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在中国内地某小镇，你购买了一份中国平安的保险产品，那么，流程可能是这样的：柜台服务人员会将你的资料扫描进电脑，资料被迅速传输到位于上海张江的后援平台，在那里，文档作业部会对你的信息录入、保全;只要信息完备，资料会送去质量控制流程，保单流转到核保作业部，负责风险审核的专业人员会分析你的风险状况，出具核保意见;一旦核保部门同意，其后，会计作业部门将会登场，负责资金交割、承保事宜全过程分工协作，实现流水线作业。平安集团就只销售一份保险给你吗?很可能不会，利用数据挖掘技术，它可以推测你潜在的理财需求推送其他产品，比如由其控股的深圳发展银行的某款理财类或者小额贷款产品这是中国平安集团董事长兼CEO马明哲对于“综合金融”的一个基本构想：打造一个强大的后台系统，提供综合理财服务，提高单位客户购买率，解决各项业务融合的难题。如今，现实离梦想正越来越近。解剖麻雀后援中心平台是马明哲庞大构思的支点。2001年12月，中国正式加入WTO，平安集团管理层和中国许多企业一样，要思考如何“与狼共舞”。“当时，讨论最多的，就是中国金融企业如何应对国际金融集团多元化的经营优势，以低成本、高效率、高品质的服务抵御这股冲击。”平安副董事长、常务副总经理孙建一说。外在竞争环境与内在变革需求，推动了中国平安后援集中的进程。当时，多数金融企业采取分散的运营作业模式分支机构各自建有独立运营的后台。以平安为例，分支机构遍布全国300多个城市，全部是“五脏俱全”的“麻雀”，职能涵盖从保单销售到核保、理赔等整个业务链条，自主权力大。随着业务做大，机构层级增加，管理制度执行的“折扣率”同样在放大。孙建一不讳言，当时平安流程上漏洞不少，“比如，我在保险公司，跟你很熟，你的车或者企业本来没有上保险，出事了来跟我商量，我偷偷给你补一个保单再给你赔付，这种事情在基层机构时有发生”。长此以往，平安不可承受“制度漏损”之重。“诸侯自治”式的管控架构，在服务标准、运营效率的局限性也日益明显：运营和服务标准存在极大的地区差异，内部流传的一个经典段子是，同样“被狗咬伤”，全国范围平安理赔规则有数十种，赔偿额度相当程度上取决于投保人在哪里被狗咬。各地区专业技能与资源无法有效共享，各地业务量有波动，理赔核保人员无从调剂余缺;服务和纯后台功能混杂，分支机构领导层忙于应付各类事务，对客户服务关注不足。管控模式的变革，绝不仅仅关系钱挣多挣少。一直以来，平安都有打造综合性金融平台的愿景，当时平安已经在保险、证券等板块率先进行布局，可是，如果“小而全”的模式继续，综合金融根本无从落地。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难以发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案。再者，假使一个区域主管只负责纯粹的财险业务，这种会销售、懂管理、晓业务的人才，还是可以找到;如果是在综合金融的架构下，人才的需求又是个什么概念呢?这位主管得通晓财险、寿险、证券、银行等各类业务，平日还要操劳公司的后台运营，基本不可能。“要真正把综合金融做起来，内部分工只能越来越细，彼此各司其职，得依靠合力。”平安集团副总经理顾敏说。其时，国际大型金融企业采取的是另一种方式，以汇丰银行为例，将前台业务和后台操作彻底隔离，在全球有11个后援服务系统，其中之一位于巴西一个人口仅数十万的偏远小镇，它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。郭晓涛是波士顿咨询公司(BCG)金融机构服务部的合伙人兼董事总经理，从事金融咨询服务已逾10年，对后援集中的益处做了如下归纳：产生规模效应，控制整体人员规模，提升运营效率;人员术业有专攻，提高专业化服务水平;流程标准化，风险控制得到加强;前台、后台职能界定清晰，前台可专注于市场变化，提高反应速度和灵活度。对2001年的平安集团而言，此举牵一发而动全身，实则组织和流程再造，平安要找到一批能甩起袖子干活、更要懂方法论的人。事实上，平安“后援集中”的构想，早在上世纪90年代后期就已萌生，但其“顶层架构”的设计在2002年才基本成型。所谓“架构”设计，简而言之，就是要“解剖麻雀”。“平安的分支机构不再是完整的单位组织，分支机构转型成柜台，主要任务是打市场、接保单，后台处理集中到总部，所有运营按照制度设置流程。”孙建一说道。消减“阻尼系数”目前年仅30岁的顾敏，在2003年成了这一工程的操盘手。无疑，马明哲依然是此项组织再造工程的灵魂人物，他确立了项目的整体理念流程化、专业化、工厂化，将相当部分工作时间放在上海，亲自推进张江后援基地的建设。但是，马明哲本人不可能全盘参与流程设计，2003年他委任顾敏具体操盘。顾敏是张子欣带领的麦肯锡团队的一员，2000年加盟平安。后援平台建设，他也是“门外汉”，马明哲如此“点将”的考虑，他从没问过，“可能觉得我比较有空，而且有动力推进这件事情”。受任后，顾敏向马明哲提了一个要求，请他给平安所有A类干部写公开信，阐释“后援集中”的价值以及所有人该持有的态度，“老板(马明哲)最重要的支持是他的决心，以及他让所有的人都知道他的决心。”据说，马明哲曾评价说，其高管团队里有两个真正靠“方法”做事的人，顾敏是其中之一，“后援集中”确实要讲方法论，牵涉的绝不仅仅是业务流程。“业务分散的时候，各分支机构统管人、财、物，集中化之后，后援中心常由总部全权负责，这就强化了总部的控制力，缩小了分支机构管理层的权限范围，容易产生利益冲突。”郭晓涛评述道。平安总部管控的范围触及了管理费用等敏感领域。马明哲曾经举过这样的例子：“比如珠海分公司的经理花了3000元请客吃饭，以前给当地财务，直接就报销;现在，得扫描发票直接发到上海，后者一看发票对不对，二看分公司账户有没有钱平安收支两条线，审核过了报财务经理才可以批准。全过程办事的人根本不认识珠海的经理，发票随机排号，像美国领事馆签证排到谁就是谁。”更何况，组织再造，战略上固然需要，业务层面却非当务之急。当时平安业务发展顺利，没有大乱子，后援集中又不能直接提升业绩;而中国文化本来就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支机构被剥夺的权力。对于平安的吃螃蟹之举，当时有不少内部干部问：“为什么要折腾?”2002-2003年间，平安陆续组织数批干部赴巴西参观汇丰的后援中心，进行“洗脑”。时值中国保险业大发展时期，震动仍不可避免，孙建一坦言，“后援集中”加速了平安大批区域管理层的出走;顾敏则自承，当初“自己的团队不太受欢迎”。顾敏一再提醒自己的团队要“不添乱，或少添乱”，采用的方式则是富有中国政治智慧的“试点”运行法。在顾敏印象中，平安从来没有一项工程“试点”的时间这么长，“2003年9月成立项目组做规划方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做试点，到2005年年中，试点范围覆盖全浙江，当年9月份才进行全国推广。”首站之所以选择湖州，是因其业务量小。当时湖州分公司才10个人，一年财险保费1000多万元，寿险才100多万元，“干出坏事也不至于伤筋动骨”，地方公司抵触心理少了很多。郭海涛说，金融机构后援平台的建设，往往事关内部组织体系再调整、分支机构职能的重新定位，比如，全能型的架构开始转变为以产品销售、渠道拓展、客服服务等功能为主，总部与分行的合作关系也要重新梳理，基本是一个转型过程，绝非可以一蹴而就。“我们也不敢把所有的后台都拆掉，一点点的来，有问题不断修补。”孙建一说。细节的磋磨当顾敏的团队初到湖州，随身带的的议题清单上有数十个课题，可是，随着试点的深入，议题数量最终膨胀到了数百个。2002年，汇丰银行以6亿美元入股中国平安。虽然汇丰在技术层面给了不少支持，但是，它并没有输出一堆详细的操作手册给平安由于各国法律环境差别大，即便有，参考意义也有限。顾敏当时收到了一些来自巴西的资料，可惜他看不懂西班牙文。汇丰在流程方面的帮助，主要集中在方法论以及运营的指标体系，“真正有用的不超过五页纸”，实际作业的流程，常常需要团队对琐碎细节进行琢磨。顾敏举例说，一张纸质单证的“填写框”是否合适，能够影响后端录入效率变动20%，因为信息框的大小、颜色甚至线条粗细都会作用于客户填写的方式，并反映在字迹的辨识度，而录入最耗费时间的恰在于辨识。其次，出于监管或者风险防范的需求，权限管理的要求同样严格。假设客户A给客户B转账100万元，在平安的系统，当单证影像传到后台后，这个影像将至少被切分成3块A姓名、B姓名、100万，由3个操作员分别录入这些基础信息，经由系统整合进入下个环节。由于监管要求，金融机构需要审核这笔交易，这时候将有专人看到整笔交易的完整信息，然而，系统禁止他做记录或者更改信息，如果发现交易有问题就将单证驳回，是其唯一的权力。“录入的人不能了解所有信息，掌握信息的人无权更改信息”，这就是制衡。除了细节的不断复盘，具体哪些流程需要做集中，同样要做权衡。“集中代表着高度的标准化，无论天南海北，都要遵守唯一的步骤，灵活度就差，而各地服务业务模式总会有一些本土化的特征，这都只有在深刻理解业务的基础上才能拿捏准确。”郭晓涛说。要根据业务模式中定义几大关键流程，事实上，顾敏的团队起初也犯了不少错误，误以为电话服务与核保都是单独的流程，后来发现，电话服务只是客户服务的一个手段，核保只是发展业务过程中的步骤。如果单独定义这些环节为流程就很麻烦，因为局部定义最优，从全局角度上看往往是灾难。最终，保险业务中跟终端客户有关流程就只定义为3项：新业务流程、理赔流程和客户服务的流程。这些流程定义之后，随着运营的展开，必须要不断改进，逐步完善细节，比如，填写框可容纳字数的数量，究竟是70字还是100字更合适?“运营是非常苦的，永远不可能很光荣、辉煌，而且天天要跟乱七八糟的细节打交道，只有一群独特的人才会去干。”顾敏说。2004-2005年间，中国平安将车险理赔区域、寿险核保、寿险财务收支和寿险契约作业等4个领域做了省级集中;2006-2009年，后援平台建设进入全国推广期，此间年金、证券、信托、银行等后台业务陆续集中，并实现了产、寿、养、银一次集中。至此，如何集中化的业务模式、需要怎样的技术及系统平台等，“第一阶段”的核心命题基本解决。2010年开始，后援平台进入“降低运营成本、支持交叉销售”的第二阶段，主要探讨如何通过跨系列的共享达到降低运营成本、建立协调效益，支持多产品的交叉销售。综合的“魔方”在顾敏看来，后援集中，最大的价值在于潜移默化地改变平安人的思维习惯。比如说，以前分公司的领导，随时能让秘书通知核保人员加班，现在，他不可能在最后一分钟通知在上海的后台人员加班，每个季度如果要加班，那么，大概预计的工作量有多少，要找多少人，都得自己提前做规划，在团队协作中寻找配合。这种习惯对于综合金融服务提供商尤其重要。因为，综合金融往往涵盖的业务特别广泛，单单一项银行业务，就有对公和零售之分，且各自又有负债业务和资产业务，如果换换分法，还有产品方、渠道方，甚至有人同时扮演产品方和渠道方，在如此复杂的情况下，单兵作战，不可能做好服务。平安集团综合金融的模式，马明哲用16个字概括，“集团控股，综合经营，分业监管，分业经营，整体上市”。在他看来，综合金融其实并不玄妙，本质与超市没太大区别，“理财需求日益增多的客户，需要一种节省时力，以最便捷的方式，按照客户切身的需求，多元化、个性化、一站式的金融服务”。就金融企业而言，不同子公司可以共享客户、IT、后援平台、品牌等资源，创造单一金融业务所不可比拟的优势，其业务和利润结构更为稳定。毕竟，金融用户的获取成本非常高昂。在中国平安，现在，后台系统能为交叉销售提供两种支持：其一，利用数据挖掘技术，可以分析何种类型的客户更容易购买何种类型的产品，进而就特定客户进行针对性的产品设计和策略营销;其二，能够推测某一位客户具体需要何种类别的产品，直接通过短信、邮件等形式向客户做推送，其中，客户本身的资产信息则是保密的。比如，当C客户主动来电咨询的时候，后台系统可以提示客服D推荐某一款理财产品，可是来电的C账上持有5万现金，投资回报率很低，D并不知道。后台系统对于综合金融的支持，并不会一直停留在分析与预测的功能。孙建一说，平安未来设想能将数十万的保险销售员转化为客户经理，可供出售的产品涵盖寿险、产险、基金、信托计划等，至那时，强大的后台系统将能大大扩展该群体的服务能力。目前，平安已经开始提供“一帐通”等增值服务，客户只需要一个账户、一套密码、一次登录，就可以管理所有平安账户和50多个其它机构的网上账户，实现保险、银行、证券等一站式服务。而协同效应已经初步显现。不过，较之国际领先的金融机构能向一个客户卖出4-5种产品，还是很有距离。某种意义上，综合金融就近似于一个魔方，虽然只有6个表面、6种颜色，但是，其运作的难度就在于，当你想一面呈现出同种颜色的时候，你必须要全面评估对于其他5面的影响。孙建一说，中国平安正在许多方面进行探索，现在的综合开拓主要在互为渠道方面做文章，“比如，信托做PE业务，就希望能够在银行板块开户，未来上市，证券板块来做IPO”，他坦言，现在只要利用制度办法，比如各地的联席会议制度，来协同推进各项业务。孙建一期待平安能够形