只是愤青一族的秀场口淫，其结果只能让自己在冰火现实中堕落得更快。 而管理学层面的研究与探讨，在这方面显然缺席，相信不少管理者也在实践中对此同样感到头大。翻 阅无数的大块头理论，其圈圈大多都在战略创新、学习型组织、流程再造等方面打转，即使提到的边缘性 的管理技能，很多也在管理实践中套用不上。比如，“181”法则就打了个擦边球，其强调的牵引力固 然有用，却也有限，因为榜样的力量在我们这个时代已经阳痿。诚然，很多企业都在薪酬待遇方面作了一 定程度的弥补，但毕竟缺乏一套理论予以统一规范。而一旦缺乏这种统一性的理论指导，企业在其企业理 念和企业文化的提炼和宣传上就会表里不一，无法自圆其说，构成内伤，就无法对这部分的员工进行一致 性的管理和开发。 这不，我刚刚与一位新员工谈到：“你以后要好好干，要在公司里做一流的人才！” 她马上问我：“是不是学他（指的是一位平常员工）就可以了？” 我一时哑然，只好说：“你不能学他，他是特殊的。” 尽管我知道，我们部门由于人数不多，同时公司也鼓励培训员工，而且那个“他”也在上进追求、还 有潜力，这种说法也勉强可以过关。 但我也知道，这连我也同样不心服。 第一章 尖锋快语 标杆学习的前世今生 第一章 尖锋快语 标杆学习的前世今生 标杆学习诞生于美国施乐公司，是这家企业学习日本人时所孕育出的好孩子。据网络上的神奇传说， 目前世界上很多大企业都采用这种学习与管理模式，这也是他们之所以克敌制胜的杀手锏。 标杆学习原名是这样的：“固定对象的标记，诸如用石柱来说明高出海平面之高度，作为调查中的参 考点”。 标杆学习的译名是这样的：“一种向企业领导楷模学习的过程，他可以向同业学习，也可以向异业学 习，这种学习过程要靠人来推动，唯有人人参与，标杆学习的策略才能成功”。 标杆学习虽然拿的是绿卡，但他的基因错综复杂，成长道路逶迤婀娜，他的父亲母亲还有爷爷奶奶的 谱系就连马尔克斯也难以一时描清。光光在我们中国，他就有很多叔叔伯伯姨姨婶婶们。 在辞海里面，标杆学习的名称叫做：“在许多人或同类事物中最进步，可以作为学习榜样的。” 很正式，很文绉绉的。 在冯伦先生那里，标杆学习的名称叫做：“学先进、傍大款”。操，就只差没叫人家学习包二奶了。 在毛老人家那里，标杆学习的名称叫做：“榜样的力量是无穷的”。 呵呵，他还有两个名字，一个叫：“向雷锋同志学习”，一个叫：“农业学大寨，工业学大庆”。呵 呵，毛主席挥挥手，七亿人民七亿兵。 在东汉大学者蔡邕先生的眼中，标杆学习的名称叫做：“先进博学，同类率从”。金庸先生派遣曲洋 在笑傲江湖里转告令狐冲：他因为不服嵇康自称自己死后“广陵散从此绝矣”，连掘二十九座晋以前 的古墓，终于在蔡邕先生墓里发现了广陵散的曲谱。可想而知，这蔡邕先生的理论之高滔，理论之权威， 连金庸先生也服气得去盗墓。 在孔子先生的心目中，标杆学习的名称叫做：“见贤思齐”。这就不说了，这连小学生都懂，好比说 小时候学写字，总是要从临摹开始的。 在诗经里面，标杆学习的名称叫做：“高山仰止，景行行止”。这解释起来也很拗口，反正也和 前面的意思差不多。 在民间谚语中，标杆学习的名称叫做：“照葫芦画瓢”。呵呵，大白话，像大热天吃冰淇淋，好吃又 爽快。 有时候也真觉得纳闷儿，这些话儿怎么说来说去都差不多，怎么演绎论述都万变