工业企业管理复习.ppt

工业企业管理,复习课,教材情况,企业管理理论与方法导引 杨乃定 主编 机械工业出版社 2003年,考核方式,期末考试（闭卷笔试） 90% 课堂发言与出勤情况 10% 时间：2012530 6:308:30,期末考试统一命题！ 请勿作弊！ 正确对待成绩！,考试题型,判断题（20分） 论述题（40分） 案例分析（40分）,工业企业管理的结构体系,1系统及系统工程,5企业战略管理,7企业市场营销,2管理学原理,12决策中的定量方法,13项目管理,8生产管理,11技术经济分析,1 系统及系统工程,主要内容,系统及系统思维 系统工程 企业系统工程解决问题的过程 系统工程常用方法介绍,什么是系统？,张秉贵的服务 服务理念 本领过硬 注意方法 提高效率 研究消费者心理 语言有亲和力和表现力 胸怀全局，把事情当作事业来做 注意仪表 实事求是 持之以恒,系统是具有特定功能的，相互间具有有机联系的多个要素所构成的一个整体。,系统的特性,目的性 集合性 结构性 整体性 环境适应性,系统工程定义 系统工程就是从系统的思维出发，跨学科的考虑问题，运用工程的方法去研究和解决各种系统问题，以实现系统目标的综合最优化。,实例：20世纪60年代初的美苏核军备竞赛,苏：研制巨型核弹 （500万1000万吨级）,美：模拟核武器破 坏力的数学模型,K:核武器的损伤值（破坏力）；c：命中误差，即偏离目标中心的距离；y：核武器的当量，即核弹的级位数。,策略： 提高命中精度,策略： 提高核武器当量,原始 情况 阐明问题阶段 分析研究阶段 评价比较阶段,企业系统工程解决问题的过程,第二章 管理学原理,1管理的概念与作用 2管理的主要思想及演进 3管理的职能,主要内容,什么是管理？,管理就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。,管理活动图,不同层次管理人员所需的技能,概念性技能（3）,高层管理者 中层管理者 低层管理者,人际关系技能（1）,技术性技能（2）,（1）激励、沟通、协调 （2）工作知识、能力经验 （3）分析、综合、洞察、联想、判断,管理的科学性和艺术性,科 学 性,艺 术 性,第二节 管理的演进,早期的管理实践 古典管理理论阶段 现代管理理论阶段,科学管理,泰罗 1911年 科学管理原理 搬运生铁试验：12.5吨 48吨 研究重点：车间的生产管理 理论贡献与不足,科学管理的主要内容,1、工作定额原理 2、能力与工作相适应的人事管理原理 3、标准化原理 4、差别记件付酬制 5、管理职能专业化原理,一般行政管理,亨利.法约尔 14项一般管理原则 研究重点：组织,分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 合理的报酬,适当的集权与分权 等级链与“跳板”原则 秩序 公平 保持人员稳定 首创精神 团结精神,行为科学,霍桑试验 梅奥 观点 工人是“社会人” 企业中存在着非正式组织 提高效率的主要途径是提高工人的满足度,管理的职能,管理的职能,计划职能,组织职能,领导职能,控制职能,计划的定义,是对未来行动的预先安排。 包括：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 目标（做什么）和达到目标的方法（怎么做）,常用的计划管理方法目标管理,目标管理是以目标为中心地管理 就是将组织的总体目标分解为各个部门与个体的分目标 上级人员根据分目标对下属进行管理,组织组织结构设计,管理层次组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 管理幅度一名管理者直接管理下级的人数。 管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,常见的组织形式,直线职能型结构 矩阵式结构 事业部制结构,管理职能领导,领导的权力 正式权力 非正式权力,激励理论,需求层次理论 双因素理论 公平理论,需求层次论,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,激励因素（内部因素） 包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。 这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。,保健因素（外部因素） 指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等 这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。,管理职能控制,1、控制的类型 2、控制过程,第五章 企业战略管理,主要内容 企业战略管理的概述 公司战略的制定 企业战略实施与控制,迈克尔 波特与竞争战略,“所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”,战略管理过程,战略分析,战略选择与评价,企业的五类竞争对手和五种威胁,替代品生产经营者,潜在加入者的威胁,入侵 威胁,购买者,供应者,议价威胁,替代 威胁,议价威胁,战略分析方法：SWOT分析法,依靠内部优势 抓住外部机会,利用内部优势 避免外部威胁,利用外部机会 改进内部劣势,克服内部劣势 回避外部威胁,三种基本战略,总成本领先战略 差别化战略 集中战略,企业总体战略,多元经营战略 相关多元化 无关多元化 企业总体战略的实现方法 内部开发 兼并和收购 联合开发和战略联盟,41,内部开发,可以获得必要的技能和知识； 可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为； 开发的成本可能比收购公司高 可能是唯一的选择,兼并与收购,并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治斯蒂格勒,43,收购,企业为何要通过收购实现增长战略？ 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益,44,收购,收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷 新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报,互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足 友好收购 友好交易使整合变得平稳 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 保持财务上的宽松 提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目 低度到中等程度的负债 合并后的企业保持财务上的弹性 柔性 具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分,有效购并的特点,46,联合与联盟,战略联盟的类型,互补型联盟,减少竞争型联盟,响应竞争型联盟,减少不确定型联盟,多元化联盟,协同效应型联盟,特许经营,战略选择与评价方法：波士顿矩阵法,销售增长率,市场份额,低,高,高,低,第三节 企业战略实施与控制,战略制定与战略实施的关系 战略控制的过程和方法,第七章 企业营销管理,主要内容,市场营销概述 企业市场营销及其观念的演变 市场营销管理过程 竞争性营销战略和目标市场营销战略 市场营销策略 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略,企业市场营销观念的演变,生 产 观 念,产 品 观 念,推 销 观 念,营 销 观 念,社 会 营 销 观 念,菲利普科特勒,4P策略,4P策略,产品策略,价格策略,渠道策略,促销策略,产品整体概念,三层次构成：核心产品、形式产品和附加产品。,核心利益或效用,质量,特色,式样,安装,信用,包装,品牌,保证,送货,核心产品,形式产品,附加产品,产品的生命周期,销 销售额 售 额 与 利 利润 润 时间 投入期 成长期 成熟期 衰退期 典型的产品生命周期,新产品定价策略,吸脂定价 又叫高价策略，是企业在追求最大利润的定价目标指导下，在新产品投放到市场上去的时候，将商品的价格定得很高，争取在短期内收回投资，以获得尽可能多的利润。 渗透定价 又叫低价策略，与高价策略相反，在新产品投放到市场上去的时候，将商品的价格定得很低，以便迅速占领市场，提高市场占有率。 适中定价 又叫温和价格策略，是介于高价和低价策略之间的一种定价策略。 该策略尽可能做到生产者和消费者都有利，都满意。,价格调整策略,降价 提价,渠道 直销 代销,促销组合,人员推销 广告 营业推广 公共关系,制造商营销活动（消费者广告、营业推广、其他）,市场促销的 “推” “拉”战术,制造商,零售商及批发商,消费者,零售商及批发商,消费者,需求,需求,拉式策略,推式策略,制造商营销活动 （人员推销、商 业促销及其他）,转卖者营销活动 人员推销、广告 营业推广、其他,制造商,第八章 生产管理,生产管理概述 生产过程的组织 先进生产计划与制造系统,第11章 技术经济分析,技术经济分析的相关概念 技术经济分析的主要内容及过程 技术经济分析中的一般方法,一、技术经济学的研究对象及内容,技术经济是当代技术发展与社会经济发展密切结合的产物。 技术经济是研究技术领域经济问题和经济规律，研究技术进步与经济增长之间的相互关系的科学。 我国的技术经济起源于国际上的“工程经济”即：Engineering Economics，目前在国内也译为:Technical Economics.,二、技术经济指标,1、投资 2、成本 （1）经营成本 （2）沉没成本 （3）机会成本 3、收入与收益 4、资金的时间因素,三、现金流量及现金流量图,现金流量图 在技术经济分析中，为了简单、明了地反映各方案投资、运营成本、收益等的大小和它们相应的发生时间，一般用一个数轴图形来表示各现金流入流出与相应的时间的对应关系，这个图形就是现金流量图。 现金流量图的画法,12 决策中的定量方法,决策 决策程序,决策树法 线性规划法,决策程序,发现 问题,确定 目标,设计 方案,方案 选择,方案 实施,获取 反馈,问题是什么,应该做什么,准备做什么,决定做什么,实际做什么,做得怎么样,决策环境,第13章 项目管理,概述 2项目的生命周期 3项目计划与控制技术,什么是项目？,项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。 一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。 在一定期限内，依托一定的资源，以实现一定的产品为目标而进行的一系列活动。,项目管理,以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 在项目活动中运用知识、技能、工具或技术，以实现项目需求，使项目的利益相关者满意。