绩效管理的关键技巧讲义

绩 效 管 理 的 关 键 技 巧 2 15年人力资源从业经验 人力资源管理师 讲师 人力资源咨询 顾问 企业内训 讲师 CCDP大学生公益导师团 特邀导师 陶 琳 （Ada） 3 猎头 批量招聘 猎头招聘 咨询 培训 一分钟经理人 沟通技巧 高效面试官 绩效管理 薪资体系 绩效体系 人力资源各项制度 各项测评 绩效管理概述 绩效计划 几种常用的绩效工具 绩效考评中常见的问题 课 程 目 录 1 2 3 4 第一章 绩效管理概述 我们是否也遇到此类情况 财务数据无法提供 考核和员工收益不挂钩 明明表现不佳的员工，考核成绩却很好。 部分管理者的绩效考核投诉很多 什么是绩效？ 宽泛的绩效概念：即包括行为和结果二个方面 简单地说：绩效就是工作结果和工作过程的统一体 无论对绩效如何定义，绩效都应该是 可以衡量、可以影响、可以控制的。 评 估 表 一般绩效考核流程 负 责 人 评 估 员 工 签 字 确 认 记 录 留 存 绩效管理是人力资源管理的核心之一绩效管理是人力资源管理的核心之一 劳资科 改变观念 与时俱进 人事部 人力资源部 人才管理中心 绩效考核 绩效管理 绩效管理的概念 组织 目标 目标 分解 个人 目标 业绩 评估 结果 应用 持续 改进 绩效管理流程 绩效计划 绩效实施 绩效评估 反馈改进 结果运用 绩效管理循环 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划 实施 考评 反馈 改进 结果 运用 教练与裁判的区别 绩效考评与绩效管理的区别 说明 绩效考评 绩效管理 人性假设 “鞭策”员工达成业绩 给予信任。员工自觉 作用 掌握员工绩效情况 推动组织/个人绩效提升 内容 只出现在特定的时期 伴随管理活动的全过程 结果与目的 奖惩、薪资调整 重点是绩效改进与员工发展 侧重点 侧重执行和判断：裁判 侧重沟通与反馈：教练 参与方式 上级控制、下级服从 全面沟通、全体参与 效果 紧张、反感 提高、改善 在英特尔公司，公司估计一位主管可 能将8小时中的5小时用于每个雇员的 评价如果这种昂贵的工作能改进 一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中 的一小段时间的绩效，这难道不是很 值得主管花费时间的吗？ 安迪 格罗夫 英特尔前总裁 回顾几个知识点 绩效包括行为与结果二个方面。 绩效应该是可以衡量、可以影响、可以控制。 绩效管理流程包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、反馈 改进、结果运用。 第二章 绩效计划 什么是绩效计划？ 绩效计划:是一个确定组织对员工的绩效期望并 得到员工认可的过程. 绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及 为达到该结果所期望员工表现出来的行为和能力。 部门绩效目标 个人绩效目标 绩效目标分解图 企业战略发展目标 企业短期目标 企业战略发展目标 企业短期目标 部门绩效目标 个人绩效目标 全年控制各项费用支出 行政部 各项办公用品支 出控制在预算内 人力资源部 人力成本控制 在预算内 行政专员 每月办公费 用支出控制 在预算范围内 薪资经理 每月人力成本 控制在预算内 绩效目标分解（举例说明） 工作分析是指获取与职位有关的详细信息的过程. 即了解一种 职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解 这种职位的过程。 职位分析所要回答的是两大问题： 第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“现阶段的工作重点是什么？” 绩效考评指标分解 绩效计划制定流程 准备阶段 了解信息 审定阶段 双方确认 沟通阶段 达成共识 绩效计划制定流程 准备阶段 了解信息 了解组织战略目标 年度经营计划 公司层面公司层面 部门工作目标 部门层面部门层面 岗位职责 上一个考评结局 个人层面个人层面 沟通阶段 达成共识 平等原则 多听员工意见 共同决定 沟通原则 根据企业环境 群体等进行选择 沟通方式 专门的时间 不被打扰 气氛轻松 沟通环境 沟通过程 回顾与总结 确定指标 提供帮助 工作目标 公司战略目标 部门全年目标 个人绩效目标 个人工作职责 如何达成 目标达成的衡量标准 目标达成时间 可用资源和权力 支持/帮助 目标达成过程中遇 到的困难及需要的 帮助 获得的培训 签字确认 双方在考核表上签 字确认 审定阶段 双方确认 绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到 该结果所期望员工表现出来的行为和能力。 绩效指标分解：组织目标分解为部门目标再分解为个人目标。 绩效计划制定流程：准备阶段、沟通阶段、审定阶段。 回顾几个知识点 第三章 绩效考核工具 绩效考评内容绩效考评内容 考评指标考评指标 权重权重 指标来源指标来源 考评标准考评标准 定量指标定量指标 定性指标是指无法直接通过数 据计算分析评价内容，需对评 价对象进行客观描述和分析来 反映评价结果的指标。 定性指标定性指标 工作数量 工作质量 工作安全性 成本 时效性 有效指标有效指标 特点特点 可控性可控性 被考评对象可以通过自己被考评对象可以通过自己 的的努力努力影响或改变影响或改变 该指标的该指标的数值数值 符合实际符合实际 敏感性敏感性 可靠性可靠性 可接受性可接受性 实用性实用性 被考评过程中要把被考评过程中要把 考评指标考评指标与与组织目标组织目标联系起来联系起来 考评系统易于被考评系统易于被 主管和员工主管和员工理解理解和和使用使用 不同不同的考评者对的考评者对同一同一 员工考评结果的员工考评结果的 一致性一致性 考评应区分考评应区分工作效率高工作效率高员工与员工与 工作效率低工作效率低员工的能力员工的能力 取得与考核方案有关人员的取得与考核方案有关人员的支持支持 和和接收接收后才能正式实施后才能正式实施 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范且系统化 组织形式 直线制 职能制 职能制 事业部 多种方式并用 权力状况 个人授权 上层授权 有控制的 分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观 印象 主观印象 加制度 规范的考 核制度 系统考核 团队奖励 企业发展各阶段的特征情况 适用于整合 阶段后期与 规范阶段初 期 适用于创业 阶段与整合 阶段初期 适用于规范 阶段后期与 精细阶段 行为 导向 结果 导向 战略 导向 企业发展不同阶段的绩效管理导向 行为导向 结果导向 战略导向 侧重层面 行为表现 绩效结果 均衡发展 一般适用 考核模式 标尺评定法 行为锚定法 目标管理法 强制分布法 目标管理法 360度考核法 关键绩效指标法 强制分布法 关键绩效指标法 平衡计分卡 成本投入 低/中 中/高 高/极高 适用企业 小型，强调生存 与快速发展 中大型，强调产品 与市场开发 中大型，强调战 略与持续发展 不同绩效管理导向的差异/适用性比较 强制强制 分布法分布法 常用的几种绩效考核工具 平衡计分 卡法 关键绩效 指标法 306度考 评法 标尺评定 法 强制分布 法 平衡计分卡法平衡计分卡法 BSCBSC 假如你走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，在跟飞行员进行如下谈话之后，假如你走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，在跟飞行员进行如下谈话之后， 你还搭乘这架飞机吗？你还搭乘这架飞机吗？ 问：我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？问：我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？ 答：空速。事实上，我这次飞行只管空速。答：空速。事实上，我这次飞行只管空速。 问：很好。空速看起来确实很重要。但是高度呢？一台测高仪难道没有帮助吗？问：很好。空速看起来确实很重要。但是高度呢？一台测高仪难道没有帮助吗？ 答：我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面我已做得相当好。现在我必须集答：我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面我已做得相当好。现在我必须集 中精力学会掌握空速。中精力学会掌握空速。 问：可是我注意到你甚至没有油料表。难道它没有用吗？问：可是我注意到你甚至没有油料表。难道它没有用吗？ 答：你说得不错，油料表很重要，但是我不能同时做好几样事。因此，这次飞行答：你说得不错，油料表很重要，但是我不能同时做好几样事。因此，这次飞行 我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样好时，然后在下几次飞行中集我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样好时，然后在下几次飞行中集 中精力研究油耗问题。中精力研究油耗问题。 是一种 管理工具 1992年 卡普兰与诺顿提出 500强企业 超过60正在使用 哈佛商业评论 最具影响力的管理工具 它将战略转化为 战略地图及KPI 什么是平衡计分卡法 平衡计分卡四个方面 我们如何满足股东 利润或者净资产回 报 财务方面 顾客如何看我们 顾客想什么 我们对外展示形象 客户方面 我们必须擅长什么 什么业务流程是最 优 内部流程 我们如何提高并创 造价值 我们如何保持创新 学习与发展 聘请专业讲师 建立知识数据库 90% 专业培训覆盖率 员工的专业技能 学习 和发展 增加新产品开 发的投资项目 2000年 15% 2001年 50% 2002年 60% 新产品的营业收 入占总营业收入 的百分比 新产品开发 内部运作 建立客户反馈系统 95% 客户保留率 客户满意度 客户 新的促销方案 加强新渠道的营 销策略 30%来自于产品A 35%来自于产品B 35%来自于产品C 营业收入的分 布比例 平衡的产品 营业收入 财务 行动方案 目标 关键指标 关键区域 平衡计分卡（样表） 平衡计分卡优点平衡计分卡优点 1 1 、克服财务评估方法的短期行为；、克服财务评估方法的短期行为； 2 2 、是整个组织行动一致，服务于战略目标；、是整个组织行动一致，服务于战略目标； 3 3 、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4 4 、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5 5 、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6 6 、实现组织长远发展；、实现组织长远发展； 7 7 、通过实施、通过实施 BSC BSC ，提高组织整体管理水平。，提高组织整体管理水平。 2 2 平衡计分卡缺点平衡计分卡缺点 不适用于个人。不适用于个人。 并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益， 没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理 解，易于操作，易于管理。而解，易于操作，易于管理。而 BSC BSC 并不具备这些特点。并不具备这些特点。 1 1 BSC BSC 的优秀增加了使用它的难度。的优秀增加了使用它的难度。 引用一位使用引用一位使用 BSC BSC 失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织 战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者 缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用 BSC BSC 。 2 2 BSC BSC 的工作量极大。的工作量极大。 在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达 1520 1520 个，在个，在 考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。 关键绩效指标法关键绩效指标法 KPIKPI 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修 正。正。 分定量指标和定性指标两大部分。分定量指标和定性指标两大部分。 定量指标部分包括财务指标和服务定量指标部分包括财务指标和服务/ /经营运作指标经营运作指标 。 定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数 等。等。 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程 的反映。的反映。 20/8020/80原则原则 什么是关键绩效指标法 及时供货及时供货 采购及时采购及时 生产及时生产及时 物流配送及时物流配送及时 采购采购 质量质量 二级因素二级因素 采购采购 周期周期 生产生产 计划计划 变更变更 产品产品 质量质量 设设 备备 工工 艺艺 工工 人人 运输运输 时间时间 运输运输 安全安全 一级因素一级因素 责任人责任人 资金资金 支付支付 采购经理采购经理 制造部经理制造部经理 物流经理物流经理 指标指标 采购及时率采购及时率 生产计划达成率生产计划达成率 物流配送及时物流配送及时 责任人责任人 指标指标 资金计资金计 划合理划合理 A/B级物料级物料 合格率；合格率； 供应商绩供应商绩 效管理效管理 平均采购平均采购 周期周期 变更及时，变更及时， 合理合理 质量质量 合格率合格率 设备完设备完 好率好率 工艺稳定；工艺稳定； 工艺改则工艺改则 达成率达成率 熟练工熟练工 人在工人在工 人中的人中的 比例；比例； 培训时培训时 间；间； 物流配物流配 送不及送不及 时的台时的台 天次数天次数 物流配送中物流配送中 因运输问题因运输问题 损失的金额损失的金额 数数 财务财务 采购采购 采购采购 生产生产 计划计划 制造制造 设备部设备部 工艺技 工艺技 术部术部 HR/车间车间 主任主任 物流物流 物流物流 关键绩效指标法（实例说明） 常用考核指标样本常用考核指标样本 数量数量 每月销售达成率每月销售达成率 每月处理咨询、投诉事件每月处理咨询、投诉事件 每月因失误造成的材料损失每月因失误造成的材料损失 质量质量 差错率差错率 员工流失率员工流失率 招聘达成率招聘达成率 时间时间 完成工作的天数完成工作的天数 错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量 加班的天数加班的天数 成本成本 与预算偏差百分比与预算偏差百分比 与上期或上季度比所节约金额与上期或上季度比所节约金额 费用控制率费用控制率 意大利意大利 经济学家经济学家 帕累托帕累托 帕累托帕累托法则、又名二八定律法则、又名二八定律 80/2080/20的法则认为：原因和结果、投入和产的法则认为：原因和结果、投入和产 出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的 不平衡。不平衡。 一般来说，投入和努力可以分为两种不同的一般来说，投入和努力可以分为两种不同的 类型：类型： 多数，它们只能造成少许的影响多数，它们只能造成少许的影响 少数，它们造成主要的、重大的影响少数，它们造成主要的、重大的影响 如何寻找工作中的如何寻找工作中的20%20%？ 排序法排序法 1 1、先列出、先列出主要主要的工作内容的工作内容 2 2、根据工作重要度进行、根据工作重要度进行排序排序 3 3、选择排在最前面的、选择排在最前面的4848项工作内容项工作内容 实务要点实务要点 2 2 关键绩效指标法优点关键绩效指标法优点 有利于组织利益与个人利益达成一致有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在 实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两 者和谐，公司与员工共赢的结局。者和谐，公司与员工共赢的结局。 1 1 目标明确，有利于公司战略目标的实现目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPIKPI是企业战略目标的层层分解，通过是企业战略目标的层层分解，通过KPIKPI指标的整合和控制，使员工指标的整合和控制，使员工 绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保 证了公司战略目标的实现。证了公司战略目标的实现。 2 2 提出了客户价值理念提出了客户价值理念 KPIKPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市 场为导向的经营思想是有一定的提升的。场为导向的经营思想是有一定的提升的。 2 2 关键绩效指标法缺点关键绩效指标法缺点 KPIKPI并不是针对所有岗位都适用并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用我们说对于特定的一些岗位，运用KPIKPI不是很恰当，比如部分职能型不是很恰当，比如部分职能型 的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显， 运用运用KPIKPI来考核就不是很适合。来考核就不是很适合。 1 1 KPIKPI指标比较难界定指标比较难界定 KPIKPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对 企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还 真难界定。真难界定。 2 2 KPIKPI会使考核者误入机械的考核方式会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些 考核上的争端和异议。考核上的争端和异议。 360360考评法考评法 360度考核也称全视角考核，是由被 考核人的上级、同事、下级和服务的 客户等对其进行共同考核。 什么360度考评法 态度/能力 （顾客考评） 管理/培养 (下级考评) 业绩/管理 (自我考评) 态度/团队合作 (同级考评) 业绩/能力 (上级考评) 在绩效管理中,一般以上级主 管的考评为主,约占60%-70% 自我考评可调 动被考评者的 积极性 实际考评中, 采用外人考 评时,需慎 重考虑 360度考核 360度考评法 考核一定是基于胜任特征考核一定是基于胜任特征 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考 核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就 可以了。可以了。 实实 行行 360360 度度 考考 核核 注注 意意 事事 项项 1 1 保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的， 不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 3 3 2 2 考核实行匿名考核考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们在整个考核过程中，必为了保证考核结果的真实可靠，我们在整个考核过程中，必 须实行匿名考核。须实行匿名考核。 2 2 可以激励员工提高自身全方位的素质和能力可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 考核的要素多元化后，对员工综合素质要求比较高，有利于考核的要素多元化后，对员工综合素质要求比较高，有利于 促进员工的全面快速成长。促进员工的全面快速成长。 1 1 2 2 让员工感觉企业很重视绩效管理让员工感觉企业很重视绩效管理 从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重 要性上是有一定的助推力的。要性上是有一定的助推力的。 360360考核法优点考核法优点 减少考核误差，考核结果相对有效减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相 对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。 2 2 部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部 门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主 体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差 1 1 2 2 侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少 反映一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具反映一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具 体的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性。体的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性。 360360考核法缺点考核法缺点 成本较高成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且 周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体 显性和隐性的成本总和是比较高的。显性和隐性的成本总和是比较高的。 标尺评定法标尺评定法 以设定工作绩效的要素和绩效等级， 针对被考核者的实际工作情况，找出 最合适其绩效的分值。 什么是标尺评定法 用评定量表按每一品质评价该工人用评定量表按每一品质评价该工人 A A 衣着和仪表衣着和仪表 5 5- 4 4- 3 3-2 2- 1 1- 5=5=优秀优秀 你所知道的最好的工人你所知道的最好的工人 B B 自信心自信心 5 5- 4 4- 3 3-2 2- 1 1- 4 4- -良好良好 满足所有的工作标准，满足所有的工作标准， C C 可靠程度可靠程度 5 5- 4 4- 3 3-2 2- 1 1- 并超过一些标准并超过一些标准 D D 态度态度 5 5- 4 4- 3 3-2 2- 1 1- 3=3=中等中等 满足所有的工作标准满足所有的工作标准 E E 合作合作 5 5- 4 4- 3 3-2 2- 1 1- 2=2=需要改进需要改进 某些地方需要改进某些地方需要改进 F F 知识知识 5 5- 4 4- 3 3-2 2- 1 1- 1=1=不令人满意不令人满意 不可接受不可接受 标尺评定法（样表） 项目项目 定义定义 计分标准计分标准 分值分值 得分得分 备注备注 业绩业绩 工作质量与业工作质量与业 绩综合评绩综合评 估估 高质量，无差错，总是超出期望高质量，无差错，总是超出期望 9 9- -1010 较好的工作成果能符合要求较好的工作成果能符合要求 7 7- -8 8 工作成果能符合要求工作成果能符合要求 5 5- -6 6 可以接受，但有待改进可以接受，但有待改进 3 3- -4 4 工作质量差，常常不符合要求工作质量差，常常不符合要求 1 1- -2