人力资源知识_学习人力资源--用友用人案例

学习人力资源-用友用人案例成爲中國最有價值的企業。 -用友公司格言背景北京用友軟體股份有限公司創立於1988年,是目前中國最大的財務及企業管理軟體發展供應商,也是中國最大的獨立軟體廠商。用友公司開發的應用軟體包括:財務軟體、企業管理軟體/ERP軟體、電子商務軟體/CRM軟體三大類。公司共有員工1200多名,北京本部專職軟體發展人員300名。1999年軟體銷售總額達4.65億元人民幣,成爲中國本土最大的獨立軟體廠商。公司創始人王文京、蘇啓強是中國電腦領域知名人物。用友大事記1988年率先推出商品化財務軟體;1989年研發中國第一表(UFO);1990年財務軟體率先通過財政部評審;1996年首家推出管理型財務軟體,中國財務軟體從核算型走向管理型;1997年最先推出32位Windows95/NT版財務軟體,帶領中國財務軟體從DOS向Windows遷移;1998年4月,發佈用友新一代財務企業管理軟體體系;同年推出B/S(瀏覽/伺服器)版財務軟體;1999年推出iERP企業資源計劃系統;1999年8月推出網路財務解決方案。從人事到人力資源用友、微軟和.com用友的人力資源體系是在企業發展過程中逐漸形成的。同時用友借鑒過一些企業的某個側面,例如聯想、華爲、海爾,也請麥肯錫管理顧問公司做過短期諮詢,但是無法全盤學習別人。也和國外企業交流,但是交流的層面不是很密切,拜訪過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業都有來往,他們的人力資源的薪酬體系、績效考評,我們也都做過訪談,這個交流肯定是必要的。在某種程度上用友和這些企業既要合作又要競爭,跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業務角度看,微軟和用友不是競爭關係,但是從整個軟體產業的範圍來說,微軟和用友可能會成爲長遠對手。用友目前到了戰略轉型階段,真正的對手可能不完全是財務軟體廠商,而是ERP軟體商,ASP軟體企業,例如SAP、Oracle都是競爭對手。2000年許多公司人力資源經理遇到的突發事件是網站高薪大批挖人,用友在這樣的突發事件中也不例外,被網站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做得比較好的公司,面對.com公司的挖人潮,也同樣感到措手不及。今年我們公司總體來講流失率不是很高,大概是15%弱一點,許多人力經理覺得很驚訝,覺得軟體企業這樣低的員工流失率是不正常的。按照矽穀的員工流失率來看,平均在20%以上,軟體企業流失人才更加嚴重。人才大量流失曾經給用友人力資源部帶來很大壓力。可以估算一下,15%的流失率,用友500名員工差不多要流失70人,這是比較可怕的數位。但是用友很快適應和穩固了這種流失,2000上半年公司招進80人。人力資源部編制用友北京總部現在有470多名員工,人力資源部有4人來負責這470多人的人力資源工作。其中一個管培訓,一個管績效,一個管人事招聘薪酬,還有一名員工具體管人事手續,包括保險辦理等福利。人力資源經理郭延生只算三分之一個人力資源編制,整個人力資源部的力量是4.3人,郭延生是0.3。郭延生更多的精力是在做企管工作,企管就是包括企業的計劃、預算、組織、職責、編制等內容。1997年是用友開始從人事管理向現代人力資源管理轉變的起始年。正式開始是1997年。我做部門經理比較早,1994年3月開始,我原來做部門經理也管人,也培養人,知道人力資源的一些東西,人力資源這個概念當時並不是很時髦,也不是很興盛,當時還叫人事。我們公司那時候有一個人事部,沒有人力資源部,1997年才成立人力資源部,也就是1997年人力資源這個概念才被大家認可,被提到一個高度。記:1997年爲什麽要提出人力資源的概念?郭:1997年不是說我們要提出這個概念,自從國外把人力資源這個概念引入國內,國內當時各種媒體就炒得比較熱,各個企業也都認識到了人事工作的變化,人已經不再是一種傳統人的概念了,他已經變成一種資源了。後來我們也感覺到人力資源對於軟體企業來講,是最核心的資源,從那個時候開始用友注重人的挖掘、培養、留用、提升、職業規劃等,一系列有關這種關於人力資源的做法後續跟進了。記:請談談你自己的發展過程?郭:我家在北京郊區延慶縣,高中在延慶讀,畢業於江西財經學院。畢業後在財政學校當了6年老師,在用友幹了8年。1992年來到用友,第一個工作是在開發中心做産品測試,然後做産品需求、質量管理,接著做同行資訊,然後開始做培訓部經理,然後是做技術支援部經理,教育合作經理,培訓中心總經理,支援中心總經理,財務軟體公司副總經理,幾乎是每年都在變化。記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨有的訓練人、管理人的方式,還是別的什麽?郭:這個比較偶然吧,不完全是用友的方式。因爲從大的方面來講,用友公司的人員相對來講比較穩定於某一個方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,主要是根據業務整合需要進行變化。這也可以說算用友培養人的一個辦法。現在幾乎所有人都發生過變化。記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經理應該具備什麽樣的素質郭:這個概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說現在我們考慮人的職業生涯規劃,人的資源開發等事情,但是人本身的個性仍是需要一種公正與平等,人力資源經理盡可能做到平等與公正,對於員工或對其他幹部都是非常重要的;二、對人的工作特點主要是發展一個人的潛力,所以對人要有相對比較敏感的判斷;三、能夠控制自己,情感的變化不要過於激烈,可能是因爲有員工跟你交談,更多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠爲他來化解一些情緒,而不是把你的情緒給他,所以有時候常常會壓抑自己。記:這樣久而久之,這種壓抑會不會也是職業上的一種不愉快的事情?郭:我倒沒有這麽想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當然,你容易把自己的情緒表達出來,活得可能會輕鬆一點,壓抑自己活得可能會累一點,但是這是一個職業的需要,有時需要把它作爲修行的辦法,形成習慣以後,我覺得就是兩回事了,就是一種職業的素質。還有一點可能是更需要一種對人的前瞻性看法和觀察,特別是關於人方面的管理,需要你做公司沒有要求你做的事情,你卻主動想到了,你應該這樣去做。比如用友這種私企以前從來沒有正規考察幹部的做法,覺得差不多就可以,如果別人比他稍弱一點,幹部那就是他吧!現在我們逐漸開始在任命幹部,提拔幹部時,用考察的概念了,這些都是做人力資源以後慢慢的一種感覺。因爲你沒有考察的話,就會造成你憑感覺提升,造成很大的不平衡,不公正的因素會多一些。記:你從業務管理到人力資源的主要負責人這樣一個角色,在這個過程中,你的學習過程是怎樣的?郭:以前我認爲最好的學習是幹中學,但是它也需要理論的基礎,我曾經自己上過一段人民大學的研究生,但是上了一段課以後,我發覺這種學習跟我的期望值差距比較大,後來我們公司有個機會,跟清華大學合作舉辦一期MBA班,裏面有專門的人力資源課程,這些課程對我的引導啓發是有的,但我仍然認爲是很膚淺的。我個人感覺很多來源於我願意去瞭解人力資源,因爲我喜歡和人力資源經理溝通,我是用這種方式去學的。記:自己做了人力資源經理後有什麽體會?郭:我個人認爲特別深刻的一點在於,我原來是做業務的,我對人力資源的這種需求深藏在心裏,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說人的考評問題,人的職業生涯規劃問題等等。我認爲人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力資源經理,就有種特別清晰的感覺,我應該幫別人就這麽做。記:你在用友當經理的生涯中有沒有關於人力資源失敗的事情?郭:我印象中在1994年,有一個新來的員工,按我們原來的工作習慣,沒有人教他怎麽做。就包括我進用友也一樣,來以後主要靠自己,師父帶徒弟也好,幹部給你的那種訓練和導引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,所以形成這種習慣,或者被這種習慣所影響。那個新員工來了以後,我也是採用這種方法,很少告訴他應該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學習,自己去準備自己的課程。後來這個員工很不適應,他不適應做的事情效果就比較差,然後我就認爲他不行,就對他進行比較嚴厲的批評,他就無法接受,而且離開了,離開的時候,他跟我講得很深刻,他說:我來是一個新員工,我對這裏一切都不知道,你應該給我一個指導,你沒有告訴我就讓我去做,然後我做不好,你就來指責我,我認爲這有你的責任。到現在我還記得這件事情,這可能是一個教訓吧!記:在人力資源方面你主要是從大的方向做一些事情?郭:我也參與一些日常的工作,比如績效考評,還有一些員工的關懷,比如生日,我也參與這種策劃。大的事情,大的方向還是參與多一些,從1997年公司成立人力資源部開始後慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我肯定是要參與的。大事肯定是參與的,小事有時候也要參與,因爲畢竟是人力資源部經理,這種角色需要你去做一些具體事情,占我最多精力的是和員工及幹部的溝通,還有對幹部的一些考察,比如現有幹部,他的優點缺點是什麽,都需要我去參與。記:那就是說從1997年開始用友做人的工作就已經發生了一個指導性的改變?郭:對,這個變化在1997年比較明顯。記:用友對人力資源部的投入和重視程度如何?郭:用友公司是一個軟體企業,軟體企業最大的成本是人的成本,人的成本是它最核心的部分,所以它對人的重視程度是相當高的。但是對人的重視有時很難體現,不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實現了,人力資源工作有時候是不好量化的,你再重視,有時候如果方法不得當,往往適得其反,本來是件好事,也有變成壞事的可能,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麽疑問,絕對重視,但是可能也還有很多不到位的地方,我個人是這種感覺。進入網路招聘時代需要人才測評軟體用友公司也曾經有過一張非常正式的面試考卷,後來給取消了,原因是大家覺得這張試卷沒有特別大的意義。我們招人的種類比較雜一點,有搞開發的,有做産品需求的,有設計人員,有編碼人員,有測試人員,還有管理人員,這麽幾類,招人的方法是不一樣的,用統一的問題無法判斷他到底是不是合我們的要求。所以用友現在採用的方法是放權給部門經理,由部門經理去根據他的需要來甄選人才,由他去面試,用經理自己的方法跟員工去溝通,最後找到一種大家都認可的感覺。人力資源部只參加集體面談。今年用友想加強招聘這一塊業務,2000年以來,到現在爲止大概進了七八十人,四個月的時間,招人的量比較大。後來感覺進的人從水平看還是有些差異,參差不齊的現象明顯存在。我們需要用一種測評的方法,用測評軟體準備對他們進行測評,但目前來講這件事情,不是最急迫的,因爲其他事情比較多,人才測評還沒有正式啓動。集體面試用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應聘人員進行的面試。面試內容主要是看你的經歷和談吐,通過一些問題來看你的職業素養怎麽樣。主要是從側面觀察,其實是人力資源部先要守一道關,應聘者資料來了後,我們先要過一遍篩子。如果是現場招聘的話,要先跟他有一個簡單的溝通,這樣就可刷下一批,對一些表現好的應聘者有一個印象,然後讓他們和部門經理進行比較實質的面談。如果面談成功,然後確定試用的時間。等員工來報到,我們還要跟他有一個簡單的溝通。用友每年招聘的人在100人左右,而且都是集中在上半年招聘。用友用人的標準重要的應該是在品德,第二個是對事情的態度,你是積極的還是消極的,因爲只有積極的人,才有把事情做好的可能,也不是說完全能做好,但是這種可能性更大。因爲如果你連態度都不積極的話,怎麽有可能做好呢?用友用人的第三個素質是與人相處、溝通、團隊精神。因爲按照用友的看法,軟體發展到現在,個人英雄主義時代已經過去了,更多的是需要一個團隊的配合才能開發出良好的商品軟體。郭延生認爲目前軟體人才個人英雄的烙印還是比較深。記:而且軟體人才特別在乎和強調自己的個人能力。郭:對,個人英雄主義思維比較深入。記:溝通還不是蠻好溝通,個性特別強。郭:對,個性特別強,我們有些怪人,你根本不知道他天生怎麽會是這樣一種性格,有時候很困惑,但是這並不代表他們不優秀。不能全靠文化用友招聘的時候還看一種文化的東西,但是文化也是個抽象的東西。用友人力資源經理郭延生覺得,文化一定要考慮,但是絕對不可能考慮很深,不可能作爲決定性因素,因爲人在招聘的時候往往憑一種感覺,這種感覺有時候可能就是來自于文化的感覺,感覺你說不清楚。我無法單純提出用文化的方式看他是否能融入我們。畢業生慢慢熱起來用友在1999年以前,招聘的員工以社會上有工作經驗的人爲主,應屆畢業生用得極少,有一陣根本不招應屆畢業生,從1999年下半年至2000年開始,用友招聘慢慢向應屆生傾斜,特別是在招程式師時,逐漸兼顧應屆畢業生。這一方面是用友認爲目前的大學軟體人才教育,比前兩年有更好的發展,大學的電腦設備比以前先進了,學生使用的軟體更加接近公司裏的先進水平。另一個方面,用友發現,對於現有的程式師來說,對他們進行知識結構和現代軟體工程素質培養比較困難,很難給老程式師做全面的改變,基礎性的一些東西很難給他突破,而大學生相對來講要容易,因爲現在大學軟體教學層次提高了,軟體研究生、博士生多起來,基礎的東西比較紮實。記者認爲,還有一個更重要的原因是國家對用友這樣的私企開始給用人政策,據說用友現在接收的畢業生能解決北京市戶口問題,這是大學生首先要解決的一個難題。如果不是這樣,恐怕大學生也不願意到用友,對大學生來說,戶口問題還是非常重要的。例如北京許多外企就必須要北京市戶口的雇員,原因據說是北京市需要他們這樣做,否則不給他們招聘人事權。招聘廣告網站爲王除了中高層和專家級人才通過獵頭公司來找,用友大部分人才通過打招聘廣告,參加招聘會,或在招聘網站上做廣告。出乎意料的是,網站招聘廣告已經成爲用友最佳的招聘資訊發佈方式。2000年3、4月份,用友以紙介質廣告和參加人才交流會爲主來尋找人才,但奇怪的是,效果越來越差,感覺非常明顯,用友打了一期報紙廣告,幾乎沒什麽求職資料寄過來。參加幾個人才交流會,參加招聘的人大部分好像都不是用友所需要的人才。後來用友把招聘廣告轉向網路招聘站點。記:怎麽樣,效果?郭:效果不錯,至少資料來得非常多,可挑選的餘地也非常大。用友認爲網上招聘會好一些的原因是因爲IT人員更喜歡上網,而網上應聘更多的也是IT人員。我覺得是雙向的,所以用友轉向網路招聘以後,效果明顯改善了,從5月份登招聘廣告到5月份一個月收到的應聘資料,就是整個從1至6月份資料的一半,而且應聘者的水平從目前的評價來看還不錯。郭延生覺得IT類人才在網上招聘可能會逐漸替代紙媒體和招聘會。管理程式師個性突出的軟體人才用友人力資源經理郭延生認爲,軟體人才的特點非常突出,軟體人才可以說是所有企業中最難管理的人才。管理以前叫做管人理事,現在叫管事理人,管理的觀念在發生變化。軟體人才個性化需求比其他人才要突出,尤其是軟體企業,聚集了大量性格各異的軟體人才,因爲軟體本身的創造過程就是他們個性化發揮的過程,一個靈感,發揮出幾個很優秀的程式或者代碼,就能把一件事情解決,高新技術産品往往就是一個靈感,而不是靠壓出來的。軟體人才需要彈性對於軟體發展人員,用友從目前的坐班制,逐漸開始推行彈性工作制,主要是針對軟體人員特殊化工作狀態的一個適應辦法,用友正在研究這種彈性工作制,估計年內或明年初開始全面推行。用友公司整體辦公環境和辦公設施,企業整個文化氛圍相對來講和軟體企業比較吻合,開放、寬鬆,沒有像流水線一樣有很多的監督和特別嚴格的督導,更多的是探討、合作、引導,也沒有特別的著裝要求。攻堅和大面積進攻的程式師記者:我感覺現在程式師有兩種,一種就是程式遊擊隊員,他們可能對編程工具很熟,能力很強,把編碼編得很簡潔,很怪誕,自己很高效,但是他一直沒有一個正規的專案的概念,零零散散地編一些東西,也沒有做一個大的軟體,像這樣的人社會上有很多;還有一類,可能他很紮實,有很強的理論知識,編程式不一定很快,但是很規範。他的系統分析、模組設計就是一個很規範的程式師的方式,那你覺得這樣的兩類人才,哪一類是軟體企業所需要的?郭延生:這個問題以我個人的真實想法來說,我更傾向於後一種,即你剛才談到的比較規範的那種。雖然說他可能靈性比前一種要弱一些,但是現在的軟體工程是團隊合作,不是個人英雄時代了,更需要按照一個規範去做,我要求做到這種程度,你就做到這種程度。當然團隊時代並不代表著程式師一定就不需要靈氣,不需要一種創新,我傾向於後一種,但是並不完全杜絕前一種,目前軟體企業有時候也需要前一種人。但是從比例來講,我更傾向後面那種程式師占90%,前面那種占10%。記者:前面那些人起到一個攻堅的作用。郭延生:對,攻堅的作用,有時候確實是需要一些程式技巧。大部分人需要踏踏實實地把一個工程的東西做好,因爲是工程的東西,他是添磚的,他是加瓦的,他是和水泥的,如果大家都想用自己的創新方法那麽樓就塌了。管理軟體人才需要目標要想管理好軟體人才,用友人力資源部經理郭延生認爲最重要的是要有一個目標,然後通過這個目標來分解出具體的任務,用任務的方式讓每一個人都能夠有成就感。任務實現以後,給員工一個認可,包括他們的職業生涯規劃,可能還要有一個長遠的發展的設想。還有一個很重要的側面,就是怎樣讓他融入到用友這種文化,真正被用友的文化所接納,讓他覺得他的發展跟用友的發展是一致的。如果沒有這種一致的感受在裏面,軟體人才很難發揮自己的潛能。軟體人才的職業生涯軟體人才最大特點是具有鮮明的個性。但是從現實的角度來說,一個軟體人員終其一生寫程式是不可能的。軟體人才的發展之路,從技術上來講,可能是程式師、設計員、應用人員或某一個軟體領域的專家,還有可能向經理或創業層去發展。一個軟體人才絕對不能把自己長期定位於一個程式師。現在如果在編程式,過一段時間要試著去研究程式之間的關係,能夠使自己設計程式,然後告訴別人怎麽編程式。往高層次的方向發展,就是掌握整個應用模型如何設計,技術方案怎麽實現,成爲軟體技術專家。寫程式的最佳年齡是25歲現在寫程式的人裏面,30歲以上的屈指可數,如果有人在30歲還能夠寫程式的話,大家都認爲已經是奇迹了。這種說法可能有些誇張,但是總體趨勢是這樣,大部分寫程式的人,他的黃金歲月是在2426歲。剛畢業的程式師可能沒有經驗,而到了28、29歲以後,他自己已經感覺編程式沒意思。程式師感覺最好的時期就那麽幾年,程式師也成了吃青春飯,這是中國軟體產業沒有形成規模和格局,在軟體人才中的心理投影,也是中國程式師的悲哀。記者:程式師內心是否有一種時間的恐懼?郭延生:會有,所以程式師變動性更強,因爲在這個領域他覺得做一段時間,還讓他做重復的東西,沒有做到設計層的工作,他就感覺好像要被淘汰一樣,自己覺得很恐懼。記得1998、1999年,各種電腦的刊物、媒體、網上內容,從各種渠道給人的資訊是對程式師的工作評價特別低,所以大家有這種感覺,希望自己有一個提升,這種提升,我個人感覺向程式設計方向發展更好一些,當然程式師可以做職業經理人,如果你可以轉型,還可以做軟體應用領域的專家。記者:在這樣一種恐懼心態下,具體到程式設計的領域,會不會導致中國的軟體人才始終不能形成一個非常好的結構,從而出現某一塊特別薄弱的情況?這是否也是中國軟體業不如美國發達的原因?郭延生:這方面我沒有特別去研究,但是我覺得這種局面的改變還是有可能的。哪塊最薄弱?對中國目前的情況來看,最薄弱的是軟體設計,我們常說一個産品的質量,我認爲質量不是做出來的是設計出來的。比如說樓的質量怎麽樣,首先是設計出來的,設計得不好,施工再好,它一樣會塌掉,設計得非常好,施工不好,他可能也會出問題,但相對來講,只要是施工基本到位的話,樓一般不會倒。所以軟體産品一般是設計出來的,而中國目前來講,軟體設計能力是最弱的一個環節,最優秀的地方就是程式師,就是我們的軟體人才。如果美國的華人程式師全走了,可能美國軟體業就塌掉了。中國的程式師在美國都占很核心的角色。但是爲什麽中國程式師在中國就編不出像樣的軟體呢?我們看了印度人編的程式,中國的程式師覺得那是一堆垃圾,但是人家軟體業做得很好,爲什麽?就是印度軟體設計比較好,我們這方面往往就是設計不到位。沒有人能百分之百控制進度軟體進度的控制一直是一個難題。現在軟體越來越大了,好幾百兆,僅憑工程量就一兩個人無法實現。微軟一個Windows2000用了500多人,如果半年就要升級一次的話,對速度的要求非常高。用友不能夠說100%預發佈一個全新的軟體,從實際的角度來講,微軟也不是100%能夠做到。對中國軟體企業來講,目前的軟體進度控制仍然是一個課題,尚未攻克的一個難題。接觸軟體企業,感受更多的是他們總有遺憾。微軟也有遺憾,補丁也補不了的遺憾。考評薪酬職位全員年薪制用友從2000年開始,對所有的員工採取年薪制。薪資結構是年薪加上03個月的獎曆。公司業績好,會有最多3個月薪水的獎勵,最少是0。福利方面是養老保險、醫療保險、意外人身傷害保險、失業保險,還有一個住房公積金。用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多,包括員工的學歷、年資、能力、過去的業績、職位等。用友薪資總共是16級,每級還有三檔,一共是48檔。用友希望通過上市,將自己從私營企業變成一個公共公司(PubilcCompany)。而且用友是積極申請做中國首批期權的試點單位,國家也正在規範期權制度建立,用友希望成爲中國期權吃螃蟹企業。據說用友的薪資水平在軟體企業中具有很好的競爭力,就算跟微軟比,在員工層面,薪資水平不比它有太大差異,幹部可能比微軟稍弱一點。一年論英雄用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麽物質激勵的東西。從工資制度來講,確實是沒有靈活的激勵,但是我們有一個配套的獎懲條例。用友的獎懲條例裏列出:如果員工有重大貢獻,會給員工一些特殊的獎勵。當然你有某種特殊的錯誤,也會給你一個懲罰。用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考察員工的業績,一年結束以後,用員工一年的業績來衡量你是應該升級還是降級,獎金的核級工作,不是以一個月來論英雄,而是以相對長的周期論英雄,這是年薪制的優點。弱點我覺得也是很突出,就是沒有階段性獎勵的激勵作用,不夠靈活,各有利弊。像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業還是比較多,許多企業只是結構中多了一個可以浮動的獎金。考核工資用友對員工每個季度考評一次,然後全年再綜合計算,最終是以全年的考評結果,作爲最終考評結果。一般考核時間是在年底的12月份進行,因爲前期工作做得比較充分,周期也比較短,大概半個月左右就能夠結束考評。考評結束,根據員工的業績第二年要重新核級,用友的經營年度是從3月1日開始,一般都是3月中旬進行核級,4月5日發核級後的工資。用友通過改制成爲股份制公司後,核級改到了1月份做,2月5號發核級後的工資。使業績在薪酬裏的反饋速度加快。調整薪酬的依據用友每年調薪的依據,大的方向是看企業成長的可能性,成長的速度有多快;另外就是看IT行業薪資的變動水平,可能還有一部分是考慮內部員工的一種期望值。比如需要留住優秀員工的時候,會考慮他的期望值。用友覺得薪酬調查指導意義不是特別的明顯。用友在薪酬方面的競爭對手主要是網路公司和外企,還有個人發展的願望。圖1空降部隊空降部隊成爲許多企業在快速發展中注入的一針人才強心劑,往往這種人才有業務制高點,能夠獨擋一面,熟悉市場形勢,迅速開拓新的業務。用友也不例外,同樣有空降部隊進駐企業。空降部隊對公司內部的影響還是比較明顯的,特別是對老幹部的衝擊明顯,但是目前通過兩三年的觀念轉變,大家認識已經能夠扭轉過來了,現在就是隨便來個空降人才,大家也都能夠接受了。經過幾年的認識,用友人對待空降部隊已經平和了。空降部隊來了還是按公司的工資序列定級別,可能級別定得比較高。記者:用友怎麽面對期權誘惑力?郭延生:這方面如果實話實說,用友沒有特別去考慮它。從我個人認爲,期權也好,幹股也好,在某種程度上,都是一種空中樓閣,因爲他可能一夜使你成爲百萬富翁,但是另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。比如微軟,股票從一百多美金,一下跌到幾十美金,那種貶值率是極快的,對人的心理衝擊也是挺大的,所以我老覺得那東西,沒兌現之前都是空中樓閣,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見即所得。經理考評員工,人力資源部考評經理用友對員工的考核,主要由部門經理來主持。用友的用人和考評權都放在部門經理手中。員工面向經理述職,經理對員工的行爲和業績進行考評。考核的標準依據都是由人力資源部來定。管理層的考評都是由人力資源部來組織,對經理的考評包括四個方面:計劃執行情況的考評,員工對管理層的考評,管理者的上級主管對他的考評,上下游部門對管理者的考評,由這樣的四個方面對管理者構成360度的考評。人力資源部對幹部的考評主要方式也是述職。無論是管什麽的幹部,都是通過述職來考核。述職時,經理到前臺在十分鐘內做個簡單介紹,然後等在場的很多人提問題,被考評的經理回答。參加評估的是所有部門經理,他們可能會問經理某塊業務怎麽做的?怎麽這塊沒完成,爲什麽?如果該經理講不出理由,大家給他考評的分就比較低。然後還有對業績結果的質詢。員工對自己經理也有考評,員工考評很重要的一點是你給我的發展提供過什麽幫助,如果員工覺得經理對他發展幫助很多,打分就高,反之就低。經理的領導對經理也有考評,經理接受領導的質詢。2000年對用友的管理者來說,是非常難過的一年,因爲公司強化了對經理的考評。記者:這樣由部門經理考評來決定員工優劣的做法,如何保證公平呢?郭延生:我們希望盡可能的讓他的業績公開,公正。每個部門跟每個部門完全不一樣,員工做的事情不一樣,業績之間很難橫向比較,最後只能由主管來核定,但是這樣肯定會出現個別不公平的現象,但我們盡可能採用一些監督的做法,例如我們要讓員工對經理進行考評,如果考評的結果說經理不公平,那麽對員工的考評結果可能會重新進行核實。記者:有一些企業考評有加權的概念,經理考評員工,他的加權可能有60%,還有40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價,這樣會降低考核失誤。郭延生:這個方法其實用友也用過一段時間,但是發覺這種方法的可操作性比較難,規模一大的話,這種考評特別難操縱,非常需要時間。就像現在用友的述職考評,部門經理都忙不過來,用友最大的一個部門,經理手下有70多人,一個人考核70多人,還需要上下游考評,還有員工對他的這種評價,光統計就統計不過來,所以,就目前來講,用友缺一個能自動統計的工具,就是說軟體。記者:你覺得考評有沒有一個完美的境界?郭延生:逐步完善它是應該去做的,也是可能做的,永遠到不了完美的地步,這是我個人的認識。記者:從更理論的層次上去說,對一個事物或對一個人的評價本身就是存在很多角度。但是這裏面應該有一個絕對的客觀性在裏面,就是所謂的一個真理性,我們說光速,它就是一個真理,它就是這麽快。一個人,其實也是一個肯定的東西,除非你的方法不對,否則一個具體工作的人,在考評裏應該存在他的絕對價值的東西。郭延生:這個問題我想從兩個角度考慮。首先我認爲人本身沒有完人,所以,想做到完全客觀是不可能的。就是說被考評者,他是一個人,他有不完美性,他有他的個性,個性有好的一面,也有不足的一面;執行考評的人,一樣是人,他有他的好惡感,他有他的評價標準,因爲我們對人的評價是無法完全量化的,特別是像我們軟體企業,更難以完全量化,很多是定性考核,不是定量。比如我判斷你這個人合作態度怎麽樣,我往往從感覺,可能就是某幾件事例告訴我,你這個人合作精神偏弱,這樣打分就打65分,也就是說被考評者是人,考評者也是人,那麽這種完全的客觀性我認爲是不具備的。但是他可以用一種大家公認公正的方法,讓他盡可能把不公正性減到最低程度,這個我覺得還是可以努力的。記者:考評最後能夠真正達到反映員工本質嗎?郭延生:這個我覺得還是能做到的,因爲最起碼能夠做到70%以上,如果一個人能被人們評價達到70%左右的正確層面,我覺得還是相當不錯,被考評者也已經接受了。用友員工15%流動率用友目前員工流動率是15%,主要有三個方面的原因。第一個是網路公司挖人。年初網路公司一波挖人潮,給許多公司帶來人力資源的壓力。第二個是外企吸引力。外企最大的優勢是學習機會比較多。如果按照現在比較新的流行觀點,管理是嚴肅的愛,學習是最大的福利。員工去外企,更多的是希望從嚴密的管理中獲得學習的機會。第三個是個人發展願望,包括出國、留學,自己去創辦企業等等。軟體企業人才終身雇傭制不太現實,或者說軟體人才換得太慢就不符合産業發展速度。員工自己都不會認可終生守在一個位置,可能會主動尋找他更好的發展方向,每個人都在尋找發展機會。因爲企業畢竟需要發展才能達到一定水平。當我們發展到了一定程度,我們的人想往更高的地方飛,但是還有比我們企業管理水平低的企業人員,想往我們這飛,這種流動是個正常範圍。用友辭人用友一年辭退的員工大約有10來個。這些員工主要是跟不上企業發展的步驟,從能力、思維、團隊意識等方面,包括工作紀律各個方面都不能適應企業發展。用友管理者一般不辭人,其中有一個公司政策導向的問題。因爲用友將員工流失率作爲幹部的考核指標,幹部一般不輕易辭人。今年用友希望把這個導向改成:能幹活的人一定留下,混事的人一律辭掉。這樣可能流失率會有所增加,但是隊伍更純潔了,比起留下一個人幹,一幫人混要好。用友可能是少有的中國企業中員工辭職走了還讓他回來的私企。在我的感覺中,中國企業很容易辦著辦著辦出了個人恩怨。記者:大量辭退員工就有可能形成一種比較緊張的企業氣氛。郭延生:我覺得緊張對人是好事,太寬鬆了,就把好多人本身的那個惰性發揮得淋漓盡致,人一緊張起來,人的那種激昂的優勢全都暴發出來,我覺得在未來社會裏面,誰讓自己更能適應,更有挑戰性,誰才有發展,你現在過得越舒適,那麽今後被淘汰的機會越大。記者:用友早上八點半上班,原來的考勤是打卡,後來是刷卡,現在改成指紋了。越來越高科技,當然也越來越嚴了。郭延生:嚴肯定是要嚴的,但是跟開發人員的那種彈性工作制的推進是不矛盾的,因爲一個企業涉及到行政、財務等各方面的員工,有些崗位元需要準時上班。考勤應該是一個嚴肅的事情,這也是代表一個企業的管理的側面。如何走出黎明前的黑暗現在對軟體人才有許多不利的地方。一方面中國軟體人才個體素質越來越高,另一方面又是軟體人才的個人英雄時代結束,所以軟體人才靠一個人的力量幾乎很難有所成就。而且現在該覺醒的市場都覺醒了,幾乎很少有創業盲點,三個人出去搞一個小軟體公司,然後把這個企業做大的難度也增大了。似乎中國的軟體人才進入了最黑暗的時期。但是這只是黎明前的黑暗。軟體的需求越大,軟體人才的機會就越多。從軟體的需求來看,互聯網時代,比單機時代一個作業系統,一個文字處理軟體就夠用的境況大不相同。互聯網使軟體市場的需求量在品種和數量上增加許多倍,而電子商務的出現,對大量小型應用軟體需求激增,以致ASP成爲一個規模龐大的新興軟體領域。現在對軟體產業來說,是一個大放異彩的時代,不是作業系統時代、字處理器時代的獨木橋式競爭。對軟體人才來說,另一個淘金時代來臨了。但是從美國、印度這些發達的軟體國家來看,中國的軟體企業發展顯得不夠規模,軟體人才的空間不夠大,這裏面有一個很重要的認識誤區。定位不明確是中國軟體產業和軟體人才都相對感到空間狹窄的重要原因。美國的企業軟體做得非常好,日本的遊戲軟體有些市場,印度就只做軟體加工業。中國軟體產業比較浮躁,往往不知道自己做什麽,特別是互聯網式的概念發達時期,許多軟體人才更加不安心於做軟體。其實有多少人知道中國企業的軟體需求?多少人去研究過企業的需求?又花了多大心力去設計適合中國企業的各種管理軟體?中國市場是一個需求多樣化的市場,各種軟體在中國都有自己的市場消化能力,中國軟體人才的空間應該比印度軟體人才要大許多。但是我們內部市場消化能力被國外軟體企業的國際化給劃出去許多,而軟體定制出口這一塊又很少有懂軟體國際業務的人才,使得軟體出口始終成不了發家致富的正道。東大阿爾派是一個很有特點的軟體企業,它既做國內市場,又做國際加工軟體,這條道路值得大家去研究。在用友發展自己在用友當幹部 用友北京本部有員工470人,共有25個部門經理,20多個業務經理、技術專家,業務經理和技術專家沒有管人的許可權,但是亨受經理待遇。用友的提升標準用友決定提升一名員工做經理,業績表現一般占50%至70%,還有一些其他方面的素質考慮。例如發展潛力、職位重要性、崗位重要性,還有團隊合作精神等。在用友的管理者素質的標準裏,大概要考慮四大方面的素質:一是知識背景;二是專業的技能,看員工的基本技能和職業技能;第三個是業績;第四個是職業素養。職業素養主要指員工的個人行爲規範,例如對人的態度,團隊意識,特別是爲人做事的品德。幹部能上能下用友推行管理者能上也能下。1999年用友開年初管理會時,有40多個經理參加會議,而2000年開會時只有20多個經理了參加會議。不是用友真正將那些經理免職了,而是業務調整,有些部門整個被整合到別的部門,許多位置不存在了,但是用友還是保留這些經理的發展空間。從1997年,用友就開始提倡幹部能上能下。2000年用友更嚴格幹部管理,對幹部全年進行考評,每個季度考評一次,考評完以後,公司會把考評結果在網上公佈,而且是排名制,到年底的時候,綜合排名前三名,可能管理者要提升或給予獎勵,後面的可能會停職,免職。用友的6條發展線路記:軟體企業人員都比較年輕,比如說編程員吧,可能年齡再大一點,幹久一點,上去了就是部門經理或業務經理,但是作爲編軟體的人職業周期可能都不會很長,因爲精力和思維敏捷度有年齡局限,存在大量淘汰的問題,例如用友的管理位置也只有四五十個,怎麽樣激勵員工長期幹下去?是否要不斷地換血?郭:這個問題比較難以回答,就我個人感覺來講,公司爲員工提供這種經理的位置永遠是有限的。但是給大家提供的專家、業務經理、客戶經理,這種角色還是比較多的。用友就劃分了五大序列的發展線路,比如說産品開發序列、知識服務序列、市場營銷序列、專業管理序列、輔助業務序列,五大序列最高待遇都能上到副總經理,他們的空間都比較大,如果加上管人經理的話,是6條線。用友6條線的發展都和工資制度完全吻合,從1至16級,每一級裏分3檔,跟工資級別完全配套。用友的崗位認證標準用友有一個任職職責標準,跟薪資、發展許可權都結合在一起。員工在職位和技能上如何發展,通過這個標準可以找到差距。比如說員工現在的級別是工2,如果員工想做到工1,應該具備什麽樣的技能,有什麽樣的業績才能做到工1,在這本標準書裏寫著,如果員工做到這個程度了,你就可以申請。比如申請做到工1,人力資源部的考評成績認爲你到工1,就給你做工1,這是職業生涯規劃的一個標準。職業生涯幾年前用友的員工沒有職業生涯的概念,1997年開始進行導入現代人力資源的理念,員工開始知道什麽是職業生涯。職業生涯管理者需要,員工也需要,所以員工和管理者相互拉動,使職業生涯管理深入下去。王文京和他的左右用友有總裁信箱,員工可以給總裁寫信,也可以給王文京發email。但是王文京是董事長,基本上不負責用友的具體經營。經營方面的事由總裁郭新平管。用友沒有把董事會成員列入到16級工資裏面來。管理人員裏最高級別郭新平,下面是高級經理,幾個副總,副總組成核心團隊。改任命幹部爲考察幹部用友任命管理幹部,跟員工績效考評不完全吻合,有時選一個人做管理者,不一定完全看中員工的業績,更看中員工的協調運作,計劃推動和創新能力。用友還講究一個德,就是道德,品德;智,比較聰明;體,身體比較好。用友在選拔一名管理者時,可能會在一個工作組裏有幾名備選員工,最後指定其中一名來做管理者。目前是這樣,當然這種方法,我認爲欠缺很多,因爲指定成份比考察多,可能以後我們就是備選方案,提名制,考察,最後通過考察的結果,評議得出管理者來。用友的管理者分爲幾個檔,有人力資源管理許可權就屬於部門經理,部門經理有三檔,7、6、5屬於部門經理檔,4、3是高級經理檔,2、1是總經理成員檔。管理者難找軟體企業能提升一個部門經理不容易,往往是有了位子,經理難找。用友人力資源經理郭延生有這樣的困惑。隨便找一個去做部門經理是沒問題的,但是真正適合這個位置的不是特別容易找,因爲軟體人才往往個人的個性比較多,管理別人的能力和欲望不是特別大,所以他平時不太訓練自己這方面的能力,你真的發現有一個機會給誰的時候,就有種拿不定主意的感覺。所以用友只好專門進行幹部訓練,來讓軟體人才變成管理人才。培訓幹部培訓營1997年以前,用友還沒有現代人力資源管理的概念,連郭延生(用友人力資源經理)這樣的部門經理幾乎從來沒有人指導過該怎麽做部門經理。1997年以後,用友對幹部陸續有些培訓,開始請外企的經理、老總來講講課。管理者強烈地感到和外企之間的意識差距和思維上的差距,學習空氣在用友公司變得空前濃厚。1998年,用友和清華大學合作搞了一期MBA班,讓所有幹部去接受管理系統知識的學習。2000年,用友將這種幹部學習,變成幹部訓練,形成了今天的幹部訓練營。訓練營通過設計互動式操作訓練的方式,告訴經理人,部門業務應該怎麽推動,計劃應該怎麽制定,跟員工怎麽溝通,跟上級怎麽溝通,怎麽做好部門經理的角色,甚至詳細到怎麽爲人處事。2000年訓練營有17次課,一個月一次,每次兩天,大概有20天時間。基本上是按照40(每周工作小時)+4(每周學習時間)設計的。訓練營課程用友今年的幹部培訓課程可以分爲四大類,一類是管理技能類,主要包括部門計劃制定、預算分解、業務推動和業務控制等方面;第二類主要是素質或稱管理技巧類,包括企業文化與自我超越、溝通與演講技巧、團隊建設等;第三類是開拓思路類,包括市場營銷組織、渠道、價格、促銷、品牌推廣等,給每個人都灌輸這種意識;第四類屬於專項知識類,包括軟體發展管理、測試方案設計等。這些課程的老師基本上都來自於美國、臺灣、國內著名企業的高級經理和高級工程師。這些課程的開設,對提升用友經理人的能力發揮了重要作用,很受歡迎。新員工培訓新員工來了之後,用友都會給他們做三天時間的培訓,講一些企業的規劃,企業的發展之路,企業的文化,企業的制度,與人相處再融入企業環境的方法。新員工一年會有幾次集中培訓。集中培訓不涉及技能,技能培訓由部門經理去組織提供,會有師傅帶徒弟的方法,也有採用老員工爲新員工集中傳授的方法,具體方式由部門經理去組織。其他員工的培訓用友給在崗很長周期的員工提供的培訓大概是兩個方面,第一個是技術培訓,像人力資源部每年春天會有一個技術培訓計劃,組織相關部門確認以後,幫他落實場地、師資,組織這種培訓,培訓完後要考核,這些內容會記在員工檔案裏。用友也會給員工做一些素質培訓,比如EQ、顧客滿意、團隊、如何成功等的培訓,這樣的培訓一個季度組織一期班,利用半天的時間爲大家做這樣的培訓,主要調整員工對待事物的方法,在某種程度來講就是情商的培訓。平均來說,每年每個員工會接受一個星期的培訓。公司的培訓費用將占到公司營收的1%左右。確定培訓內容用友的培訓內容通過人力資源部徵集部門意見來決定,部門主要通過和員工進行溝通,向人力資源部提交培訓內容。各個部門提交上去的培訓計劃,到人力資源部集中起來,形成一年的培訓計劃。人力資源部安排的技術培訓都有考核,主要是通過這樣的方式來看大家學習的效果和心態。程式師自學成才的比較多,集中培訓是必要的手段,但真正成才的程式師往往靠自己琢磨,而且在工作中學習效果是最好的,知識折舊非常快,很多東西要在工作中學。員工上網用友進行的課堂培訓以技術爲主。有關公司的許多知識,例如制度、政策諮詢,新員工須知,這都屬於企業培訓的內容,很多內容在網上公佈出來,員工可以自己去學。網上也有些技能的培訓,例如如何制定銷售方案、用戶方案,如何進行任務管理,網上定期會有這種文章發佈,員工可以自己去學。用友對員工上網的資源管理方式是:上班時間,一些固定技術站點將開放,而與技術無關的站點,例如新聞、社區站點,總經理和員工都上不能訪問。而下班以後,這些站點就開通了,員工可以任意訪問。如何調動學習積極性學習積極性不是調動起來的,這跟公司的大環境關係非常密切。用友曾經處在調整期,大家對企業的發展方向比較迷茫,所以不知道該如何學習。用友在發展的道路上曾經扛過民族大旗,發展民族軟體產業,推動中國管理進步,在當時情況下能夠贏得一些單子。現在中國用戶也國際化了,他們開始用相同的眼光看待國內國際企業。現在用友開始建立一種比較規範的、國際化的企業理念,希望成爲管理規範的企業,用友到了理念轉型期,企業在上升的階段,發展的空間變大,所以大家都學得比較積極。培訓力量用友沒有專職的教員,但是有專職的培訓主管。用友的新員工培訓,是由企業內部的人講課,新員工培訓課程是企業文化與自我超越。用友在全國的合作夥伴、代理商、分公司進行的培訓,也是公司內部的人去講。每年員工在培訓輸出上要花費很多精力,例如産品怎麽維護,怎麽使用,怎麽去建立方案,怎麽去競標,還有銷售技巧和服務技巧,都屬於培訓。用友的企業文化和規章制度的培訓,也是員工自己去講授。溝通用友的BBS用友公司的BBS和許多公司的BBS一樣,剛開始大家在BBS上暢所欲言,後來就有點變樣了,也曾出現過許多消極的資訊。據瞭解,很多企業關閉了BBS,而用友公司到目前仍正常開放著,按他們的話講,這可能是一種考驗,看看企業的管理者有沒有勇氣面對這份大字報,並認真聽取不同側面的意見,努力去改進。用友也曾想用真名制的方式來管理BBS,但是考慮到大家的心理因素,沒有採用。看來,BBS對公司傳遞資訊是一種非常便利的方式,而且喜聞樂見,但是總有些讓管理者害怕的東西在上面,如何管理好BBS這樣一份高科技的大字報,需要所有企業認真思考,並想出好辦法。申訴途徑員工在用友遇到困惑,如果是政策方面的問題,可以去問人力資源部,遇到行政方面的問題可以問行政部,每個人都有電話表,員工直接可以打電話,職責也都是公開的。如果員工覺得這事他們都解決不了,需要跟王文京溝通,有總裁信箱,也可以直接打電話,或到總裁辦公室去。但是這些通道還是不夠充分,至少是單向的,需要員工主動去說事,員工這時比較有顧忌。最好的溝通方式是人力資源部主動找員工談話。用友有一個獎罰條例,員工的議案被公司接受,公司會有獎勵,獎勵一般都在網路上的光榮榜公佈。今年有一個員工提了一個很好的建議,公司給他獎勵1000元,在網上公佈後,員工直接到人力資源部領錢。另一個員工用業餘時間做了一個很重要的工作。有員工在網上求助急需將産品資料翻譯成英文,然後這名員工就接過來翻譯,被幫助的員工希望對這名員工給予獎勵,公司在公告欄公佈這種良好行爲,給他2000元獎勵。員工意見調查用友人力資源部自己做員工意見調查,每兩年會進行一次,內容包括很多方面