现代企业管理第二章组织设计.ppt

第二章,企业组织结构设计,企业组织结构的基本形式,组织结构设计的基本原则,组织结构设计的影响因素,组织结构设计要处理的几个基本问题,L2,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L3,L3,L1,一 、组织结构类型,1.直线制组织结构,4,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,2.职能制组织结构,F1,F1,F1,L2,L2,L2,L2,L2,L2,L1,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,L1,F1,F1,L2,L2,L2,L2,F1,F1,F2,F2,L3,L3,L3,L3,F2,F2,业务指导,3.直线职能制组织结构,9,直线职能制组织结构,10,10,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,F2,F2,F2,F2,A事 业部,B事 业部,C事 业部,D事 业部,工厂,工厂,工厂,工厂,4.事业部制组织结构,总公司,F1,F1,F1,F1,12,事业部制组织结构,13,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,5.矩阵制组织结构,总公司,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,A项目小组,B项目小组,C项目小组,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,一个航空公司的矩阵型组织,17,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,6.企业集团组织,概念:是一个以大型、特大型实力雄厚的企业为核心，以产权联系为主要纽带，通过产品、技术、经营契约等多种方式，把多个保持独立地位的法人企业连接在一起，而形成的具有母子关系的、多层次的法人联合体。,企业集团的类型 产品协作配套型 项目成套型 产销结合型 科研开发型 集约生产型 外向发展型 综合发展型 社会服务型,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地区分公司长期、坚定和近乎狂热的分权承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。”他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地区分公司的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。”,请你针对以上这段话，谈一谈该组织的组织结构类型 以及优缺点,组织设计原则,命令统一原则,因事设职与因人设 相结合的原则,有效幅度原则,权责对等的原则,二、组织结构设计的原则,有效管理幅度原则,为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。,命令统一原则（或统一指挥原则）,组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥。 （2）不能越级指挥。 （3）不能越级请示或反映情况。,命令统一原则（或统一指挥原则）,组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥。 （2）不能越级指挥。 （3）不能越级请示或反映情况。,王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。以前工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。,举 例,事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来厂长规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。,王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。,1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。,组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合,因事设职要保证事事有人做。 因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。,权责对等的原则,职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。,职 责,权 力,利益,组织设计的原则,市场部经理,直接责任,组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。,主要权力,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。,三、组织设计的影响因素,经营 环境,对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构整体特征的影响 稳定环境机械式管理系统 多变的环境柔性的管理系统,实行以严格分工为特征的组织结构 高度的集权控制 规范化的规章与程序 以成本和效率为中心的严格的计划体制 生产专家和成本专家在管理中，特别是在高成管理 中占重要地位。 信息沟通以纵向为主,机械式组织结构,规范化程度较低的组织结构 分权的控制 计划较粗放而灵活 高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家 支配 信息沟通以横向为主。,有机式组织结构,经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略,技术及其变化对企业组织设计的影响,单件小批量生产：根据客户的需求生产一种，每个 顾客都定购独特的产品。一般用于制造大型的设备 每一种类型只生产一件的产品。人是生产过程中的 一部分。 大批量生产：是标准化的生产流程，生产大量的产品 所有的顾客都接受同样的产品，储存标准产品，待 顾客需要时出售，技术的机器使用率较高，人是 机器设备的补充。如：汽车装配线，制造计算机 卷烟及纺织品等,连续生产：整个工艺流程都是机器化的，是最先进， 最复杂的生产技术，流程是连续不断的，操作人员不 是生产过程的一部分，机器承担所有的工作，操作人员 只是监督仪表，关闭出故障的机器，管理生产。如：化工、 酿酒、炼油、核动力。,42,技术类型与组织结构特征间的相互关系,企业发展阶段对企业组织设计的影响,Thomas Cannon的五阶段理论,创业阶段,职能发展阶段,分权阶段,参谋激增阶段,再集权阶段,规模对企业组织设计的影响,随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：,规范化,分权化,复杂化,专职管理人员数量激增,案 例,程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买他的了。” 程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？” 王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运货来了。”,程世远说“是吗？我们已经和那家厂已订立了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。” 王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间主任打的。”,该公司在权力和责任方面存在哪些问题？怎样解决？,四、组织结构设计要解决的基本问题,管理幅度的确定,部门的划分问题,职权的划分问题,部门划分问题,1）人数部门化,按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。,2）时间部门化,按时间划分部门，通常适用于最基层组织。,部门划分方法,3）职能部门化,是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。,部门划分方法,优势分析：,遵循了分工与专业化原则；有利于上级的领导与控制,劣势分析：,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,人事经理,采购经理,易产生“本位主义”与“隧道视野”；应变能力较差*,某制造工厂,4）区域部门化,根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。,优势分析：,可取得地区经营效益；有利于发挥积极性；培养成通才式的管理者,劣势分析：,销售副总裁,中南地区 经理,华东地区 经理,华北地区 经理,西北地区 经理,西南地区 经理,给总部控制工作带来困难；增加管理人员及费用*,部门划分方法,5）产品部门化,根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。,总裁,副总裁 （燃料）,副总裁 （润滑剂和蜡）,副总裁 （化学制品）,营销,计划与经济,供应与分销,制造,营销,计划与经济,供应与分销,制造,营销,计划与经济,供应与分销,制造,某石油制品公司*,6）顾客部门化,按照自己所服务的顾客来划分部门。,优势分析：,更好地满足顾客的要求；有利于组织的长足发展,劣势分析：,销售总经理,零售部 经理,批发部 经理,政府机构部 经理,易造成资源争夺与浪费；较难控制*,某办公用品公司,7）生产过程部门化,按工作程序来划分部门,现代趋势分析：,工厂主管,浇铸部门 经理,制管部门 经理,检验、包装和 发运部门经理,某炼铝厂,冲压部门 经理,精轧部门 经理,之一：按顾客组建部门,之二：工作团队（或任务小组）的采用*,管理幅度,管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。,管理学者研究认为，组织的高层通常为48人，基层为815人。 美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。,1）工作能力,管理者的能力,被管理者的能力,2）工作内容与性质,管理者所处层次,下属工作的相似性,计划是否完善,非管理工作量,管理幅度的影响因素,下属工作的不确定性,管理幅度的影响因素,3）工作条件,助手的配备情况,是否稳定,信息手段的配备情况,工作地点的相似性,）工作环境,组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度。环境变化越快，变化幅度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级请示就越必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越小。,管理层次,一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送,例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（ ） A 6层 B 7层 C 8层 D 9层,管理层次与组织规模成正比,在组织规模一定的条件下， 管理层次与管理幅度成反比,一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响,管理层次与管理幅度的关系,、由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升； 、信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 、决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 、每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； 、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。,锥形结构 的特点,扁平组织利大于弊,、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低管理费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化； 、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力； 、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；,、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得； 、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。,职权划分问题,职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。,职能：某机构或岗位应发挥的作用。,职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。,职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。,概念,职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。,职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。,直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）,A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。,2）直线职权、参谋职权,直线职权、参谋职权,B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。,C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。,D、直线职权并不仅仅存在直线系统。,参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。,A、参谋职权的类别有：建议权 、强制协商权、共同决定权 B、根据参谋职权设置参谋部门协助、服务直线部门。,直线职权、参谋职权,集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。,分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。,3.集权与分权,衡量分权程度的标志,A、低层决策者的决策频度 B、低层决策者的决策幅度 C、低层决策者决策问题的重要性 D、上级对下级决策的审查和控制程度,分权的影响因素,组织中促进分权的因素,组织的规模,活