学习型组织与学校管理.ppt

学习型组织与学校管理,主讲 丁桂凤 二00六年十月十九日,第一讲 学习型组织的基本理论,一、学习型组织产生的时代背景 (一)现代组织面临的挑战 1.全球经济一体化格局的形成 全球经济一体化是现代企业发展的主要特征之一，“全球相互依赖”的经济格局已经形成。这标志着：一个国家可以关起门来发展经济，或者某个超级大国可以左右世界经济的局面已经结束。全球经济一体化的形成使现代企业组织面临的环境更加复杂。,2.市场竞争的不断加剧 全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，这就对企业竞争力提出了更高的要求。 全球经济一体化使企业界面临着前所未有的挑战，日益加剧的市场竞争更使企业的前途险象丛生，企业的生命周期越来越短。1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列财富(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。相比之下，中国的企业生命周期更短。,瑞万斯(Revans)提出一个公式：LC，一个有机体要想生存下来，其学习(L)的速度必须等于或大于其环境变化(C)的速度。企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化，企业要想获得生存和发展，就必须增强其学习能力。 正如圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或华生(Thomas J. Watson)那样，伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织,（二）员工的生存压力 1.裁员风暴的袭击 裁员成为全球最为流行的企业行为，从美洲、欧洲到亚洲，从IT业到制造业，从世界知名企业到名不见经传的小企业，无不在这个经济处于低潮的年代做出裁员的决策。就连一向以“终身雇佣制”为特色的日本企业为了应对经济低迷的局势，也采取了裁员的措施。在国内以联想为代表的IT企业也期待通过裁员“瘦身”增加效益，促进发展，实现新联想战略。一股席卷全球的裁员浪潮正向我们汹涌而来，而且大有愈演愈烈之势，对世界经济产生了深远的影响。,2. 员工工作观的变迁 随着物质财富的不断丰足，人们的工作观正在逐渐发生改变。美国著名民意测验专家杨克洛维奇(Daniel Yankelovich)所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神层面”的工作观（即寻求工作本身的“内在价值”）。 汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)总裁欧白恩(Bill OBrien)说：“当你工作两天所赚的钱比你的父辈们工作一周挣的钱还多时，大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。”这是促使人们朝向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。,3.科技知识更新的压力 知识经济时代已经来临，知识更新的速度正在大大加快。据统计，60年代知识更新的周期为10年，而到了80年代，知识更新的周期缩短到5年。由于知识量的急剧增加和快速更新，“一次性教育，受用终身”的观念已完全不适应知识经济时代的发展，终身学习的思想逐步深入人心。,上海人才市场在“2002上海市信息产业人才招聘会”上，对5500位应聘者中的1000人所作的随机问卷调查显示，63.7%的人表达了对于知识更新过快的担忧。他们肯定自己的工作压力既不是竞争对手所致，也与“工作时间无规律，加班加点”无关，而是“专业知识更新快，知识结构不完整”所造成的。这其中又有两成多的人认为“公司无法给予培训和学习的机会”，更加剧了自己在知识更新速率过快的情景下的焦虑感。据悉，接受问卷调查的人员中，上海与外地籍人士各占一半，67%为男性。大专以上学历占到97%，其中硕士占21%，博士占6%，工程师占92%。,二、学习型组织诞生的意义及内容 (一) 学习型组织是21世纪成功企业的模式 残酷的生存竞争，如此短暂的企业生存寿命，迫使企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，“学习型组织管理理论”就是在这样的大背景下产生的。 工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，这既有利于提高组织绩效，又有利于组织成员个人的成长。,学习型组织理论为企业界带来了福音。事实上，早在20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的热潮就已经汹涌澎湃、风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递，加拿大的皇家石油、汉诺威保险公司等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织的企业。 学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。学习型组织是21世纪企业组织和管理方式的新趋势。,（二）学习型组织的内涵 众多学者从不同的视角对学习型组织进行了界定和论述，使得有关学习型组织的理论异彩纷呈。其中，知识视野中的学习组织理论和圣吉的学习型组织理论格外引人注目，它们分别从两个不同的视角论述了学习型组织的内涵及特征，因此，下面我们主要介绍这两种学习型组织理论。,1知识视野中的学习型组织理论 在许多传统的企业中，工作不过是命令与执行，“知道是什么？”“知道为什么？”“知道怎么做？”这些知识只是一次性地由老板交给工人。在整个工作过程中，“命令”从管理者那里传达下来，“执行”成为员工的基本行为。 在知识经济时代，工作的性质以知识与学习为标志。当我们从这一角度去观察企业，企业的活动体现为一系列知识的流动过程，与之相伴的，自然是人们不间断地学习过程。获取知识和应用知识的能力也将成为竞争力的关键。“企业怎样才能有效地进行学习？”“如何提高获取知识的能力”是知识视野中的学习型组织所要研究的重要课题。,2 圣吉对学习型组织的研究 美国麻省理工大学教授、著名管理学家彼得圣吉在第五项修炼-学习型组织的艺术与实务一书中提出一种新的管理模式-学习型组织(Learning Organization)。圣吉的理论认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们怎样才能塑造一个学习型组织。 彼得圣吉指出,学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景，发现、尝试和改进组织的思维模式，并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织”。,第五项修炼,（圣吉的学习型组织理论）,1.自我超越（personal mastery） 自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。 什么是创造性张力呢？当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），即想要把二者合而为一的一种力量。 圣吉指出，精熟自我超越的人，一生都在追求一种理想的境界。自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动时，它的含义有两个：一是不断厘清到底什么对我们最重要；二是不断学习如何更清楚地看清目前的真实状况。,2.改善心智模式（improving mental models） 心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。这种心智模式，能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题，但另一方面，这又会影响我们对待新事物的观点。因此，组织中的每个人都需要不断地检视自己的心智模式，及时发现问题，并处理问题。 心智模式对人的行动有重要的影响。这首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物，两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。心智模式是一种简化了的假设，它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视，但却左右着人们的思考和解决问题的方式。因此不断检测我们的心智模式就显得异常重要。,审视心智模式的基本技巧主要有： （1）辨认“跳跃式的推论” 辨认“跳跃式的推论”就是留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论的。 “跳跃式的推论”有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。 怎样使“跳跃式的推论”现出原形呢？首先，质问自己对周围的事物基本上持什么样的看法或信念。其次质问自己对某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？最后质问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要.,（2）练习“左手栏” 练习“左手栏”就要写下内心通常不会说出来的话。“左手栏”是一项很有效的技巧，我们可以借此“看见”我们的心智模式在某种状况下是怎样运作的的。练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。,左手栏举例,（3）兼顾探询与辩护 兼顾探询与辩护就是彼此开诚布公地探讨问题的技巧。 管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果，我们将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的思考明白地说出来，接受公开检验。这样可以创造出真正不设防的气氛。在纯粹辩护的情形下，目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候，目标不是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。,3.建立共同愿景（building shared vision） 愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，使各种不同的活动融汇起来。 共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnins）。,如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，承认个人与组织的缺点。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。,4.团队学习（team learning） “团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 通俗点讲，团队就是彼此需要他人行动的一群人。团队在组织中渐渐成为最关键的学习单位，现在几乎所有重要决定都是直接或间接通过团队作出，而进一步付诸行动的。在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。,团队学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”，这是两种不同的团队交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，需要先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。所谓“讨论”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。深度汇谈与讨论基本上是能互补的， 团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。,5.系统思考（systems thinking） 系统思考要求人们用系统的观点看待组织的发展。企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立杆见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。系统思考的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。 系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。否则至多只是使事情在短期好转，而长期发展只会更为恶化。理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响。,上述五项修炼中，“系统思考”的修炼是最重要的。它是整合其他各项修炼成为一体的理论与实务。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果。“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。,三、学习型组织的特征 学习型组织的主要特征表现在如下几个方面： （1）组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 （2）组织由多个活跃的团队组成。 在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。,（3）善于不断学习。 这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 一是强调“终身学习”。 二是强调“全员学习”。 三是强调“全过程学习”。 四是强调“团体学习”。,（4）“地方为主”的扁平式结构 传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。 （5）自主管理 学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。,（6）组织的边界将被重新界定 学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界 （7）领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。,第二讲 学习型学校组织的构建 在知识经济和市场机制的挑战下，“优胜劣汰”的发展规律在学校教育中也得到了体现。学校的生源、办学的质量、管理水平，尤其是教职员工的素质，成为决定学校能否生存与发展的关键因素。建立学习型的学校组织，可以提高组织的学习能力，不断捕捉内外环境的变化信息，发挥自身的优势，创出自己的特色。而学习型组织需要建立在与之相适应的强势的学校组织文化这片沃土之上，否则学习型组织就很难在学校组织中扎下根来。,一、我国现行学校组织存在的主要智障 （1）沟通困难 在中国传统文化的影响下，学校组织中的沟通重行动，轻语言；重单向沟通，轻双向沟通；重纵向沟通，轻横向沟通；沟通中从众性强，“人云亦云的情况常有发生；对沟通中的心理承受能力差，中国人十分看重个人的面子，往往把针对某事的批评，看作是对某人的责难，从而导致人际间的冲突；非正式沟通挤压正式沟通，由于正式的沟通渠道不畅，小道消息、流言蜚语等等往往通过非正式渠道快速扩散。所有这些特征都造成沟通困难。 此外，学校组织文化软弱无力，亚文化盛行，众多的小集团各自为政、互不渗透，也是学校组织沟通困难、消息传播无效、组织学习能力低下的一个主要的原因。,（2）习而不察 由于组织内外环境的变化是缓慢的，加上组织对变化的本能抗拒，即组织固有的惰性，学校组织往往对这些变化反应迟钝，甚至视而不见。 在学校组织中“习而不察的事情常有发生：应试教育的弊端不是一下子就表现得那么严重，而是经历了一个漫长的演变过程之后，人们对分数的追求超过了一定的限度，逼得学生离家出走，甚至自杀，人们才认识到了它的危害。网络技术的发展也不是一下子就普及开来的，而是一点点地渗透到人们的生活中去的。但学校组织对此反应迟钝，待到醒悟时，已经落伍了。 “冰冻三尺非一日之寒”，如果组织早有觉察，及时作出反应，悲剧就不会发生。,（3）墨守成规 在传统的学校组织中，教职工的自主性被严格地控制在最小的范围之内。学校领导要求教职工照规办事，即严格按照既定的规则、过去的惯例办事，听从领导的指挥。教职工适应了这种管理风格，觉得这种做法很稳妥，即使有错，也有领导撑着，自己不用对后果负责。教职工慢慢地形成了习惯，不需要也不愿意再去动脑筋，发挥自己的创意。 过于公式化的组织行为会导致组织缺乏创造力，以致受成规的限制而无法找到超出常规的最优方案，学校组织建设缺乏特色、竞争力不强，问题的症结就在这里。,（4）本位主义 传统的学校组织是以条块分割为特征的，人们往往站在自己本部门的立场上去看待问题，这很容易导致本位主义的发生。组织学习则要求从系统思考的大背景出发，而不是固守在自己的小部门，要克服“本位主义“的倾向。 （5）组织结构缺陷 传统的学校管理模式是是以“按职能分工，条块分割”为特点的“金字塔型”的峰状组织结构，这种组织结构中间层次多，机构重叠，等级森严，决策层与操作层之间不能直接互通信息、相互学习、沟通困难，不利于建立“整体互动的思考模式”，不能使组织高效协调的运转。这种高耸的峰状组织无法适应面对外来信息变化做出快速反应的需要，是组织学习的一大障碍。,二、构建学习型的学校组织 组织文化，特别是强势组织文化，如同强烈的粘合剂，使学校组织成员在价值观上达成共识，对组织有强烈的认同感、归属感和责任感，对组织的规则高度内化，并且自觉遵守，使组织具有高度的条理性、和谐性，组织的运行达到自动化的程度，组织的控制以自律即自我控制为主。而弱文化则不具备这些特征，由于缺乏对组织的一致认同，组织的控制以外部控制为主，经常需要通过采取严格的惩罚措施、强迫命令等手段使组织成员遵守组织的规定。可见，培育与学习型组织相吻合的强势组织文化，组织的学习就会成为自然的事情。,如何培育强势的学校组织文化，构建学习型的学校组织呢？ 文化的变革只能是自上而下的进行，因为只有高层管理者才有改变组织核心价值观和深层结构的权力。校级领导必须改变旧有的角色模式，大力倡导新的价值观，塑造一个新角色。 1.解冻旧文化 学校高层领导者的首要任务就是解冻旧的组织文化。将学习型组织与旧的组织相对照，找出新旧组织在价值观方面的主要差异，明确变革的目标和方向。,2.转变对人性的看法 学校领导者要彻底改变以往对人性的根本看法。 “经济人”、“社会人”、“自我实现的人”、“