人力资源知识_人力资源研究之利润中心使用手册

利润中心入门指引1利润中心的实施背景2利润中心的运作机制3综合性公司的利润中心制度4对企业中利润中心地位的一点思考6什么类型的公司适合利润中心制度8信息中心变成“利润中心”9利润中心的实施类型12利润中心与功能性组织优缺点之比较13案例:惠普公司的利润中心组织16管理部门变利润中心19利润中心如何分摊费用20门市销售的利润中心制度21利润中心书籍推荐23利润中心入门指引概念 指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。利润中心的权利和责任都大于成本中心。 责任对象 利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。 类型 利润中心可以是自然的，也可以是人为的。 自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。 人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。 人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。 条件 要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件： (1)利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润； (2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性； (3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。利润中心的实施背景利润中心的涵义 利润中心（ProfitCenter）也称为事业部（BusinessDivision），或策略性事业单位，通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为“责任中心”。因此，利润中心具备了两项基本特性： 1、独立性利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。 2、获利性每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。 实施利润中心的背景 近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下： 1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。 2、企业国际化：由于经济条件的恶化基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。 4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如711、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。 利润中心与预算制度 为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。 实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。 利润中心与人事考核 在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。 因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。 利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。综合性公司的利润中心制度总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。 (四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。 (五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。 (六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。 (八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。 管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 第十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 第十四条各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后向财务部贷款。对企业中利润中心地位的一点思考一、目前企业中利润中心的地位及形成原因 现代市场经济下,许多企业为了加强管理,提高效益,都采取了分权管理的方式,其中重要举措就是实行责任会计,在企业内部建立责任中心,赋予责任中心应有的经济责任,并对其业绩进行记录、考核和评价。责任中心一般可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只对成负责,利润中心既对成本负责,又对收入、利润负责,投资中心则对成本、利润和投资都负责。 目前,业中成本中心较为普及,推广范围较广,投资中心近来也颇受青睐,而利润中心却远远没有被重视,其积极作用被忽视,许多企业没有利润中心,即使有也相当薄弱。究其原因,笔者认为有以下几点: 1.成本中心能得到推广和普及,一方面在于成本中心易于划分,成本考核指标易于得到,也易于用来进行考核评价,而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指导。另一方面由于历史的原因,长期以来,在计划经济体制下企业只注重成本计算,不重视收益计量。因此在企业内也只重视划分成本中心,不重视划分利润中心。同时,在长期的实践过程中,也确实形成了一些较科学、较成熟的成本中心划分办法。 2.投资中心之所以受到青睐,一定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影响。加之国内集团化呼声高涨,在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业,一个子公司,在市场经济中有“船小好调头”的优势。同时,成功的投资中心有利于企业扩大生产规模,发展规模经济。 3.利润中心又缘何被冷落呢?首先,由于利润中心划分上有一定的模糊性,有自然的利润中心,也有人为的利润中心,它们具体应包含哪些环节,哪些部门,确定起来绝非易事,尤其是人为的利润中心更不易界定。其次,利润中心之间的关系处理起来较为困难,主要表现在内部转移价格的确定上,不象成本中心之间那样,用标准成本结转便很好。目前,在利润中心之间内部转移价格的选用上有多种方案,谁优谁劣,众说不一。再有,对利润中心的考核评价也缺乏具体而有效的标准和措施,制约着利润中心的形成和发展。最后,企业的产权关系还不够明晰,其微观主体地位还不够明确,收益计量在企业中还未得到足够重视,对利润的考核评价被忽视。 二、树立利润中心的核心、主体地位的客观必然性 在竞争激烈的市场经济条件下,利润中心得不到重视的情况应得到解决了。笔者认为,企业在划分责任中心时,应当以利润中心为核心,以主体为重点,围绕利润中心,再划分一定的成本中心和投资中心。这样做的原因是: 第一,以利润中心为主体,有利于企业既重视成本的控制,又重视产品的销售。以收益计量获取利润为核心,这是与企业作为一个自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展的市场经济实体相适应的,有利于促进企业实现经济增长方式的转变。以利润中心为主体,企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标,共同实现利润最大化,共同承担市场风险,这样有利于企业整体目标的实现和风险的分解。 第二,对原有的成本中心,有的可以保留,更多的可以划分为人为的利润中心。进行这种划分以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系,利润中心业绩通过与利润中心工作人员的经济利益直接相关的利润指标来考核评价,更有利于明确责任和加强管理。以利润中心为主体,并不能忽视成本控制,不能排除成本中心。在一定条件下,单个的成本中心仍存在,而且几个成本中心可以合并为一个利润中心。在利润中心内部,它们仍保持原有的特征,同时受到利润中心的调控,成本控制会由过去的“被动”型,转变为“主动”型。对于投资中心,目前我国暂不宜扩大规模。这是因为国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心,也没有足够的资金供投资中心灵活投资。加之,市场体制不完善,市场机制不健全,投资风险大,投资中心往往不能独自承担这些风险。因此,在目前情况下,利润中心应加大份额,树立主体地位。 第三,以利润中心为主体,更利于企业内部实行分级管理,更利于企业获得各方面市场信息并及时作出反映。以利润中心为主体,适当地划分成本中心和投资中心,有利于内部竞争机制的形成。对于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心,对于成绩不佳的利润中心可令其降级为成本中心,这样可充分调动职工与管理者的积极性。 三、树立利润中心主体地位应注意的问题 1.利润中心的划分问题。 划分时,对有紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利润中心,对一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心,对一些规模较大、在企业中地位较重的成本中心,可单独将其划为利润中心。划分时,要注意划清责任区域,使经济责任落实。利润中心一旦划分,就应赋予它们与其经济责任相当的管理决策权,以提高企业的市场应变能力和盈利能力。对于利润中心中包含的成本中心,应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力,这当然应在利润中心的调控之下。同样,对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用。 总之,笔者认为划分利润中心的一个基本原则是:纵向划分,横向合并,责大权大。划分之后形成的格局是:以成本中心为基础,以利润中心为主体,以投资中心为笼头。 2.业绩考核评价问题。 利润中心的业绩考核评价是否合理,对于提高各利润中心的积极性,提高管理者和职工的工作效率都有重要意义。这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施。 首先,对利润中心进行考核评价的依据是利润表上的利润指标。但为了避免各利润中心盲目追求利润指标,通过高估资产虚增利润来显示业绩,最终导致企业蒙受损失,应将责任会计与财务会计联系起来,实行“单轨制”,将各利润中心看成是“相对独立的经济实体”,要求其自负盈亏。在财务会计上以资本保全为基础,收益计量为核心,遵循谨慎性原则;在责任会计上,对利润中心进行考核评价时选择:可控边际贡献=收入-变动成本-可控固定成本,以此作为衡量指标。具体执行时,企业首先根据各利润中心的不同情况下达可控边际贡献的目标任务指标(这个指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长),各利润中心在完成这个指标后,以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准。这样,一方面可以保证各利润中心做到资本保全,不至于虚增利润,另一方面也可从各利润中心长远的整体实力的发展上对其功绩进行考评。 其次,要采取适当的激励、约束措施。一是让各个利润中心在企业的“宏观调控”下发展,企业给各利润中心下达一些任务指标,从全局整体去规划各个利润中心。二是实行利润中心的升降级制度。在保持利润中心主体地位的前提下,经营差的利润中心应降级为成本中心,好的利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的“兼并组合”,将竞争机制引到企业内部。三是人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整,即使利润中心没有发生等级的调整,人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少。这样做,可锻炼一大批有专长的年轻骨干,使之有用武之地,同时也可为企业的高级管理层提供后备力量,这对管理者积极性、主动性、创造性的发挥有极大的激励作用。 3.内部转移价格问题。 在划分利润中心之后,一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题。如果内部转移价格制定不好,不仅不利于内部竞争机制的形成,不利于提高效率,而且会损害整个企业的利益。为了加强竞争,提高积极性,制定内部转移价格时应以市场为导向。但这并不意味着我们在任何时候都要以市场价格作为内部转移价格,必要时也可以协商价格作为内部转移价格。 在采用协商价格时,应同时规定交易量以买方的标准用量为限,另有买卖要求的,再用市场价格在企业内(此时扣除销售费用)或企业外解决。这样做不会抑制内部交易各方的积极性,认为市场价格对自己有利的一方仍可扩大生产,利用市场价格进行交易来获利。对于协商价与市场价的差别给一方带来损失的,可依据谨慎性原则将损失计入当期损益。那么,何时采用市场价格何时采用协商价格呢?一般地,在市场价格介于买方最高买价与卖方最低卖价之间时,可用市场价格作为内部转移价格,否则用协商价格。什么类型的公司适合利润中心制度近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升经营成果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心制度。不过，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视： 一、多个事业部 一般而言，利润中心是指一个公司依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立至少两个以上的事业部。换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，那么就不可能建立产品别、地区别、顾客别或通路别的利润中心。 多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，但是并非这样的企业就必须设置多个事业部。以多产品而言，如果产品之间的制造技术、服务的对象、通路和市场的差异性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理工作，就无建立多事业部的必要。例如纺织公司由各种不同的布（棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等），但由于制造技术及销售对象并未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。若是勉强分别设立为利润中心，不但造成资源的分散与浪费，还会增加人员、技术交流的困难。 二、人力资源与高层支持 在利润中心里，经理必须纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决策。但是大多数人基于教育背景及工作经历，多扮演“专才”的角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润中心徒有虚名。 因此，在利润中心实施之前，必须有员工的论调计划配合，以培养能独当一面的管理人才。否则，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。 另一方面，利润中心的实施必须获得最高主管的支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布的经营成果负责。最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲和过高的权利欲望，给予新上任的经理信任。 三、独立计算盈亏 利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支与损益，也实施使得必要条件。而公司必须按期评核各利润中心实施经营的绩效，作为奖惩依据的参考。故必须能以权责划分原则，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方可实施。换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。 此一衡量利润中心绩效的方法，必须具备符合下列条件： 1、必须促使利润中心所追求的绩效标准与公司的长期利益一致； 2、必须能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动； 3、必须使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。 如果一个企业尚不满足以上的条件，有很想了解各部门的绩效。不妨暂且实施目标管理或责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其他部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效指标。最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或中心的绩效评分发放奖金，亦可达到论功行赏的激励效果。特别是中小企业会计热你不足的情形，此等做法以可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等造成的障碍和困扰。信息中心变成“利润中心”A集团对下属公司的经营层，实行了关键绩效指标（KPI）与中期述职制度相结合的考核模式。考核内容主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率，并且与下属公司经理层的薪酬和奖金挂钩。 信息中心在A集团内部被看做是“成本中心”而非“利润中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是没有这些“硬指标”，但却有一些“软”指标，比如：网络设备完好率、信息系统故障率等。不过，今年试运行了半年的集团公司呼叫中心（CTI），让路主任下决心向董事会提出“信息中心也是利润中心”的设想和具体的方案。 对利润中心的误解 “别误会我的意思”，路主任一开始就赶忙声明，“我并不是说信息中心要赚钱去”。因为过去一提起“利润中心”，大家的感觉就是信息中心想办“电脑公司”。路主任为此没有少费口舌。 在大家认为信息中心是“成本中心”的时候，无非是说信息中心就是“花钱的部门”。每年上报计算机设备采购、更新计划，或者应用系统开发计划的时候，就是一大笔投入，很多人对此有看法。这些看法归结起来就是，搞信息化“是开销大，见效少”的事情。 自从年初公司开通CTI之后，短短3个月的时间，从集团公司董事会到下属公司经理层，对信息系统的价值有了直观的感受：客户服务的响应时间，从过去的12天缩短为4个小时，而且基本达到无地域限制、无时间限制的水平；权威机构监测的客户服务满意度足足提高了15个百分点！ 在大家对呼叫中心的赫赫战果刮目相看的时候，路主任提出“信息中心是利润中心”的说法，就有了前面说的一些误解，以为信息中心想“创收”了。 拿什么考核信息中心？ 呼叫中心的员工都有成就感，因为公司的客户服务品质通过呼叫中心的工作得到了极大的改善。但不管呼叫中心取得多大成绩，似乎与信息中心的运营维护只存在间接关系。信息中心做好数据库维护、路由器维护和服务器维护的工作，对呼叫中心而言只是“本职工作”。 “这么说并不错，但如何准确衡量信息中心对利润的贡献？这并不是无所谓的问题”，路主任不怕别人说他在“争功请赏”，他认为这是正确估价信息中心对公司利润贡献的必要前提。 路主任的看法是，“如果仅仅作为肯定工作成绩，对信息中心员工付出的努力给予表扬，容易掩盖信息中心作为公司资产使用部门的属性”。 信息中心维护着集团上下数千台（套）计算机设备、几十个规模不同的网络系统、十多套应用系统，总价值在数千万元。 “这还不算每年投入的设备更新、系统升级、员工培训和系统开发费用”，路主任这样解释自己的观点，“如此大量的资产投入到信息系统上来，实际上占用了公司宝贵的资本资源。” 这些资本占用是否发挥了足够的效力？是否为公司创造了可观仅是从工作量、工作效率和质量上考核。 衡量资产使用率 衡量信息系统的资产使用率，是路主任认为体现“信息中心也是利润中心”的初步想法。“利润中心的叫法可能不是很恰当”，路主任也这么觉得，“但是这其实是换个角度看信息化的价值的大问题。” “信息中心的工作为相关部门带来了多少价值，应该是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量绩效的指标，定在服务质量、安全水平、系统利用率和内部客户满意度上，可以有效地评价信息中心创造的价值，这其实就是信息中心对公司利润的贡献。” 随着公司信息化程度的不断提高，信息系统已经与业务系统密不可分，如此现状对信息中心的职能提出了新的挑战：衡量信息中心的绩效，实际上就是衡量企业业务的绩效，就是衡量企业在信息化领域的投资回报，最终是衡量信息化的投资价值。 “这种想法的目的，还不简单是为了衡量信息中心的价值贡献，而是为了更好地评价信息系统的投资方向”，在这个问题上，路主任很有自己的一番见解，“扭转公司股东和董事会对IT投资在看法上的某些偏见，最好的办法莫过于用量化的方法，计算出信息系统对资本的有效利用及其价值。” EVA：评价资产利用效果的新观点 利润和成本是传统企业经理关注的两个核心指标，用最低的成本获得最大的利润，是传统公司经理实现股东价值的正确选择。 如果有一天，有人告诉经理们这样思考“成本”和“利润”的关系并不完整时，可能有人会感到诧异。这正是EVA（EconomicValue-Added，经济增加值）试图探讨的现代公司管理新理念。 EVA，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本成本之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念，其理论渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。 与传统计算公司利润的财务方法不同的是，EVA方法考虑的是“全部资本的成本”不仅仅是可见的直接成本与间接成本。欧洲工商管理学院研究生院教授SDavidYoung和美国股东价值顾问公司总裁StephenFOByrne，在2001年出版的著作EVA与价值管理：实用指南（EVAandValue-BasedManagement：APracticalGuideToImplementation）指出，“公司经理们必须牢记的主要教训是：资本具有高度的流动性”，由于资本的这种流动性，作为权益资本的使用成本，必须作为衡量股东价值回报的重要因素。 这样考虑问题有三个方面的好处：其一是，EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投资包括信息化投资都要使用资本；在公司使用资本的时候，如果不计较资本的成本，将使公司经营者认为资本是“免费”使用的；这样一来，直接的后果就是在投资行为上，不能正确估价投资的有效性。 其二，EVA使经理层的决策与股东财富相一致。EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。EVA的当前的绝对水平并不真起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的增长为股东财富带来连续增长。 其三，EVA管理的核心是与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。 EVA的观点，让企业衡量其价值的时候，除了关注传统的财务指标之外，还关注一些非财务的指标。这样一来，“利润”一词就显得较为偏狭。在美国财富杂志评选最受尊敬的公司所使用的8项指标中，只有3项指标是财务指标，另外的5项是：创新；管理质量；社会与环境的责任心；吸引、开发和留用人才的能力；产品和服务的质量。利润中心的实施类型企业根据产品、地区、顾客、及通路建立利润中心时，因为对利润中心的认知不同，而产生下面四种类型： 一、“产销合一”型 美国通用汽车事业部组织，是典型的利润中心“产销合一”的形式。根据年月日美国通用汽车的组织表，它的雪佛莱事业部只包含生产及销售两种专业功能，可能是最简单、最基本的利润中心类型。财务、研究实验、工程、采购、设计、行销及人事等幕僚功能设置于事业部之外。 “产销合一”型的利润中心只维持最基本的利润中心形态，即仅包含生产部门和销售部门。幕僚部门如会计、技术、管理等在事业部之外成立。他们提供事业部所需的各种专业服务，因此而产生的费用由每一事业部共同来分摊。换言之，“产销合一”型的利润中心是“毛”利润中心。 二、“产销分离”型 有些企业在实施利润中心时并未建立“产销合一”的形态，依然维持功能性的组织，但是经营者想知道生产部到底绩效如何，于是将工厂生产的各种产品设定了转拨价格，“卖”给销售部。譬如某电线电缆公司的生产部将制造出的产品卖给营业部，生产部的绩效以毛利评估，营业部则以卖给顾客的市价扣减转拨价格得到的销售毛里来衡量绩效。 但如果经营者的目的只是想了解生产部的绩效，是否一定要把它变成利润中心不可呢？其实在功能性组织下，每个部门都有专业性的功能与任务，只要在年初依据这些部门的职责设定目标，然后定期评估目标的达成率即可掌握各部门的绩效水准。也就是说，企业在无法将功能性的组织改变为产销合一的利润中心时，只要实施目标管理一样可以达到评估绩效的目的。 三、“子公司”型 有些企业集团是将营业项目不同或散布国内外的各公司作为利润中心。如在震旦集团组织系统中，由震旦行（母公司）转投资的分公司与子公司，都可视为利润中心，并以其经营成果的良莠来决定是否扩大或紧缩业务活动。不过震旦行在其企业内部又以产品或通路为基础，建立不同的事业部，并将各地的分公司当作利润中心来管理。 四、“各部门”型 有些企业的经营者不但希望能够了解生产部或销售部的绩效，把产销以外的所有幕僚或服务部门皆当作利润中心，分别计算它们的损益。事实上这些部门只提供咨询或支援性工作，它们所“交易”的对象都是“内部顾客”。 实施这一类型的利润中心，设计转拨价格是关键，应尽量避免引起各部门的纷争。而并非每一部门转为利润中心后都能发挥利润中心的功效，应结合实际情况给部门定位。利润中心与功能性组织优缺点之比较一、功能性组织的形成 许多企业在实施利润中心制度之前，都是采取功能性组织。简单地说，功能性组织是制按照企业功能，包括生产、行销、财务、人事、研发等来建立部门，这是被企业界广泛采用的组织方式。不过“企业功能”随行业的不同而异。例如银行的企业包括放款、存款、汇兑、出纳、稽核等；医院则包括医疗、护理、药剂、镭射等。 尽管存在行业差别，功能性组织有着最大的共同点即将企业或机构的营业或服务收入功能划归营业部或业务部，将主要的支出或成本划归生产部或采购部。换言之，功能性组织最大的特色，除了依照企业的基本活动划分为许多专业的部门外，主要的收入部门和支出部门绝对是分开的，各有不同的主管掌理。也就是说，全公司只有一张“损益表”，只有总经理才能对营运结果负责盈或亏负责，其他部门主管通常只能单独对“支出”或对“收入”一项负责。 二、功能性组织的优点 由于功能性组织是按产业功能来建立部门，业务范围较为单纯。只有一种产品，或营业区域较小的企业，特别适合采用此种组织方式，因为它具备了下列的各项优点： 、各部门专业化，工作效率高 各部门均按照企业功能来建立，因此分工的结果是每一部门的工作相当专业化，人员的配置也比较能够符合其专长或技能，而且每天从事的工作性质相仿，亦能发挥熟能生巧、触类旁通的作用。 、人员训练简单，内部沟通良好 由于各部门的人员执行同质性很高的工作，因此，只需要单一的专业知识或能力培养训练，加以部门内使用“共同语言”，对建立共同的工作理念与行为规范，亦比较容易形成共识，有助凝聚团队精神。 、组织分工明确，不会重复浪费 功能性组织因为各部门分工明确，不会发生叠床架屋的情形，组织比较简单单纯，而且专业人员集中在一个部门，彼此能够取长补短，各部门人员编制比较不会重复，人力可以统合运用，全公司的人事费比较不会浪费。 、高阶主管容易控制各部门 在功能性组织的形态下，各部门主管只就其部门内的事务来做决定，即所谓“井水不犯河水”；但是牵涉到跨部门的事情就无能为力，必须由最高主管出面协调斡旋。换言之，各部门主管只要是跨部门的问题，只有遵从最高主管的意见，因此，最高主管对各部门的影响力相当大，对各部门的控制程度也比较深入。 三、功能性组织的缺点 所谓“阳光的背后必有阴影”，功能性组织虽然有前述的各项优点，但随之而来的缺点也无可避免： 、最高主管单独承担盈亏责任 由于功能性组织的部门主管，只能对“收入”或“支出”负责，没有任何部门一方面有收入同时又有指出，也就无法编制其损益表，并对盈亏负责，造成大家得过且过、浑水摸鱼的心态，缺乏积极做事的心理气候，难以发挥激励作用。 、最高主管日常工作繁重 由于企业内跨部门之间的纷争相当多，譬如产销协调的问题，生产部门希望量大样少，而销售部门企求样多量少，此类问题均赖最高主管来处理和解决。造成最高主管花很多时间来排除日常工作的疑难，对企业的未来发展和经营策略反而无法投入很多精力，以致“人无远虑必有近忧”的后遗症一一出现。这也是各国的大企业缺乏“百年老店”的原因之一。 、无法实施差异化管理 功能性组织通常强调一致性原则，换言之，公司只允许一套人事、行销或财务政策。当一个公司规模很小，营业范围有限时，管理上的问题不大；但是，当产品的种类繁多，顾客的需求有很大差别，或市场区域辽阔，各地市场有显著的差异，一致性就难以维持下去。 、只能培养“专才”，不能造就“通才” 在功能性组织的熏陶下，员工很容易被培养成“专才”，但对本部门以外的事务就一知半解，不但于其他部门沟通不良，甚至妨碍造就“通才”，使公司的接班人后继乏力。一些专才如销售、技术人员，由于在专业领域的出色表现，提升到管理层后仍然只关注自己的业务，不去理解和执行公司的管理方针，以致出现领导个人业绩出色而部门绩效低下的现象。 由以上的优缺点来看，功能性组织比较适合产品固定、效率优先的企业，如钢铁、水泥等制造企业。一旦企业走向多元化经营，注重市场或顾客的反应速度，则企业的组织形态就必须转向利润中心的模式。 四、利润中心的优点 一个若能依据产品、地区、顾客及行销通路为基础构建利润中心制度，设置许多的事业部，并能独立计算盈亏，将可获得下列效益： 、容易衡量个事业部的绩效 盈亏虽然不是衡量绩效的唯一指标，但是最重要的指标。因为盈亏的数字可以协助经营者来判断这个部门或子公司是否对公司有利润贡献或残余利益。前者是指总收入扣除总变动成本后的余额，有利于总固定成本的收回及净利的产生。后者是指总收入扣除总支出，尚需减去资金成本后的利益。换言之，衡量一个利润中心的绩效，必须以投资回报率来评估。因此，这个事业部已由利润中心升至投资中心的层次。 由于用盈亏或投资回报率来评量绩效，能直接反映各单位的经营成果，因此利润中心的实施颇能符合业主的期望，不惜重构组织形态。 、减轻总经理负担，专注于企业战略 利润中心是分权式的组织，则事业部主管有相当的权责，特别是对于产销部门之间的冲突有排解及决定的责任和权力，共同的利害关系也能促使各部相互协调，因此可以免除总经理的牵涉与干预，而专注于企业的经营方向与发展战略，以图长治久安。 、培养总经理人才 在功能性组织之下，若无完善的轮调制度，只能培养出专业人才，缺乏能都权衡全局的通才。利润中心制度有利于造就具有跨功能性部门管理能力的人才，为总经理候选人的培养及任用考核提供了通路。以通用汽车的理想型利润中心而言，事业部的经理不但能够指挥产销部门，甚至能够管辖工程、财务及人事等部门，扮演如同“小公司”总经理的角色。 、提高企业整体竞争力和工作效率 成立利润中心后，各部门有明确的职责，工作稍有差池立即反映出成本或费用增加、收入减少，影响当期损益表的盈亏，直接影响利润中心的奖惩特别是奖金的分配。相关人员责无旁贷，工作效率大为提升。过去无法衡量绩效的部门，无法在这种制度下继续混水摸鱼，取消功能性结构反而使各功能体全力以赴，公司整体竞争力得到极大提高。 五、利润中心的缺点 、历史包袱难以卸除 利润中心经常以自身创造出来的盈亏作为奖惩的依据。但利润中心的盈亏可能是“前人种树后人乘凉”，也可能是以前留下的烂摊子，很难划分前后任的责任归属。除非利润中心的绩效评估能从短期的损益多寡，改变为较长期的投资报酬增减，否则对利润中心的奖惩并不完全符合当前真正的表现。 、组织叠床架屋 利润中心是相对独立的结构，因此各利润中心均出现性质相同的专业部门。同性质的部门太多，人事费用增加，工作有时也会划分不清，且各利润中心的人少有交流或相辅相成的机会。对外部顾客而言，有时也不直到究竟哪一个利润中心的部门才是他该接洽的窗口。 、转拨计价难订，共同费用分摊困难 利润中心不管是以哪一种挤出来建立，经常会发生产品或服务在不同的利润中心之间转移，转拨价格的问题随之而来。转出的部门总是希望转拨价格越高越好，反之，转入的部门无不设法争取较低的价格。要订出一个公平合理、双方皆大欢喜的价格诚属不易。因为不管依据成本或市价来设定转拨价格，这种资料的取得有时相当不易，而正确性也受到怀疑。 不是所有的利润中心都能完全自给自足，为许多利润中心提供的行政或技术的服务于咨询，由此引来的共同费用分摊问题也难以避免。案例:惠普公司的利润中心组织原来的组织 惠普科技时1939年由DavePackard&BillHewlett所创立。到2000年为止，总员工数达88，500名，年收入由488亿美元，在财富500强中排名第13位。其产品包括电脑相关产品、电子测试仪、医学仪器、化学分析仪器及电子零件，并设立电脑设备及测量仪器组织（事业群）来管辖所属产品（事业部）的产销事宜。 参见下表1： 惠普组织（改组前）(表一) 新的组织 惠普为了达成“营业收入超过400亿后，人能维持每年10%以上的成长速度，且转型为服务导向的公司，以顾客需求推出市场需要的产品和服务”的目标，制定了“提升分权后的组织工作效率且贯彻以顾客满意度为导向；并运用原惠普的市场占有率，推动全新eservices产品与服务”策略。为了更进一步推动“组织重整”与“设立电子商务事业部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司gilentTechnologies（安捷伦科技）。换言之，改组后的惠普组织专责电脑相关产品的产销。参见下表： 惠普组织（改组后）(表二) 由此表可知，改组后的惠普公司是再依“产品别”成立各事业部，分别负责销售、制造与eservices等，形成“产销分离”形式的利润中心。 安捷伦组织 安捷伦科技是从原惠普中的测量仪器组织（事业群）中独立出来的子公司。本身亦依“产品别”的部门设计，各部门自负盈亏，可视为“产销合一”型的利润中心组织。 新惠普 2002年5月惠普科技与康柏完成合并，称为“新惠普”。就产品与服务而言，从企业机关用的存储系统、工作站、电脑服