人力资源知识_某集团人力计划管理规范

计划管理规范计划管理规范 编制钟伟钦日期 2010-12-9 审核 尹越日期 2010-12-12 批准 梁彦日期 2010-12-15 修订记录 日日 期期修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人批准人批准人 2010-12-8 A1 版 修改：第一部分通则各条款； 第二部分计划的编制各条款； 第四部分计划的调整各条款。 新增：第三部分计划的监控与汇报； 第五部分计划考核。 钟伟钦尹越梁彦 目目 录录 第一部分第一部分 通通 则则.2 1、目的.2 2、原则.2 3、定义.2 4、职责.2 5、适用范围.2 第二部分第二部分 计划的编制计划的编制.2 1、关键节点的编制.2 2、主项计划的编制.2 3、专项计划的编制.2 4、楼栋施工计划的编制.2 第三部分第三部分 计划的监控与汇报计划的监控与汇报.2 1、计划的监控与汇报的方式.2 2、计划的汇报.2 3、计划的监控与预警.2 第四部分第四部分 计划的调整计划的调整.2 1、关键节点计划调整.2 2、主项计划调整.2 3、专项计划调整.2 4、楼栋计划调整.2 第五部分第五部分 计划考核计划考核.2 第六部分第六部分 附则附则.2 1、关键节点计划模板.2 2、项目主项计划模板.2 3、专项计划模板.2 4、关键节点计划编制、汇报、调整流程图.2 5、项目主项计划编制、汇报、调整流程图.2 6、专项计划编制、汇报、调整流程图.2 7、计划管控权责表.2 第一部分第一部分 通通 则则 1 1、目的、目的 1.1 确保经营活动可控性，提升公司产品质量。 1.2 确保经营目标顺利实现，支持企业高效率运转。 1.3 借助标准化流程及模板进行快速的决策和操作，支持项目快速复制及扩张。 1.4 确保经营活动经过科学预测、全面分析及系统筹划，形成知识成果的积累与沉淀。 2 2、原则、原则 协同原则：通过项目计划的统筹编制和执行，统筹各专业以项目开发计划为统 一的纲领，协同一致展开工作，采用层层上报的汇报机制。 分级管控原则：项目计划管理需自上而下分解，从公司年度开发目标，分解为 各项目的开发目标及销售目标，由此导出关键节点，并逐级而下分解为项目主、 专项、楼栋计划，实现层次分明的计划体系。 PDCA 原则：项目计划管理体系通过对项目开发全过程的各类工作统筹和逐级分 解，并明确各项工作的责任人，以编制执行检查调整的 PDCA 进度 全闭环控制模型为核心，并依据计划来执行和控制管理，动态地反馈项目的进 展状态，全面实现对工程进度和形象进度的精细化过程控制。 3 3、定义、定义 3.1 关键节点计划关键节点计划 指根据经营目标为导向，集团层面（管理层）对各个项目的管控计划需要在集团 层面重点关注的里程碑节点。关键节点计划为集团计划管控重点，以项目开发全周期 为管控对象。关键节点计划是集团管控项目的核心要素。 3.2 项目主项计划项目主项计划 指根据关键节点计划进行详细分解的项目开发计划，包括项目前期、报批报建、 勘测设计、招标采购、工程管理、营销客服等阶段。以项目开发全周期为管控对象。 主项计划是项目公司开展工作并实现集团目标的具体方案。 3.3 专项计划专项计划 指各职能中心根据主项计划来细分节点工作项，形成其专业线的职能专项计划。 专项计划为项目职能部门及集团职能中心内部管控计划。专项计划是项目工作有序开 展专业支撑。 3.4 楼栋施工计划楼栋施工计划 指各个项目根据工程专项计划的指导，编制各楼栋的施工计划。楼栋施工计划为 各个项目工程部内部管控的计划。 3.5 项目开发标准工期项目开发标准工期 是集团根据集团的实际情况编制的各阶段的工期标准，是编制关键节点、项目主 项计划和项目专项计划的依据。 4 4、职责、职责 4.14.1 集团运营部集团运营部 负责组织关键节点计划编制，执行汇报、调整。 4.24.2 集团四大职能总部集团四大职能总部 负责关键节点计划的审核 4.34.3 集团建设开发总部集团建设开发总部 负责项目主项计划的审核 4.44.4 集团品牌营销总部集团品牌营销总部 负责营销计划的编制、执行汇报、调整 4.64.6 集团各职能中心集团各职能中心 负责项目专项计划的审核 4.54.5 项目公司项目公司 负责项目主项计划、专项计划的编制，执行汇报、调整 5 5、适用范围、适用范围 本制度适用于利海集团地产线。 第二部分第二部分 计划的编制计划的编制 1 1、关键节点的编制、关键节点的编制 1.11.1 编制依据：编制依据： 集团年度经营目标 集团年度营销计划 项目开发标准工期 1.21.2 编制流程：编制流程： 【集团运营部】依据【集团品牌营销总部】制定的营销计划 ，组织各职能中 心召开计划会议，参考集团关键节点计划模板编制集团关键节点计划初 稿 ，初稿形成后，下发到【项目公司】 ，项目负责人依据集团关键节点计划 初稿组织编制主项计划初稿 ，编制过程中，如果项目认为关键节点无法达 到，则需要【项目公司】 、 【集团运营部】 、 【集团品牌营销总部】相互反馈、协 商，直到三方达成一致。 集团关键节点计划达成一致后，经【集团四大职能总部负责人】审核、 【首 席运营官】审批后生效。 审批通过后由【集团运营部】发布集团关键节点计划，并下发到【项目】作为 主项计划编制的依据。 2 2、主项计划的编制、主项计划的编制 2.12.1 编制依据：编制依据： 项目开发关键节点计划 项目主项计划模板 项目开发标准工期 2.22.2 编制流程：编制流程： 【集团运营部】下发集团关键节点计划后， 【项目公司】依据集团关键节 点计划 ，参照项目主项计划模板组织编制项目主项计划 。 项目主项计划形成后，提交到【集团建设开发总部】审批。 【集团建设开发总部】审批完成，如不影响“集团关键节点”与 “营销节点” ， 报【集团运营部】备案，形成可执行的项目主项计划 。 影响“营销节点”或“集团关键节点” ，由【集团运营部】与【集团品牌营销总 部】协调，协调后如需要调整关键节点，则进入“集团关键节点调整流程” ，若 不调整关键节点，则反馈到【项目公司】重新编制项目主项计划 。 项目主项计划由项目运营专员上传 POM 系统。 2.32.3 编制原则：编制原则： 服从集团关键节点计划进行编制。 体现各专业工作项的衔接及逻辑关系。 涵盖项目开发的全生命周期。 3 3、专项计划的编制、专项计划的编制 3.13.1 编制依据编制依据: : 项目主项计划 专项计划模板 项目开发标准工期 3.23.2 编制流程编制流程: : 项目主项计划审批通过后，由项目各职能部门负责人联合集团职能中心编 制本专业的专项计划 ，提交本项目负责人、集团职能中心负责人分别审批 后，形成可执行的专项计划 ，报【集团运营部】备案。 专项计划由项目运营专员上传 POM 系统。 3.33.3 编制原则：编制原则： 服从主项计划的时间节点编制。 专项计划中必须体现关键节点主项计划工作项的分解，工作项名称需保持一致。 4 4、楼栋施工计划的编制、楼栋施工计划的编制 4.14.1 编制依据：编制依据： 项目工程专项计划 楼栋施工计划模板 项目开发标准工期 4.24.2 编制流程：编制流程： 项目工程部根据工程专项计划完成各楼栋施工计划初稿的编制。 楼栋施工计划需提交项目工程总监、项目负责人审批后，形成可执行的 楼栋施工计划 ，报【集团工程管理品质中心】备案。 楼栋计划由项目运营专员上传 POM 系统。 4.34.3 编制原则：编制原则： 服从工程专项计划进行编制。 相同工期楼栋按一份计划输出。 第三部分第三部分 计划的监控与汇报计划的监控与汇报 1 1、计划的监控与汇报的方式、计划的监控与汇报的方式 计划的监控与汇报主要采用 POM 系统的进度汇报功能，并以运营例会及报表的形 式进行监控和汇报。 2 2、计划的汇报、计划的汇报 2.12.1 POMPOM 系统汇报系统汇报 2.1.1 主项计划工作项责任单位指定计划专员通过 POM 系统进行汇报。 2.1.2 主项计划工作项完成后 2 工作日内需完成汇报。 2.1.3 集团运营部以周为单位进行检查，责任单位本周内工作项需全部完成汇报。 2.1.4 时间节点为下月的工作项责任单位需汇报进度。 2.22.2 会议汇报会议汇报 2.2.1 项目以周为单位由运营专员召集项目负责人主持召开项目周例会，汇报及协调项 目节点进度。 2.2.2 集团建设开发总部以周为单位由运营对接人召集集团建设开发总部负责人主持召 开建设开发周协调会，汇报及协调项目建设开发节点进度。 2.2.3 集团运营部以月为单位由运营部召集首席运营官主持召开运营调度会，汇报及协 调关键节点，并协调项目开发过程中其他的资源需求。 2.2.4 会议具体操作以运营会议指引为准。 3 3、计划的监控与预警、计划的监控与预警 3.13.1 计划监控计划监控 集团运营部负责指定计划专员监控关键节点计划 ，及时向相关部门或分管领 导发出预警。 集团建设开发总部负责指定运营对接人监控项目主项计划 ，及时向相关部门 或项目发出预警。 项目及集团职能中心负责指定运营对接人监控专项计划 ，及时向职能负责人 发出预警。 集团运营部以月为单位复查主项计划的执行及汇报情况，输出巡检报告。 3.23.2 计划预警计划预警 预警原则：预警原则：提前预判，提前预警。依据当前进度和资源情况，对可能发生延误的 工作项，向相关责任部门，责任人发出预警。 预警方式：预警方式：见下表。 预警计划预警计划提出预警人提出预警人预警时间预警时间流程说明及标准流程说明及标准 项目主项计划 项目运营专员至少提前 15 天预警 预警信息应包含预计 完成日期、进度推迟 原因、弥补措施。部 门内部预警的，影响 到主项计划的应报集 专项计划部门计划专员至少提前 7 天预警 关键节点计划集团运营部计划专员 开工、开盘、竣备、交楼节点 预期滞后 30 天的，需提前 90 天进行预警，并提出纠偏措施； 预期滞后 15 天的，需提前 45 天进行预警，并提出纠偏措施； 其他节点至少提前 15 天预警 团运营部 第四部分第四部分 计划的调整计划的调整 1 1、关键节点计划调整、关键节点计划调整 关键节点计划是项目主项计划/专项计划编制及项目/职能中心工作开展的依据， 同时也是集团考核各项目及职能中心的依据。若项目经营战略重大调整、重大设计变 更、重大质量事故、政府各职能部门报批、自然条件恶劣等造成项目关键阶段时间的 重大进度偏差（超过 30 天） ，其责任部门应向运营中心提交项目关键节点计划调整 申请表 ，由运营部组织四大总部对项目关键节点计划进行协调及分析，若上述变化导 致的进度延误已无法通过压缩后续工序的工期来纠正，集团运营部将发起调整流程， 关键节点计划每年原则上调整两次，时间段为每年 3 月及 8 月。 2 2、主项计划调整、主项计划调整 审批发布后的主项计划作为项目各阶段工作进度完成情况审查的依据，项目公司 每周就主项计划执行情况进行分析汇报。当发生进度延误情况时，项目公司负责人组 织编制调整后计划，书面提出延误原因及解决和弥补措施，报集团建设开发总部审核， 并抄送运营中心备案。当进度延误引起项目关键节点偏差时，发起关键节点调整流程。 3 3、专项计划调整、专项计划调整 项目职能部门或集团职能中心需要调整专项计划时，如不影响主项计划，由各部 门提出，经项目负责人、职能中心负责人审批。如影响主项计划，发起主项计划调整 流程，完成主项计划调整后予以调整。 4 4、楼栋计划调整、楼栋计划调整 4.1 楼栋计划需要调整时，项目工程部提出申请，如不涉及主项计划的调整经工程总监 审批执行 4.2 楼栋计划的调整如涉及到主项计划的调整，则先按相应程序调整主项计划后再调整 工程专项计划及楼栋计划。 4.3 因工程专项计划调整时，楼栋计划按要求作相应调整，项目经理/工程总监审批后 执行。 第五部分第五部分 计划考核计划考核 集团运营部按年、季、月依照考核体系，将项目主项计划完成率、项目关键节点 达成率、部门关键节点达成率、部门主项计划完成率等考核数据进行汇总，按集团绩 效考核规范进行考核。 第六部分第六部分 附则附则 1 1、关键节点计划模板、关键节点计划模板 2 2、项目主项计划模板、项目主项计划模板 3 3、专项计划模板、专项计划模板 3.13.1 工程专项计划模板工程专项计划模板 3.23.2 设计专项计划模板设计专项计划模板 3.33.3 成本专项计划模板成本专项计划模板 专项计划（工程）. mpp 项目主项计划模板. mpp 集团关键节点计划 模板.xls 专项计划（设计）. mpp 3.43.4 营销专项计划模板营销专项计划模板 3.53.5 客服专项计划模板客服专项计划模板 3.63.6 报建专项计划模板报建专项计划模板 专项计划(成本).mp p 专项计划（营销）. mpp 专项计划（客服）. mpp 专项计划（报建）. mpp 4 4、关键节点计划编制、汇报、调整流程图、关键节点计划编制、汇报、调整流程图 集集团团关关键键节节点点计计划划管管理理流流程程 关关键键节节点点计计划划的的审审批批集集团团关关键键节节点点计计划划的的执执行行集集团团关关键键节节点点计计划划的的调调整整 区区域域负负责责人人项目执委会首首席席运运营营官官集集团团职职能能总总部部集集团团各各职职能能中中心心项项目目公公司司集集团团运运营营部部品品牌牌营营销销总总部部 指指导导 通通过过 通通过过 参参考考 指指导导 汇汇总总 撰撰写写 因因内内外外部部环环境境发发生生重重大大变变化化需需调调整整时时 下下发发 反反馈馈 下下发发 反反馈馈 否 是 通通过过 审审核核审审批批营营销销计计划划调调整整 编编制制主主顶顶计计 划划初初稿稿 组组织织各各职职能能中中心心， 召召开开计计划划会会议议，编编 制制集集团团关关键键节节点点计计 划划初初稿稿 主主项项计计划划调调整整影影响响 到到集集团团关关键键节节点点 汇汇总总 审审批批 制制定定营营销销计计划划 是否影响 四大节点 审审批批 发发布布集集团团关关键键节节点点计计划划 编编制制主主顶顶计计 划划 集集团团月月度度运运营营简简报报 计计划划执执行行汇汇报报 注注释释：1 1、白白色色底底框框表表示示系系统统外外的的工工作作步步骤骤，深深色色底底框框表表示示系系统统中中的的步步骤骤，黄黄色色底底框框表表示示会会议议； 2 2、虚虚线线表表示示系系统统外外的的并并行行流流程程。 集集团团关关键键节节点点 计计划划模模板板 审审核核 召召开开集集团团月月度度运运 营营会会议议 审审核核 审审核核 5 5、项目主项计划编制、汇报、调整流程图、项目主项计划编制、汇报、调整流程图 项项目目主主项项计计划划管管理理流流程程 项项目目主主项项计计划划编编制制项项目目主主项项计计划划的的执执行行项项目目主主项项计计划划的的调调整整 区区域域负负责责人人集集团团建建设设开开发发总总部部 集集团团 运运营营部部 项项目目公公司司 指指导导 拍拍照照 是是 内内外外因因素素发发生生重重大大变变化化，必必须须调调整整时时 可可执执行行的的 项项目目主主项项计计划划 集集团团关关键键节节点点计计划划 计计划划执执行行 和和汇汇报报 审审核核 集集团团关关键键节节点点计计划划 召召开开项项目目 周周例例会会 项项目目主主项项计计划划模模 板板 召召开开集集团团运运营营 月月度度会会 协协调调 项项目目负负责责人人组组织织调调整整 项项目目主主项项计计划划 是是否否需需要要 调调整整计计划划？ 形形成成项项目目周周/月月报报 召召开开建建筑筑工工 程程周周协协调调会会 汇汇总总 审审核核 是是否否影影响响集集团团关关键键 节节点点和和营营销销节节点点？ 备备案案 是是 否否 项项目目负负责责人人组组织织编编制制项项目目 主主项项计计划划初初稿稿 集集团团关关键键节节点点调调整整 流流程程 注注释释：1 1、白白色色底底框框表表示示系系统统外外的的工工作作步步骤骤，深深色色底底框框表表示示系系统统中中需需要要操操作作的的步步骤骤，黄黄色色底底框框表表示示