有效制定年度培训计划讲解(专业课件)-中房商学院.ppt

+86 21-60499699 ,有效制定年度培训计划,你是否这样的疑惑？,培训管理工作从计划开始，如何让计划更贴近公司经营目标、更具操作性呢？ 培训计划难，在于对培训需求挖掘不深，缺少工具进行准确的培训需求分析。 培训执行难，在于培训运行机制存在问题，约束和激励机制发挥作用不够。 培训评估难，在于需求不准，不能准确描述培训预期，无法衡量行为改变及绩效改进。 效果转化难，在于培训后续转化工作不到位，不能把知识转化为技能，技能不能形成绩效。,目 录,第一章,培训的起点培训需求分析,一、培训的起点培训需求分析,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。 一般应从以下几个方面人手： 1、组织分析 2、工作分析 3、工作者分析,一、培训需求分析,1、组织分析企业现状盘点,一、培训需求分析,从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析：将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。,、员工绩效考核结果分析,一、培训需求分析,一、培训需求分析,第一、是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心： 第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？ 第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）,、职位胜任力分析,方法一，准入标准。 方法二，优秀标准。 方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。,一、培训需求分析,绩效管理体系,岗位职能体系,胜任能力体系,市场,研发,生产,销售,绩效导航系统,职位定位系统,员工才能评价系统,（KCI关键能力指标）,（KTI关键任务指标）,（ KPI 关键绩效指标）,什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！,关键键绩效指标关键任务指标关键能力指标,一、培训需求分析,岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系,Want,Should,Is,人力资源盘点 管理系统诊断,方案设计与实施 HRM优化措施,战略目标 事业计划,量差,一、培训需求分析,优化人力资源管理与开发系统,岗位任职资格管理体系,选人,用人,育人,留人,岗位任职 资格标准,员工优势 能力识别, 建立人才标准, 建立人才梯队, 量差距,一、培训需求分析,对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析： 第一，组织的现状是什么？ 第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？ 第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？ 第四，这些资源会产生什么样的培训效果？,、战略目标与内外培训资源分析,一、培训需求分析,培训需求分析的过程,一、培训需求分析,有效的培训需求,培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题,培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些,一、培训需求分析,有效的培训需求,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际就是寻找“压力点” 一般培训需求分析三个层面：,实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争）,任职资格标准 项目/任务执行能力要求,员工胜任能力 绩效不佳改善,战略与环境 分析,工作与任务 分析,人员与绩效 分析,一、培训需求分析,培训需求分析,一、培训需求分析,任务分析,判断培训的内容,选择分析的工作岗位,罗列工作岗位需要执行的任务清单,确保任务清单的可靠性和有效性,明确胜任一项任务所需要的知识、技能以及采用观察法、问卷调查法,可以借鉴职务说明书,一、培训需求分析,培训需求分析双轨模型,一、培训需求分析,1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明,培训需求分析的流程,一、培训需求分析,培训需求调查与分析,一、培训需求分析,第二章,培训的“技术”含量所在课程体系设计,二、培训的“技术”含量所在 课程体系设计,课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。,二、课程体系设计,课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理 内部课程： 中高级培训员工培训 新员工培训 素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训 外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。,1.课程体系需要“技术”性地开发与管理,二、课程体系设计,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,二、课程体系设计,培训课程设计、开发与管理体系,二、课程体系设计,常用企业培训课程体系,二、课程体系设计,培训课程三明治体系设计,二、课程体系设计,不同对象的技能提升,判断能力 领导能力 协调能力 沟通能力 专业能力,中层管理者,洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力,高层管理者,专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力,基层管理者,素质模型,二、课程体系设计,课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。 课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。 举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业化执行激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。,二、课程体系设计,课程讲师的配置 内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师） 外部培训师,二、课程体系设计,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,二、课程体系设计,素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。,2.课程开发的分层分类,二、课程体系设计,理念层培训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。,二、课程体系设计,业务层培训:业务培训,二、课程体系设计,管理层培训: 提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。,二、课程体系设计,举例：一体化实施步骤,培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标,培训优先 与重点,变化培训,知识技能,态度培训,员工不知道 做什么,员工不知道 怎样做,员工不愿意 做,个体绩效,辅导培训,二、课程体系设计,第三章,培训第三步制定培训计划,采用开放式、参与式讨论方式。,三.培训第三步制定培训计划,三、制定培训计划,年度培训规划的制定要素,公司当年发展经营策略 培训目标与行动计划 当年主要培训方式 课程开发计划、讲师培养计划 企业文化培训、业务培训重点 职能类别培训、经理人员管理培训 员工基本技能培训、个性化培训重点 年度培训经费状况、培训经费构成表 计划培训人员比例 计划人均培训时间,三、制定培训计划,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,三、制定培训计划,案例,1、年度培训预算,员工 工资比例,营业收入 比例,利润比例,总额预算法 零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。,预算的使用： 内部讲师（经理） 外派培训 行政费用支出 培训的优先顺序,三、制定培训计划,2、培训过程控制 (培训集中管理) 3、培训信息管理 (1)知识信息管理 企业内高绩效经营管理（或技术）经验/知识的提炼和总结并形成文字； 外部培训资料如购买的培训影像资料的收集； 培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资料等）； 将培训语言形成文字。 (2)信息分类查询 对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询。,三、制