试谈企业全面预算编制

【减小字体】 【增大字体】 ：文章主要探讨了全面预算编制的相关内容。文章在阐明全面预算内涵的基础上，重点说明了全面预算的编制流程。文章通过L公司的预算编制案例，阐明了全面预算的编制程序；进而对案例进行了分析，阐明了全面预算编制过程中的注意事项和主要问题。：全面预算；全面预算编制；预算编制方法；预算编制流程；销售预算中图分类号：F276文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）16-0087-02一、全面预算的内涵全面预算以实现资源合理配置、战略有效贯彻、持续改善、价值稳步增长为目标，对未来的活动进行规划、控制和协调。全面预算本着系统化、战略化的理念，通过对公司治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确了、各部门、各员工的职责权限，并为各层次的业绩考核提供了基准。全面预算是财务的重要内容，现代全面预算水平的高低，直接影响到管理水平的高低。全面预算主要有以下几个方面的作用：明确各部门未来的奋斗目标；协调各部门的日常工作；控制各部门的日常活动；评估业绩的基础。全面预算的首要一步就是全面预算的编制，预算的编制水平直接关系着全面预算的水平。全面预算编制是把未来期间（通常为1年）的生产、各方面的活动通过财务数据的方式表现出来。它以实现目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用及现金收支等项目进行预测，并编制出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等一系列预算财务报表，反映未来期间的财务状况、成果、现金流量。全面预算的编制包括营业预算、资本支出预算、财务预算的编制。下面以L公司全面预算的编制为例，说明全面预算编制的流程及注意事项。二、全面预算编制的流程：来自L公司的案例（一）案例背景L公司是一家规模中等的中外合资型家电，合资双方股东在各自国家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，经过2006年股东增资，注册资本变更为8000万美元，目前年销售额在12亿元左右，公司产品在国内的市场占有率很高，公司目前供、产、销都处于较为稳定的状态。L公司目前在职员工1200人左右，公司的部门与财务部门是彼此独立的。 公司实行全面预算多年，公司于2002年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。（二）L公司全面预算的编制L公司的全面预算主要包括：营业预算、资本支出预算、财务预算3个模块。L公司营业预算包括：销售预算、 生产预算、材料费用预算、人工费用预算、费用预算、库存预算、期间费用预算等。L公司资本支出预算主要指设备的维修保养投资、固定资产构建、在建工程投资等投资预算。L公司财务预算指：财务费用预算、利润预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。L公司全面预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的方法，即通过预算委员会自上而下地统领各部门进行预算的编制，同时各部门自下而上地进行预算的编制、反馈与修正，直至最终预算结果汇总至预算委员会，形成全公司的最终全面预算结果。这种方式同时兼顾了横向与纵向的协调、沟通，体现了全面预算集权和分权的统一。每年8月份，L公司财务部门（预算委员会）召开全公司各部门者参加的公司预算编制动员会，告知各部门领导预算编制工作即将展开，明确了预算编制工作的流程、要求、进度、期限等信息，同时明确了各部门负责的预算编制项目。基本每个部门都有需要编制的预算项目，一块是本部门日常发生的各项支出（成本或费用），另一块是公司多个部门都会发生的但由本部门主管的支出项目，如：人事部门负责的公司人员费用，物流部门负责的公司运输费用，采购部门负责的公司材料费用等等。会议结束后，各部门按照各自负责的预算编制项目，先收集、整理各自所需的本年17月的实际数据；同时结合公司17月的状况以及本年的预算指标，预测本年812的相关数据；这样，就可以得到本年112月的数据，各部门以本年全年的数据为参考，结合来年的市场分析，采取相应的预算编制方法，编制来年全年的销售、生产、投资、费用等各项预算。其中，销售预算需要首先编制，由于是跨国公司，L公司来年的销售总预算是海外母公司制定的，销售部门主要是在总预算的基础上编制具体的销量和单价预算。预算编制过程中，销售预算可以进行微调，此时，其他与销售预算相关性较大的预算项目也要及时作相应调整。9月份财务部门收集一次预算的反馈资料，对数据进行加工整理后，形成L公司的1次预算。针对1次预算的结果，财务部门进行各项财务分析，如：分析成本率、费用率、材料费率、利润率等等指标，分析后可得出1次预算中需要修改的项目。财务部门领导把1次预算数据及其分析结果向CEO报告，CEO结合公司实际运营状况及未来发展规划对1次预算提出修改意见。财务部门再次与相关部门沟通，把需要修改的预算项目的信息反馈给相关部门，督促各部门进行1次预算数据的调整。各相关部门在10月上旬将调整过的预算项目报送给财务部门，财务部门对本次收集到的数据进行加工、整理后，即形成L公司的2次预算结果。同样，财务部门对2次预算结果进行分析、评价，并再次向CEO报告，CEO再次提出修改意见。财务部门再次与相关部门沟通，再次向各相关部门明确需要调整的项目，各部门再次按期将调整完后的数据报送财务部门反复这样的流程，于是形成L公司的3次预算乃至4次预算，直至形成最终的预算结果。在12月中旬，L公司结束来年预算的编制工作。三、对L公司案例的分析与评价L公司的全面预算总体比较科学，体现了销售预算在整个预算系统中的先导作用，全公司各部门参与预算的编制；但是各部门在具体预算编制过程中，方法有些单一，主要采用的都是定基预算法，且预算制定过程中有偏大倾向。（一）L公司预算编制值得借鉴之处：1销售预算要首先确定。销售预算是起点，销售预算制定的是否合理、准确，直接影响到后面任何一项预算。因此，销售部门的销售预算尤为重要，一般的销售预算也需要经过多次修正。但是，销售预算的修正一般并不是和其他预算同时进行，而是先确定最终的销售预算（销量预算和单价预算），即先进行销售预算的制定并进行多次修正，等销售预算最终确定了以后，才开始其他项目的预算。L公司的预算编制流程贯彻了上述理念，销售预算多次修改，直至定稿后，再进行其他预算项目的编制。2明确预算编制是全公司行为。不少部门认为预算是财务部门的事情，与自己部门关系不大，制定预算时比较随意，为了避免这种情况，预算委员会要让各部门明确全面预算编制的组织架构、各部门的职责权限等内容，并有相应的制约措施（如采取问责制等）。这样才能有效地促进全面预算工作在全公司的顺利开展。L公司的财务部门作为预算主管部门，让各部门明确了全面预算编制与每个部门密切相关，且有相应的制约措施如果预算制定不严谨，来年费用处理就会有困难及障碍。（二）L公司预算编制需要完善之处：1.避免各部门编制预算时的“宁多勿少”倾向。由于预算数据是来年部门考核、个人考核的重要依据，同时预算委员会审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。这就使得不少部门在制定预算时，并不是严格从实际需要出发，而是本着“预多不预少”的思想，人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算委员会工作量加大等不利情况。L公司同样存在这样的不良倾向，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。2防止预算编制方法单一的倾向。L公司60%以上的部门和预算项目都采用的定基预算法。定基预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。但是定基预算法也有其不足：（1）定基预算法容易模式化，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”，使预算制定者忽视来年市场和内部的各种变化；（2）有些和业务量（产销量）相关性很大的预算项目就不适合采用定基预算法；（3）受原有费用项目限制，可能导致保护落后；（4）不利于未来发展。因此，L公司的财务部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。总之，L公司的预算编制方法和程序还需要扬长避短、不断完善，才能更好地进行全面预算，充分发挥全面预算的控制、监督等作用。四、结论全面预算是财务的重要内容，是各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。全面预算编制通过编制未来期间的各项预算，导出预计的三大报表，反映未来期间财务状况、成果、现金流量等方面的目标。全面预算的编制工作是全面预算的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得在良好的轨道上运营。1吕燕浅议预算的几个误区及对策J广西烟草，2006，（2）2翁榕涛对全面预算的思考J工业审计与，2006，（6）3姚长兴试论全面预算体系J工业审计与，2007，（4）作者简介：马秀君（1981），女，江苏张家港人，三江学院商学院助教，硕士，研究方向：管理、理财与。【】 【】上一篇论文： 下一篇论文： 声明：1、本文由中华论文网网收录，仅供论文写作研究参考使用之，版权属原作者所有；2、不得利用任何软件工具批量采集本网站论文资料。 信息化全面预算的注意事项美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价传统预算：传统预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定传统预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。在20世纪，欧美一些发达国家的企业家们也同样视传统预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此传统预算究竟有无存在的价值，以及如何提高传统预算的适应性等有关问题，是我们在当今企业预算管理实践中必须加以解决的重要课题。 在国内许多企业，用Excel表作数据统计、分析与管理，是企业财务部门甚至是行政部门常作的事，有时，他们对收集上来的数据进行简单统计、处理或分析，直接以报表的形式提供给企业领导，甚至供其制定企业战略时，决策参考。这一切，是与企业“全面预算管理”不沾边的，是不科学的，也无法体现企业“全面预算管理”宗旨。事实上，Excel软件本身在功能上也无法实现“个性化”数据管理，更谈不上“全面预算管理”系统所涉及的事前判断、事中控制、事后分析的管理要求，这种简单的主要依靠手工处理数据报表的方法，姑且称之为“传统预算方法”，这种企业行为，暂时定义为企业传统预算行为，不过，这样定义，笔者认为是很牵强的，是不确切的，也是不科学的。但为了区分传统预算与“全面预算”在概念上的区别，只好这么定义了。 专家呼吁科学普及企业“信息化全面预算” 以上这些反映了传统全面预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。国内许多信息化专家对此持相同意见，其中，中国信息经济学会电子商务委员会副主任王汝林认为，过去企业的“传统全面预算管理”方法是有害的，束缚了企业创新能力，限制了企业成长活力，所以，需要改进，需要修补和完善，甚至从理论上讲，需要脱胎换骨，用现代企业管理的方法重新认识或定义企业如何开展“全面预算管理”活动的必要性、科学性、艰巨性；对此，中国信息化全面预算管理专家陈龙章先生也有同感，他认为，如果从现代企业资源分配的角度去创新性地认识全面预算管理的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将全面预算与企业战略联系起来，全面预算还可比其他管理工具更好地转化战略，它能将有限的资源分配到企业各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，企业在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强企业整体的计划、协调、沟通和学习，并能够收到一定成效。预算的作用将会得到很好的体现，尽管目前企业在预算管理实践中还有很多不完善之处，但企业对全面预算管理的需求是客观存在的，而且需求很大，涨势很高。重温“传统全面预算”管理的缺陷 传统全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。 实际上，在传统全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥： 1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。 2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。 3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺