海尔现场管理星级评价推进模式.ppt

【现场管理星级评价准则】推进模式构筑,打造海尔集团现场制造竞争力,全国现场管理星级评价推进工作委员会 海尔集团)质量保障经营公司 张德华 2010/07/01,1.现场管理星级评价战略要求 2.现场管理星级评价准则依据 3.现场管理星级评价准则评分 说明 4.现场管理星级评价准则评分 指南,绪论篇,1.现场管理星级评价战略要求,中国质协对审定批准的组织或部门授予全国企业现场管理星级（五星、四星、三星）荣誉称号，有效期五年；中国质协通过举办全国性表彰会议，授予表彰组织或部门奖杯和证书；并在全国媒体上公布获荣誉称号的组织或部门名单，扩大社会影响，在全国推广成功经验。,“现场管理星级评价”是针对企事业单位作业现场的管理水平开展的评价活动。目的是激励企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现场管理，提高产品、服务、工作质量，增强企业的整体素质、绩效水平和市场竞争力。,PEM(卓越绩效)评分准则,“新乡奖”模式评分准则,层级转变的思想引导企业追求更高的 现场管理水平 借鉴PDCA循环的思想，引导实现持 续改进 结果评价借鉴BENCHMARK方法,现场管理星级评价准则,2.现场管理星级评价准则依据,3.现场管理星级评价准则评分说明,4.现场管理星级评价准则评分指南,现场管理星级评价推进流程,2010.1-2月 现状排查，目标确定 向事业部宣贯，教育和 沟通，通过排查对标， 选定有代表性的事业部 进行推进,2010.3-4月 准则学习，巩固基础 通过学习标准准则，人 员经营，对准则各项内 容进行分配；现场实施 推进，同时集团进行日 清、周评价、月总结,2010.5-6月 标杆对比，优化提高 通过标杆对比，找到差 距；集团进行初次评估 验收，问题整改；现场 、报告、人员统一,2010.7-9月 现场落实，专家验收 对照标准现场落实最终 评价，效果跟踪；专家 最终评价结果,2010.10-12月 标杆树立，复制推广,优秀案例总结，确定标杆 ，复制推广；问题关闭， 效果跟踪,1-1、现状排查 1-2、确立团队 1-3、观念转变 1-4、准则宣贯 1-5、宣誓启动,P1、现状排查，目标选定,P1 现状排查，目标选定,1.1 现状排查,温度计等级,现场水平矩阵式测评温度计,中1,中2,特冰,大连,贵州,海外,青岛 冷柜,合肥,武汉 冷柜,青岛,胶南,合肥,顺德,滚筒,重庆,大连,合肥,胶南,青岛,武汉,重庆,青岛,武汉,胶南,重庆,洗碗机,合肥,青岛,胶南,通讯,商用,中央,三菱,1.对事业部现场推进进行高标准测评 2.选取优秀事业部确定为现场管理星级评价推进的事业部,P1 现状排查，目标选定,1.2 确立团体,倡导者: 王 军 总经理,1.事业部全员积极参与质量管理 2.现场管理工作优秀且符合评价标准 3.辅助集团星级申报工作 4.配合专家/集团实施现场验收,推进者: 张德华,青岛,李俊 田雪梅,业务 内容,园区,人员,邓晓宁,武汉,段红,贵州,合肥,许福祥,滚筒洗衣机 青岛空调,推进事业部,武汉空调,合肥电子,贵州冰箱,执行者:王娟,黄岛,刘永池 邱静,特种冰箱 洗碗机,确保四星 力争五星,平度,张瑞才,海外冰箱,P1 现状排查，目标选定,1.3 观念转变,设计抱怨,部件抱怨,服务抱怨,制造抱怨,IQC,体系,商检,PLM平台,主卡,服务卡 （对经营体),1、战略目标：问题“零”重复 损失“零”发生 2、战略定位：从事后到事前 3、帮PL事前算赢的预案 4、机制、平台、资源提供 5、创新机会,承诺,工艺,jiance27平台,6Sigma/QC平台,质量损失平台,经营体对支持平台的 倒逼体系 对赌承诺的资源保障 相互咬合的内外勤体系,动力卡,业务目标,人力,战略,财务,为用户（客户）创造价值,PL产品 竞争力,新品初期不良,IQC检出力提升,质保体系确保,制造品质确保,工程 不良,质改 体系,6大项目,质改,支持平台,缺陷断根 经营体,自己,4大抱怨,新品、开发,P1 现状排查，目标选定,1.4 准则宣贯,对集团36个事业部推进人员进行集中1天的准则教育和培训，使其掌握准则内容，根据公司现状进行推进。,P1 现状排查，目标选定,贵 州 冰 箱,海 外 冰 箱,滚 筒 洗 衣 机,1.5 宣誓启动,2010年8个推进事业部都进行召开推进前的动员大会，集中事业部全流程资源，全力推进，力争五星级。,启动会议程,2-1、准则学习 2-2、人员经营 2-3、现场推进 2-4、日清考核 2-5、完善机制,P2、准则学习，巩固基础,P2 准则学习，巩固基础,2.1 准则学习,1.积极组织事业部参加中质协及地方质协组织的现场管理星级评价标准培训。 2.使事业部的骨干人员能够直接通过培训理解标准的内容及评审的相关要求。 3.先后有近60人参加，要求已培训人员在事业部内部进行全员宣贯，作为事业部周总结评价的要求，以保证全员参与的质量,P2 准则学习，巩固基础,2.2 人员经营,1、领导支持 2、全员参与 3、确定牵头部门及人员 4、确定团队 5、明确职责分工 6、按标准细化到每 个责任人 7、过程控制措施（日清、周总结） 8、激励机制 9、阶段别预评 10、专家评审 11、持续推进,P2 准则学习，巩固基础,2.3 现场推进,各事业部根据现状制定推进规划和方案，并且进行现场落实检查，重点针对现场6S、看板管理、班组建设等,P2 准则学习，巩固基础,2.4 日清考核,2010年集团全面推进现场管理星级评价，申报事业部推进过程中，问题随之呈现。为控制推进进度、及时发现问题，对推进过程进行每天日清及周总结与红星黑点机制结合推进。亮点案例供事业部互相参考借鉴，共同提高。,P2 准则学习，巩固基础,2.5 机制完善,2010年集团全面推进现场管理星级评价，集团推进部门构筑推进体系和模式，建立日清评价和红星黑点机制结合推进。事业部成立倒三角的推进团队，构筑日清考核激励机制，初步构筑完善的集团级，事业部级，承接部门级三级推进体系和经营机制。,3-1、标杆对比 3-2、交流学习 3-3、亮点推进 3-4、优化提高 3-5、内部验收,P3、标杆对比，优化提高,P3 标杆对比，优化提高,3.1 标杆对比,通过与目标和集团内部标杆事业部推进的实际比较，找出自己的差距和不足，通过内部的学习交流活动，共同提升集团的现场质量管理水平。,以B线总装 为例自评差距大,冰箱中一 永争第一,P3 标杆对比，优化提高,3.2 交流学习,2009年获得五星级现场的2个事业部作为集团内部标杆事业部，对外、对内进行接待其他事业部或者外部公司的学习交流活动。,P3 标杆对比，优化提高,3.3 亮点推进,P3 标杆对比，优化提高,3.4 优化提高,P3 标杆对比，优化提高,3.5 内部验收,对申报事业部按准则的评价标准，在最终评审之前，由集团内部专家分别进行现场评审及指导,4-1、现场落实 4-2、问题跟踪 4-3、重点推进 4-4、效果确保 4-5、专家验收,P4、现场落实，专家验收,P4 现场落实，专家验收,4.1 现场落实,为了更好地满足用户多变的需求，青岛电子参照国际母本U型线体布置建设了一柔性化线体主要由总装、调试线体构成。其中，总装线体使用无动力线体，可转化为单元生产；调试线体使用皮带线生产，其灵活性较强。该柔性化线体的投入使用，不仅提高人均效率UPPH，还更好地实现即需即制即供。,内部 布局,总装 线体,U型线体，节省空间，便于完成物料周转与现场控制,使用无动力线体，实现能源零消耗。为工装车拼装，灵活机动性强，可拆解转化为单元生产。,调试 线体,持续改进,P4 现场落实，专家验收,4.2 问题跟踪,P4 现场落实，专家验收,4.3 重点推进,效率突破339台/小时,价 值 流 图,经营体倒三角组织架构,P4 现场落实，专家验收,4.4 效果确保,以往，青岛、胶南电子发货在各园区都是最后提货点，集中在夜班发货。现借鉴行业做法，通过刻度尺的规划体系，推进青岛及胶南事业部联合发货（单一大工贸、客户整车发货）。如今，发货响应速度不仅加快，直提直发。而且还缩短运输周期，更能对市场变化更加灵活地调整和反应。,员工满意、用户满意、客户满意,刻度尺规划体系,联合发货模式,零库存下即需即供,P4 现场落实，专家验收,4.5 专家验收,5-1、差距分析 5-2、问题跟踪 5-3、亮点展示 5-4、标杆树立 5-5、复