库存管理_供应商管理库存技术

供应商管理库存技术记得当初海尔提出“与用户零距离”，许多同行还以为是一个口号罢了，如今海尔通过贯彻VMI、保证销售终端有效补货，取得了事实在在的好处有目共睹。前一阶段，零售业的一位老朋友与我聊起大型超市物流配送管理中如何开展VMI，如何选择合适SKU着手工作，是大米、是针头线脑，还是从快速消费品中有EDI基础的商流“黄金”品项开始？想到这里有了主意，就从物流配送和供应链的关键技术VMI与同仁展开交流吧！时下，供应链成为物流江湖上的又一个热门词汇。其实，除了概念之外，供应链管理更多的是规划和实施层面的运作技术。举个例子， 遵循传统物流配送作业的游戏规则，供应商只能被动地想办法满足客户的具体要求，现代物流技术正在改变旧有模式，VMI是个典型。本文结合连续补货技术（CRP）说明供应商管理库存技术（VMI）的关键成功因素和实施方法。同时，也探讨下列问题：供应商管理库存技术对IT系统的功能要求；供应商管理库存与协同商务软件标准功能的关系；执行连续补货和供应商管理库存技术的好处与实施障碍。供应商管理库存技术是ECR / QR / CPFR的起点海尔、上海通用，以致于众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）的优秀方法。该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。连续补货技术的实施目标：提高存货周转率/降低库存水平/减少断货机率/提升客户服务水平/提高仓库运做效率/促进商务合作伙伴合作有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实现手段。结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的必经之路，或者说是实施过程的一部分。其范围没有协同计划、预测与补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。图1 有效用户响应（ECR）策略实施模型供应商管理库存技术的本质和目标实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存分供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。供应商管理库存技术出现在20年前。当时，像沃尔玛这样的商业企业首先推行供应商管理库存技术。服装行业开始推广该项技术的时间也比较早。我们知道，制造业的物流差异性比较大，持批评态度的也是他们。目前，供应商管理库存技术在汽车和造纸企业应用也比较广。VMI的目标是：提高商品库存可得性/提高销售额/提升用户服务水平/增加毛利/从供应链总体角度，降低存货水平/提高供货商的生产稳定性还有一个有趣的话题：在供应商管理库存技术实施过程中，是买方直接参与供方发货，还是货卖完了再与分供方交割？实际上，这是寄销存货的策略选择问题。从理论角度，寄销存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的即商品卖出去后，供货方才完成销售。从财务角度，寄销商品存货不属于商家的资产。CRP和VMI模型举一个例子说明供应商管理库存技术模型：假定由供货方管理存货水平，并负责分销商仓库商品的有效补货。前提是，分销商向分供方提供需求预测和当前存货水平的信息。从供货方角度，VMI模型通常需要：1从分销方获得库存水平信息；2 从分销商获得销售预测信息；3.在合适的时刻生成补货单；4.将发货信息通知分销商；5.从分销方取得销售报告；6.将发票派送给分销方。步骤1：供应商接收最新的库存信息，信息通常以EDI方式传输。同时，供应商还需要一份近期销售预测报告，从而确定什么时候补多少货。步骤2：供应商生成计划补货单。VMI技术的要点之一就是，供应商（不是分销方）负责补货单。步骤3：应该补货时供应商向分销商派送补货通知。通常通知也采用电子数据传输方式，分销商准备收货。步骤4：接下来，按部就班地实施常规的送货、收货和存货工作。供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其他结算方法。当然，合作实施的过程和步骤不是千篇一律的。但是，双方事前必须清晰地确定运做规则和方法。规则之一便是明确的结算方法。CRP和VMI的技术实现手段：对于广大生产商、供应商、分销商和零售商来讲，EDI已经成为电子商务的基础技术。伴随互联网技术的突飞猛进，一些新技术，如XML近期也浮出水面。许多人关心现行的电子商务标准（如EDI）技术是否很快将被互联网所取代。从技术角度，互联网应用不可能一夜之间取代成熟的EDI技术，技术更新应该是渐进的过程。XML的应用已经开始，并向第二、三层面的供应商系统扩展。但是，XML技术的广泛应用还有待于更大范围技术标准的统一。在VMI实施技术中，最广泛的应用是EDI技术。通常，制造厂商每天从分销商或零售商处，获取商品销售的EDI信息。厂商利用这些信息和其他可用信息，如销售预测和促销计划，计算并生成计划补货单，发给分销商。分销商方面，当收到货物（或销售结束）后结算。结算可以在分销商与厂商之间，通过电子结算方式完成。VMI运做过程中，一般性的EDI信息包括：库存报告/销售预测报告/补货单反馈信息/发货通知/销售报告/结算单据等。供应商管理库存技术的好处传统物流作业中，库存累积沉淀是最另人头痛的。假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的是，从资金占用和货损角度，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量压库根本不是办法。以VMI为代表的连续补货技术，其主要目的是将供应链整体存货水平降到最低限度。VMI使供应商和消费者（包括分销商和零售商）同样受益，VMI主要的好处在于：供应商受益：n 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；n 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；n 减少分销商的定货偏差，减少退货；n 需求拉动透明化、提高配送效率以有效补货避免缺货；n 有效的预测使生产商能更好地安排生产计划分销商和消费者受益：n 提高了供货速度/减少了缺货/降低了库存/将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用n 在恰当的时间，适量补货提升了总体物流绩效/供应商更专注地提升物流服务水平共同的利益：n 通过计算机互联通讯，减少了数据差错/提高了整体供应链处理速度n 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；n 真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；n 长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等供应商管理库存技术实施对信息系统的要求 众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的相应模块支持，模块功能应该包括预测、分销定单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。图2 VMI作业信息系统流程图2描述了信息系统标准VMI实施模型，模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存货结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。步骤1，首先从分销商处接收销售预测报告。该信息用于生成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知分销商；步骤2，根据送货计划，生成初步分销商要货定单。该定单信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单是结算的依据；步骤3，DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供应商向分销商的补货单；步骤4，与此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为计划收货。换一个角度讲，它就是实际的配送单；步骤5，生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、包装并运输至分销商仓库。同时，供应商可以将发货安排通知分销商；步骤6，当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送给分供方；步骤7，分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统将销售记录转换为财务记录用于结算。供应商管理库存技术的实施障碍VMI技术实施初期，欧美厂商称之为Very Mixed Impact(太多的麻烦)。当然，万事都有反正，VMI的实施障碍包括：EDI挑战/员工理解与参与/供应链信任问题。因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果制造厂商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商（或零售商）在统一的平台上，保持实时的信息通讯。实施VMI，要求所有参与该技术运做的员工必须完全理解和接受这一新的工作方法。只有高层管理者接受是不够的，所有的参与者都应该积极参加。合作规则的执行偏差也可以导致VMI实施失败。例如，双方必须就进货过量、陈货和误发货定单处理等特殊情况达成协议；同时，双方必须理解VMI实施需要一个学习的过程；双方的信任也同样重要，许多零售商与消费品生产企业不愿意共享有关信息，担心这些信息流落到竞争对手的手中或者失控。许多零售商放弃VMI实施的原因，多半是因为供应链成员的信任问题。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。结论：马上着手关注合作关系改善的商家，将越来越多地投身到VMI策略的实施。而那些已经实施VMI运做的商家，已经得到了相应的利益：u 消除了重复的采购行为（降低了85%的收货成本）/缩减了处理投诉的成本（减少了95%）u 降低了库存（降低4050%）/提高了库存周转率（从3.1提高到5.5）/巩固了消费者的忠诚度。通过实施VMI，生产商、零售商和分销商能够关注于同一个目标如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。生产厂商由原来的，努力将商品推销给分销商，转变为努力地帮助分销商销售。这一转变，也正是VMI技术之精髓所在。海尔进向与外向物流VMI的成功实践取得了可喜的成果，另人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。众多公司的成功实践证明：只有改变传统思维、勇于创新、构建新型的商业伙伴关系才能更好地促进销售、服务和利润增长。VMI不是什么新概念。事实上，在零售行业，原始的寄销制已经有20多年的实践历程。当然，随着供应链管理的深化，VMI的概念也在扩展，供货方管理库存（SMI）和联合管理库存（JMI）是同一概念下的具体定义。今天，人们的视线，已经从VMI转到协同计划、预测与补货（CPFR）。通过CPFR的实施，零售商将信息通过互联网传输给制造厂商，制造商利用这些信息生成补货预测，并在补货前，与零售商共享补货计划信息。不同于VMI，CPFR技术侧重制造方与零售商共同决定补货计划。想提醒各位读者一句话：无论时下里什么东西炙手可热、一个又一个的新趋势冒出来。物流配送的本质目标在于： 降低成本/从供应链整体角度，降低存货水平/避免缺货，从而保证顾客消费忠诚。那么，VMI真的管用？实践证明，答案很简单：实施不当，VMI确实很麻烦；实施得法，VMI是改善物流的好方法供应商管理库存（VMI）：消灭库存冰山VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应 管理专家说，库存是万恶之首。库存占用了大量的流动资金，影响着企业的资金运转效率，掩盖了企业的隐患。一旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业将陷入困境。究竟什么才是合理的库存，怎样才能在较低库存的情况下保持企业的正常运作？VMI给我们带来了答案。供应商管理库存（VenderManagedInventory，VMI）作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它带来的丰盛果实提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化。消除“牛鞭效应”长期以来，供应链中的库存是各自为政的。供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生了需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，随着需求不稳定性的增加，预测的准确度也逐渐降低，这是由零售商管理库存的方式所导致的结果。其中补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动地接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。而如果由供应商管理库存，将大大减少信息失真和库存积压，减少库存使用者的管理负担，降低总成本。众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货率；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。早在20世纪80年代末，沃尔玛和宝洁就开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，VMI优越性也逐步显现。关于VMI的定义，国外有学者认为：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。目前VMI主要应用于制造商与其分销商或代理商之间。制造商为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入自己的管理范围，通过库存信息间接地了解需求信息。在VMI中，由制造商确定产品的销售价格，并根据库存信息决定分销商的订货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产活动。逼近零库存VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。而供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速的反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送。规避风险通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小。但VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限；其次是VMI对于企业间的信任要求较高；第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其它先进的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和控制等。联合管理库存（JointlyManagedInventory，JMI）类似于VMI，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。另外，上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们所产生的风险。整体而言，VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售，供应商、零售商和分销商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。VMI的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI确实很麻烦；应用合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。供应商管理(零售商)库存技术VMI的实施一、高效的补货技术 流通行业的供应链管理有如下几种有效的补贷方法(以简单到复杂、高效程度的顺序)： 手工操作。零售商根据销售数据、库存和促销计划等信息，产生订单，传真打电话发电子邮件给供应商。双方的系统没有连接，存在大量的低效率操作。 电子数据交换(EDI)。零售商产生订单，用工业标准的EDI或其他电子商务技术传递给供应商。供应商把商品的标准信息、订单确认等用EDI传递给零售商。双方系统用EDI连接，提高了效率，降低了成本。 供应商管理(零售商)库存VMI(Vendor MaHa8edInventoP)。供应商为零售商产生订单和管理库存，提高效率和供应链的管理效益。此外，还有一种技术叫(零售商和供应商)联合管理库存JMI(Jointly Managedlnventory)，是大零售商与大供应商指派专业小组协调管理补货和供应链的其他合作。 协作计划、预测和补货CPFR(C011aborative 贝annin吕，Forecasting and RePlenishment)。 这是在新信息技术基础上的最新供应链管理技术，是供应链中的各方(零售商、制造商、分销商、物流公司、原材料供应商等)紧密合作，利用各方优势取得最佳的整体供应链管理效果。但这需要整个行业的合作，在中国还为时过早。二、供应商瞥理(零售商)库存VMI技术 VMI是ECR供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。vMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议(如库存水平、运输成本等)的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。由于供应商更了解自己商品阶情况、供应能力、促销计划、新品计划、季节变化等，配合使用先进的电子技术，可以更好地帮助零售商管理订单和库存。这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少商品缺货率(特别是畅销产品)，减少运作成本，提高对市场变化的反应速度，更好地满足消费者的需求。对供应商来讲，还可以提高市场预测准确率，更好地安排生产、分销和采购计划。对零售商来讲，可以集中精力为顾客服务，而且由于是供应商为其下订单，有可能在供应商商品短缺的情况下，优先得到满足。VMI在美国流通行业的供应链管理中得到很好的应用，如著名的“连续补货流程”就是VMI的一种。大多数的美国大零售商和供应商都使用该系统。 VMI系统包括客户自动补货系统和电子数据交换系统。客户自动补货系统安装在供应商(或中间服务商)一端，中问以EDI与零售商相连，交换单品销售量、库存数据和订单等信息。具体业务流程是：(1) 零售商每日把当天结业的单品销售量和库存数据用BDI发送给供应商；(2)供应商用自动补货软件产生订单，可发给零售商确认，或零售商可根据自己的促销等修改订货数量；(3)供应商订单处理和发货；(4)零售商收货和付款。 客户自动补货系统包括客户订单自动产生(以补货预测公式为基础)、人工修正(考虑促销、新品等因素)和订单的整合(最小订单量、经济批量、满载等)。客户订单预测一般使用业界的IC0(库存控制目标)模型，考虑到不同零售客户的各种对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存等，然后建议出科学合理的订单。此外，客户自动补货系统还包括零售商商品代码和供应商商品代码、订单格式的自动转化等功能。三、供应商管理库存VMI技术实施案例 下面以宝洁公司与一个香港零售商的VMI项目实施来介绍VMI的实施过程和效果。 该零售商有10个店铺和1个配送中心，项目实施前采用手工订单。VMI技术采用宝洁公司的KARS软件十EDI。项目实施前，宝洁商品单品数115；中心仓库库存8周；店铺库存7周；缺货率5。宝洁公司有关人员在详细分析零售商居高不下的库存及缺货率以后，选择实施VMI技术来解决宝洁产品的有效补货问题。项目在2000年3月正式启动，宝洁公司与零售客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施过程中，重新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了VMI系统，建立起电子数据交换的沟通渠道。 系统在2000年7月开始运行。3个月后，业务指标明显改进，经济效益显著。零售商销售(宝洁产品)增加40；宝洁商品单品数141(增加26)；中心仓库库存4周(降低50)；店铺库存58周(降低17)；缺货率3(降低40)。不仅如此，零售商的供应链管理走上了科学合理高效的轨道，各个环节在新的系统下有条不紊地工作，大大节省了人员的劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。四、供应商管理库存VMI项目的实施要点 VMI项目的实施要注意如下几点：(1)双方有着良好的合作关系，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，实现双赢；(2)双方高级管理层的足够重视，落实有关的负责人员，为以后各部门紧密协作打下基础；(3)协商合理的库存水平和运输成本等指标、建议订单的计算公式；(4)信息技术、采购、后勤储运等多部门的紧密协作；(5)每日单品销售量和库存数据的高准确性(IRA98)是VMI的基础；(6) 商店的补货是可以预测的，能够把偶然性的大宗购买的数据排除出去；(7)业务流程的改进、优化和实施。这是项目中难度最大、耗时最多的一项。因为自动补货系统过程包括零售商的日常业务、管理的许多过程，而每一环节的数据准确率都会影响最终结果的准确性。业务流程的重组是双方的各部门紧密 协作、精确调研、反复优化的成果。 五、供应商管理库存VMI在中国的应用前景 随着中国零售商和供应商的发展壮大、管理的规范、市场的规范、ECR供应链管理SCM和电子商务的深入发展，供应商管理库存vMI技术会得到广泛应用，推动中国商业的发展，为消费者带来更多的价值汽车供应链管理解决方案-Infor SupplyWEB得益于精益供应链SupplyWEB是Infor所推出的基于Web的汽车供应链管理（SCM）解决方案。它的设计可以降低供应链成本和库存，并提高运营效率。它可以提高供应商的可视度、实现企业间沟通并提供高级系统集成，从而给您带来很高的投资回报率。SupplyWEB为您的供应商提供了统一界面它将不同ERP系统的信息整合到一个统一的界面中，以供您的供应商