经理与下属沟通案例

企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麽激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有公司的。所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了，怎麽可以當著“外人”，隨便議論自己領導的不是呢？尤其是“死對頭”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麽好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取，而是因爲小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認爲你對培訓的需求不是很強烈，怎麽會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作爲後盾，他怎麽能堅持？經理也是平凡人，他沒有自己團隊作爲後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因爲陳經理，而是因爲小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。2、到底應該怎麽做？分析了上面 兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢？難道要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎？我有事情找你。”小李看到這樣，就會知趣，爲了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。”於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵杆”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪里吃飯，而是可以說：“最近工作怎麽樣？有沒有什麽事需要我幫忙？”小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麽，所以會說的很圓滑。“沒有什麽特別的，一切正常。”“哦。過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”（其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。）小馬臉上頓時發出光來，擡頭注視著陳經理的眼睛，急切地說：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人參加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀。”陳經理點點頭，關注地看著小馬說：“上次的培訓我還以爲我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那麽多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”小馬感激地看著經理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。”陳經理身體向後一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎麽樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。”小馬感激地說：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什麽事，經理。”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其他部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到瞭解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小秘密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不爲呢？ 案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。“小劉哇，今天業務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司産品的性能，讓他們瞭解到我們的産品是最合適他們使用的，並且在別家再也拿不到這麽合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百台。”“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全瞭解了客戶的情況了嗎，會不會出現反復的情況呢？你知道我們部的業績是和推銷出的産品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們的士氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上瞭解到他們需要供貨的消息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯繫的，而且我是通過你批准才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。”“關心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：1、 誰的錯誤？很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認爲懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此産生了衝突，影響了雙方的心情，不利於工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意願來分，下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的，有低能力高意願的，有低能力低意願的四種類型。對於高能力高意願的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。對於高能力但是意願比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。對於低能力並低意願的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。對於低能力而高意願的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事後檢查的方式，儘量多一些指導。很明顯馬林主管認爲小劉的意願很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關於工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。對於小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什麽意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作爲對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更瞭解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要産生逆反，怎麽和上司相處，怎麽和其他同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了，上司怎麽回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以後的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這麽認爲，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最後一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很爲難。2、 上司的做法：從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支援時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，並在工作中不要太情緒化。在一周之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作彙報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然後找老王，協助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個速食店裏面，小劉請客，開始請教老王。“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。“哦，怎麽會呢？你們相處沒有多長時間。”老王笑眯眯地看著小劉。小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了。”“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那麽多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。小劉委屈地說：“我最後帶著情緒，這是我不對，但他問得那麽細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時我就生氣了。”“那麽你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說。“如果反復了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說：老王笑著擡起頭說：“他爲什麽要相信你？你憑什麽被別人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老闆不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這裏吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想？”小劉在低著頭沈思，老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作爲下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管爲公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大？這個問題你想過沒有？”小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，爲部門負責。”“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎麽爭取是個問題。你看我現在要到客戶那裏，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，爲什麽呢？我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以後他就不問了，只看結果。所以我認爲要爭取到信任，還是要從自己做起。”、小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎麽做？我現在一點頭緒都沒有，頭發蒙。”老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年爲這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以後你要請我吃大餐，不是今天的速食就可以打發的，至於在哪里吃就看你的誠意了，哈哈。”小劉不要意思地說：“今天是簡單了點，下個月發工資，我請個大的。”“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎麽還會不信任呢嗎？其實他沒有太多的時間關注細節，那個時候他就只問結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態，哈哈，馬林不是這樣的。” 案例涉及人員：主管：總經理張先生下屬：銷售部經理吳先生案例情景：吳經理以前是某跨國公司的職業經理人，負責南大區的運做，職位已經很高了，但總感覺到有“玻璃天花板”，才能沒有充分發揮，很苦惱。正好有個機會結識了民營企業家張先生，經過“甜蜜的戀愛”以後，被重金聘爲銷售部經理。但剛上任三個月，銷售代表小李，被客戶投訴貪汙返利，審計部去查，果真如此，返利單據上面還有吳經理的簽名。這件事，惹得總經理很是光火，於是他親自到銷售部質問此事。“我不知道你是怎麽當經理的，”張總對吳經理說，“你手下的銷售代表，竟然膽敢貪汙客戶的返利，這麽長時間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這裏，才知道，唉也不知道你是怎麽做管理的。”“我也知道了這件事，”吳經理辯解道，“按照流程，小李是把返利單報到我的助理那裏，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒有看清楚。”“是沒有看清楚那麽簡單嗎？你的工作比我多嗎？”張總懷疑地看著吳經理。吳經理無奈地說道：“是我工作的疏忽，回頭我會和助理商量改進工作流程，並要求公司處理她，也請處理我。”“處理助理能補回公司的損失嗎？這件事應該負全責的是你！”張總對於吳經理這種模糊的態度很氣憤。“是這樣的，”吳經理繼續辯解道，“張總，你也知道我剛來，銷售部很多關係還沒有理順，我們都知道，這個助理很能幹，在工作上是一把好手。但她和我的關係，我感覺總存在問題，沒有理得很順，甚至有時，我要順著她的意思來簽署一些文件。畢竟我是新來的，要有適應的階段，我保證今後，這樣的事情，一定不會發生了，你再給我一次機會吧。”“本來我過來，是來瞭解一下事情的原因，並不是要處理你的，”張總說道，“不過現在得考慮一下了，你的能力問題了。”案例分析：1、 誰的錯誤很明顯吳經理做錯了。在老板眼中，吳經理是代表銷售部的，只要是銷售部出了問題，無論責任是多是少，一定有吳經理的責任；但反過來不一定成立，銷售部有功勞，不一定是銷售部經理的功勞。所以當出了狀況時，張總問起來，吳經理要首先認錯，而不是推脫，更不是拿小小的助理墊背，這些行爲都爲老闆不齒，一定會遭到怒斥。這些是缺乏責任心的表現，公司的經理都不願意承擔責任了，怎麽能管理員工呢？員工怎麽能服從呢？老闆知道出了問題，懲罰當事人不是唯一辦法，關鍵是不讓問題發生。有人主動承擔責任了，大家才好儘快靜下心來，尋找解決問題的辦法，否則人人自危，怎麽有心思想辦法呢？大家花時間在誰是責任者上糾纏，這種糾纏在老板眼中沒有很大的意義，除非確實能起到殺一儆百的作用。反過來看，只有經理先把責任扛下來，下屬才可能和經理一起想出根本的解決問題的辦法，而不是想責任到底在誰。只有經理把責任扛下來，下屬才可能跳出來承擔屬於自己的責任，因爲這時比較“安全”，不會一個人“死”。所以無論從老闆的角度，還是從下屬的角度，經理都要首先跳出來承擔責任。而承擔了責任的經理會得到上司的看重，也得到下屬的擁戴，這樣反而更“安全”。得到要上司的信任，下屬的支援要有一個過程，這個過程中可能要失去一些東西，這個例子中是吳經理羽翼未豐，受到了小小助理的欺負，這是很正常的，誰能在工作中，真正完全掌控呢？擺脫環境的影響，要時間，也要實力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎麽能讓老闆知道呢？老闆不會認爲“有情可原”，而只會認爲無能，連個助理都搞不定。你怎麽知道助理不是老闆派來專門監視你的呢？畢竟人家是老員工，而你只來了三個月呀？可能助理得到的信任比吳經理還多，可能助理是在老闆的授意之下，來專門給你製造一些問題，來看你的能力的。聽到吳經理這樣抱怨助理，老闆會怎麽想呢？所以老闆有下面的話也就不奇怪了：“本來我過來，是來瞭解一下事情的原因，並不是要處理你的，”張總說道，“不過現在得考慮一下了，你的能力問題了。”2、 正確的做法當老闆沒有問起來就要直接到老闆辦公室，和老闆彙報這個事情的過程和自己的建議。“張總，這個事情是我的疏忽，我應該仔細審一下返利單的，如果仔細一點，嚴格一點可能就不會這樣了。我要爲這事付責任。”吳經理愧疚地說，說完看著張總。張總緊繃著的臉鬆弛了一點，緩和地說：“這個事情的影響很壞，你知道別的部門會怎麽想？別的銷售代表會怎麽想？很可能對你以後的工作開展不利。”“沒有辦法，既然這樣了，我就要爲這個事情負責，我服從公司的決定。”吳經理恭敬地說。“處理你不是根本的辦法，關鍵是以後不出這樣的事情，你有什麽好的建議嗎？”“我覺得還是以後把返利，直接由財務部，計算出來，再在客戶下一次進貨時扣除，這樣就不通過銷售代表了，沒有人爲的幹擾了。”“這樣也是一個辦法，但銷售代表手上的資源就更少了，你以後要和他們協調起來更難了。不過還是個好辦法，我看就出個制度，把這個事情固定下來。”張總贊許地說。“怎麽樣，工作上有什麽問題嗎？”張總問；“還好，我現在的助理，可以幫我很大的忙，一般都是她審核，整理以後，給我簽字。畢竟她是公司的老員工，對公司的情況比我瞭解。在這三個月，她對我的支援很大，我已經對公司的基本運做，有了比較清楚的瞭解，我想是不是給這麽優秀的員工一個機會，讓她能有更好的發展空間？”吳經理說。（暗示，並借時機解決助理的問題，在誇獎助理的同時，也象老闆暗示了自己的苦衷，讓他來想進一步的安排。有時也可以直接說，這要看老闆的性格而定。）“她的事情，要由你來安排，這是你們部門內部的事。”張總說。你直接承認了自己的錯誤，而老闆還要訓斥你有兩個原因，一個原因是這個錯誤太嚴重了，老闆只能通過訓斥你的方式，自己發發泄，也讓你知道錯誤的嚴重性；另外一個原因就是，老闆根本不信任你，所以根本沒有必要給你面子，所以要訓斥你，甚至當衆訓斥你，這樣讓你早日“醒悟”。當然了，老闆也可能不訓斥你，一般來說也有兩個原因，一個是老闆在給你時間，要你自己出來承認錯誤；另外一個是已經準備對你“動手”了，正在找合適的人，所以暫時不對你下手。綜合起來看，只要是部門的問題，還是主動找老闆承認錯誤比較好，因爲這樣更安全。 案例涉及人員：主管：會計部經理寧靜下屬：員工小王案例情景：終於到了年終，小王興衝衝來到會計部經理寧靜的辦公室問道：“甯經理，你說過只要我們部將今年的年終報表做好就可以加5%工資的，是吧？”“我是說過，小王，可是”甯經理說道：“可是你知道公司有自己的一套關於薪金、晉升的規定和程式，並不是我可以隨意更改的事，嗯，我向總部申請看看吧。”“啊？甯經理，我們部的員工都是在你這句話的鼓動下才加班加點完成工作的呀，小李還帶病堅持工作呢，現在這個結果讓我怎麽跟他們說呢”“好吧，別不高興，我一定會去向總部提出申請，表彰你們的辛苦工作的，一定會的，我保證。”但是小王還是帶著失望的表情離開了甯經理的辦公室。案例分析：1、 誰犯了錯誤：這個案例中，誰犯了錯誤是很清楚的。甯經理不能輕易許諾，“輕諾必寡信”是千古不變的道理，甯經理在下屬的眼中是代表公司的，他不講信用，員工就會認爲公司不講信用，在不講信用的公司工作多沒意思？怎麽能做好工作呢？即便給下屬承諾也不能把話說死，要給自己留下迴旋的餘地。管理上的事情非常複雜，沒有到最後關頭很多事情是不確定的，現在的老闆變數也很大，所以輕易許諾是非常不合適。即便是你的上司答應了給加薪，萬一他反悔，你怎麽辦？和手下一起罵上司？絕對不可以！你要在下屬面前維護公司的光輝形象，硬挺著最後吃虧的還是你。所以很多中層管理者把自己修煉成“永遠不說一定的人”，嘴上總是挂著“好象”，“可能”，“或許”，“研究一下”等，就是讓自己主動，這個策略也是有道理的。再說對下屬的獎勵事先不說出來，而是做完了給個“驚喜”，下屬事先沒想到會有獎勵，最後你給了，下屬會覺得意外，會感激你，覺得你有良心，是個好人。而如果在幹活前就說明，這次工作完了以後有多少多少獎勵，下屬完成了工作，你給了相應的獎勵，他不會很感激，而認爲是應該給的。長此以往會培養下屬，只要有工作就要有獎勵的意識，影響以後工作的開展。再說你手中的獎勵是有限的，能用獎勵來驅動下屬做事情嗎？不可能。事先向下屬暗示也是可以的，而給多少“驚喜”最好在事後，要讓下屬認識到做好工作是應該的，獎勵是爲了獎勵這次特別的努力而給的，這次給獎勵是個例外。甯經理給整體加薪也不對，要給也是給獎金，沒有獎勵整體調薪的。因爲薪水是剛性的，只能漲不能落，而獎金是柔性的，可以隨專案而變動，可多可少，一個年終報表的任務給一次獎勵是合適的，又不全年都做年終報表，給加薪就不合適。上面說的是甯經理的錯誤，其實小王的錯誤也不小，從上面的對白中可以看出小王是大學畢業沒有多久的“愣頭青”。經理說給加5%的工資，你就相信了？太輕信別人了。作爲一個員工，你要很清楚地知道自己部門，自己上司有什麽許可權，不要被上司的“輕諾”所蒙蔽。就當經理說著好玩，加不加就算了，還找經理要？太不給經理面子了，你看，沒要到，以後怎麽和經理相處？你知道在經理心中留下了多壞的印象？很難說，很多人是會記仇的，萬一哪天報復一下，你怎麽受的了？社會經驗缺乏呀！一定是受別人指使的，否則爲什麽不是那些“老油條來”？話說回來，人就是怎麽成熟的！其實想一下經理也怪可憐的，難道他不知道“輕諾必寡信”的道理嗎？肯定知道，他爲什麽要“輕諾”呢？沒招了唄，多可憐。諾言沒有兌現，可能正在辦公室一個人“獨自流淚到天亮”，小王呀小王，你怎麽好去強要？這不是在經理心頭上又插了一把刀嗎？2、 甯經理要怎麽做：那麽到底事情到了這個地步，甯經理要怎麽做才能挽回自己“寡信”的聲譽，並安撫下屬呢？前提條件是既然已經說了加薪，那麽加薪是少不了的，但不是全部加（反正也沒有明說）；既然大家都努力了，成績也出來了，整