企业培训_麦当劳员工培训资料精选大全

产业分析研究报告-以麦当劳为个案第三组 B 张培心 B 陈丽珊 B 蒋怡凡目录一、麦当劳的背景 - 历史 - 在台湾的扎根与成长二、麦当劳的信息系统(一) EIP(Enterprise Informational Portal)(二)供应链管理(Supply Chain Management, SCM)(三)知识管理系统(Knowledge Management System)(四)顾客关系管理(Customer Relationship Management, CRM)三、结论四、参考数据一、麦当劳的背景历史麦当劳的诞生，凑巧赶上现代化生活的来临，迅速与自动化，取代了过去的悠闲，麦当劳的快速服务，正好对上了现代人的需要与胃口，再加上其它方面的创新，麦当劳迅速扩张势力，目前，麦当劳在全世界六大洲121国中已经拥有超过30,000家门市中心，全球营业额约406.3亿美元，Net Income约16亿美元。麦当劳创始于公元一九五四年，雷柯洛克初遇麦当劳兄弟。由于麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷柯洛克便加入他们的行列。在1955年，麦当劳成立了他们的第一家门市，而雷柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。到了1961年，麦当劳兄弟将商标权以两百万卖给了雷柯洛克，从此以后，柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，终于在1965年，麦当劳股票正式上市。两年后，第一家美国以外的门市在加拿大成立，正式迈向跨国企业之路。在1978年麦当劳的全球分店已经有五千家，十年后更激增到一万多家，麦当劳成功的因素，主要是在于：三S与Q、S、C、V。在经营管理上，三S主义即简单化（simplification）、标准化（standardization）、专业化（specialization），这是麦当劳的经营理念。而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及价值感。在台湾的扎根与成长 1984年元月28日，台湾麦当劳于台北民生东路成立了第一家门市中心；经过多年辛勤地经营，目前已全世界第八大麦当劳市场！目前，麦当劳在全台湾已经拥有约三百五十家门市中心，店数超过第二名的竞争对手整整一倍以上，稳占台湾快餐业的龙头。在科技不断进步的时代，企业纷纷转入计算机化管理的时代，而麦当劳自然也不可能例外。要稳固己身在快餐业界的地位，除了产品要吸引人之外，内部的管理也非常重要，如何降低成本，增加收益，便显格外重要。为加强管理，麦当劳这几年委外设计一套符合公司需求的企业内部入口网站(EIP)，希望能有系统的将早期的系统做出整合，并且为将来的扩充及延伸提早做好准备。首先，我们先将EIP的概念作简单的介绍，再来在针对麦当劳中EIP的实际运用做说明。二、麦当劳的信息系统(一) EIP(Enterprise Informational Portal)EIP目前不是统一的名词，其它企业入口网站(Enterprise Portal、EP)、公司入口网站(Corporate Portal，CP)均与EIP是同一个概念。企业入口网站即是企业用以提供使用者存取企业整体资源与系统的一个奠基于网络架构下的单一入口网站。EIP涵盖范围企业信息入口网站以主从架构为基础，运用因特网的信息技术，建置资源共享、协同作业的开放环境，对内协助分据各地的企业内部成员透过单一进入点，快速取得组织内外部信息，并可实时进行讯息传递、沟通协调与决策支持。(图自.tw/)对内整合公司内部信息与知识管理所有企业员工皆可透过此平台获得公司所提供的信息与服务，如讯息传递的电子邮件、行事历管理的工作排程、员工经验传承与知识分享；员工亦可实时且清楚掌握公司各项公告事项、管理规章、教育训练、会议通知（预订会议室）、窗体签核等多项电子化办公流程的管理与执行。当然，企业主管亦可藉此平台充分了解公司内部状况，以进行各项资源的运用与管理。对外满足客户需求并维系往来厂商建置顾客与往来厂商数据库，可结合CRM、SCM管理机制，充分掌握顾客或合作厂商之往来情况，并实时提供公司各项对外的公开信息，以落实客户服务及合作项目。麦当劳的EIP发展台湾麦当劳采用WebEIP为架构所建立的员工内部入口网站，应用在台湾麦当劳全省各分公司及门市的内部管理流程中。连接的POS系统也从以往的英文接口转换成中文接口，接口也变得更为友善。透过EIP整合各项每日从POS系统整理统计而来的信息，透过易上手的Web化接口，员工即可与总公司系统联机存取信息，节省了MIS系统维护中心的工作负担，也便利于未来的升级规划。全省各分公司及门市分点众多，对于内部管理在机能上必须不断更新升级，藉由Portal化的系统升级可以更加方便发布讯息给全省各分公司及门市。依照使用对象，将企业入口网站由低到高分为： 单纯入口等级 员工等级 顾客等级 伙伴/供货商等级单纯入口等级仅提供企业信息、产品内容、简易搜寻、连结、适用对象为般的社会大众。这也就是我们连上麦当劳官方网站时所使用到的。员工等级内含较丰富的讯息，主要为员工所使用。麦当劳每家店面都有这样的计算机与系统，店家里的计算机仅能联机总公司，做补货、进货、报帐等等的处理，其它对外的因特网则均不可使用，以防止商业数据外泄及病毒可能造成的问题。另外的顾客等级，提供客户、员工个人化服务，内涵客户关系管理、知识管理、交易流程、协同群组作业、应用系统与数据整合等，还有伙伴/供货商等级，以电子商务为核心，提供高度个人化设定，实时讯息，为电子交易的基础。这两部分是麦当劳尚未达到的部份，也是我们认为还有很大进步空间的部份，在顾客等级方面，我们将在之后的CRM部份再加以介绍。(二) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)供应链(Supply Chain)包含上、中、下游厂商，从开始原料的采购、配送，到最后成品送达客户手中，所有供应链成员组成网络，藉由一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。而供应链管理(Supply Chain Management, SCM)，则专指供应链中的成员在产品、服务或信息在订单产生、处理与分配间的协调管理。良好的供应炼管理能够确保供应链中所有活动的整合，进而维持组织的竞争优势；供应链中的所有成员藉由信息的流通，得以最小成本发挥最大功效。也就是说，好的供应炼管理可为企业省下不必要的开销，并带来效率；供应链管理失策，就容易发生因为上中下游厂商的沟通不良，有时库存过剩，有时却又存货不足，造成损失的情况。麦当劳本身是一家成本很高的企业，他们的营业额很高，但是毛利却偏低；供应链管理是他们改善此一情况的关键。台湾麦当劳的供应链流程麦当劳供应炼流程分为三个阶段：(1) 销售预测销售预测只由麦当劳总公司的行销部门负责，而与各分店自行的预估无关。行销部门以过去的销售数据套用现有公式，进行下个月的销售预测。(2) 原物料需求规划总公司的采购部门根据行销部门提出的销售预测，用人工方式计算原物料的需求量，向配销中心订货。配销中心则根据采购部门的数据向原物料供货商采购。(3) 订货与送货各分店自行预估订货量，直接向配销中心订货，而不须向总公司的行销或采购部门回报他们的订货情形。配销中心直接依照分店的要求在固定时间送货，也不需与总公司方面联络。供货商管理系统许多人称麦当劳的物流系统为与第三方物流的合作，因为麦当劳并不拥有任何一个原料或半成品的来源，他们仅仅是与供货商有长久的合作关系而已。麦当劳与供货商的合作模式具有专属性质，台湾麦当劳的营业额每年约一百三十亿台币，夏晖食品有限公司(HAVI)和碁富食品有限公司两家供货商营业额也超过二十亿元；我们可以说，麦当劳与供货商的关系是共生共荣的。供货商对麦当劳的要求配合度很高，因为他们彼此都是对方最主要的客户；如果麦当劳的产品卖得好，供货商的收入自然增加。麦当劳本身也绝不轻易因价格而更换他的供货商，通常都会强调要与供货商一起学习成长，建立双方长久而互信的合作关系。之前所提到的夏晖食品有限公司，不仅是台湾麦当劳重要的专属供货商之一，更是全球麦当劳企业二三十年来的重要伙伴。夏晖公司从创建初期即开始替麦当劳提供物流的服务，时至今日，他们也跟着麦当劳一起成长为全球性的企业，仍然提供全球麦当劳各项产品的服务和行销。麦当劳与供货商从不签订合约，只有口头上的长久合作协议；每年双方会就未来一年的合作议价。但年度中如有变动，仍会重新协议，也有可能因实际情况而推翻原有协议；供货商的营运时常受到影响。由于这种合作关系缺乏明确法律文件的保障，加上组织之间信息的流动因为层级关系有所限制，每个层级的互动模式、频率、信息公开程度都有所不同，常常使得双方的沟通缺乏实时性，也因此，麦当劳与供货商长期存在着管理模糊不清的问题。台湾麦当劳的供应链管理(1) 精神与价值台湾麦当劳供应链管理的精神与价值，包括：共享的价值(Shared Values)，独立性(Independence)，合作伙伴关系(Partnership)，以及整体系统的福祉为最优先考量(System First)。不与供货商签约是麦当劳的特色，也是其供应链管理精神最好的例子：麦当劳认为与伙伴之间的关系是透过道德与诚信维系，而不是签约所约束的情谊，希望能与伙伴一起克服各种困难，最后创造共赢的局面。而台湾麦当劳的供应炼管理决策，一向以企业经营的最佳竞争条例为优先考量，绝不因任何地理、政治或内部组织等因素而有限制，这就是供应炼管理所带来的相对竞争优势。(2) 目标创新(Innovation)、食品卫生、安全与不断货保证(Safe Assured Supply)、品质(Quality)，以及总成本(Total Cost)，为台湾麦当劳供应链管理的四大目标。创新可为麦当劳在业界中保持领导地位，透过自身不断地进步，并一再修改制程提供新产品及新服务，提升经营优势。食品卫生、安全与不断货保证和品质则建立顾客对麦当劳的信心，使得顾客能够长长久久地留下，或至少对这个品牌具有良好印象。前面我们也曾经提到，麦当劳是一个成本很高的企业，供应链管理若能成功有效控制总成本，几乎等于也为公司带来营收。总的来说，台湾麦当劳供应链管理的大目标，即是达到可长可久的竞争优势，而非急功近利的短期利益。(3) 配销系统如前所述，配销过程中所牵涉的现金流(Cash Flow)、物流(Products/Services Flow)，以及信息流(Information Flow)，麦当劳都选择经由统一的配销中心做集成处理，目的是为简化供货商与分店之间的复杂往来程序，方便控制产品的最高品质。配销中心的经常任务包括：与本地供货商及进口物料的集成、品质检定、分类储货存控、订单管理、载运送货等，最后才送到各分店加工，成为顾客需要的新鲜美味食品。(4) 品质管理为确保产品品质一致性，麦当劳除在供应链管理上不断强调产品卫生、安全与不断货保证，更在每一环节上再三确认品质是否符合标准。台湾麦当劳有专门的品管部门，每日不间断地运用各项检定工具如：产品规格标准书及原料组成配方表、统计制程控制、品质评估系统与产品品评系统等，来严密管制食品安全、产品品质与风味与生产品质与效能。经由如此严密精细的过程控制，同时注意由顾客端、供货商及内外在环境所提供收集到的消息，持续作为不断检讨改进的依据，才能让供应链管理成为台湾麦当劳坚实的后勤部队。台湾麦当劳供应链管理所面临的瓶颈随着市场竞争的白热化，台湾麦当劳自1984年进驻台湾快餐业市场以来，早已度过其高峰期，总营业额从2001年起开始下降，平均单店营业额更是自1996年起逐年下降，虽然还没有亏损，但也仅仅是损益两平而已。随着饮食习惯的改变，麦当劳的竞争对手已经不再只是快餐业同业：例如便利商店业者借着推出热食系列产品，瓜分了快餐业的市场。麦当劳历经急速扩张、业绩萎缩与关闭分店的不同阶段，但面对不断改变的外在环境，以及越来越多元的消费型态，为有调整内部并找出问题，提出适当解决方案，才能维持并且提升企业的竞争力。观察麦当劳的供应链系统，我们可以发现，其中信息的流动出现问题，这些问题也许不大，但积少成多，也足以影响整个企业。以下是以信息流的角度，所发现的系统缺失：(1) 总公司与分店的信息不流通麦当劳的销售预测都是倚赖旧的资料，总公司完全仰赖这些旧资料主观预测，分店的销售预测和实际销售情况都无法实时给总公司知道。总公司直接将需求预测提供给配销中心，中心仅依照总公司提供的信息做库存准备，并没有考虑到各分店的预估和存货情况。麦当劳推估销售情形时，比较缺乏统一的预测理论基础，虽然可以藉助计算机上的统一运算公式来做预测，但通常加入了很多工作人员自己的经验法则，加上公司的采购部门与分店管理人员缺乏直接沟通的管道，导致这样的预测准确性高低不一，存在许多人为的差异。而当原始预测与实际情况出现严重不符的情形时，也无法实时反应。(2) 原物料需求规划不科学除了计算原物料需求时完全使用来自总公司的预测数据，不参考分店自行的评估之外，麦当劳计算原物料需求的方法是非常不科学的人工计算方法，而且计算出来的是大约的数量，人工计算不但不准确，也缺乏效率；而实际上原物料需求规划应考量外在环境条件，依据各项影响因素弹性调整安全存货。麦当劳现行的原物料需求规划显然不够周延，也缺乏实时依据现实状况调整的能力。(3) 存货管理不佳麦当劳对于存货管理不甚重视，他们甚至未将各分店的存货情形列入分店绩效评估指标。各分店每月盘点存货一次，却只是为了日后的订货量做准备，而忽略了存货也需要的相关成本。分店与配销中心间缺乏沟通的管道，分店向配销中心下订单后，从下订单后到货品抵达，并没有一个实时的管道来作确认，往往实际收货时才发现有所短缺，需要向其它分店调货，而分店间互相调货的情形又使总公司对存货的管理更加混乱以及增加成本。解决之道(1) 建立完整的销售预测流程利用过去的销售数据，考虑季节性因素、不同促销活动的影响，及竞争业者动态，建立完整的需求预测数据库，另外针对各分店管理人员，加强如何因应外在环境不同来调整预测的训练。同时将各分店的销售预测列入参考，并建立对销售预测准确性的评估及回馈机制，同时对实际销售情形做追踪，有效调整预测公式，并及时做出响应。(2) 原物料需求规划科学化建立原物料需求转换程序，以计算机取代现今的人工计算，实时更新产品配方也更方便。(3) 建立实时信息分享系统前述的问题，主要都是因为总公司、分店及配销中心供货商之间没有可实时通讯的管道；因此我们除建议建立对实际销售情形的追踪系统外，也建立原物料需求监测系统，利用销售情报，每日更新需求预估，搭配存货数据规划订货及出货规则，也可及早调整库存。而针对目前存货控管的问题，也应建立一分店每日存货信息的分享系统，让存货信息透明化；订货实时确认机制也是必要的，他可帮助分店实时因应可能的货源短缺。(三) 知识管理系统(Knowledge Management System)麦当劳的最大特色之一，就是它的高度标准化，不管走到哪，你吃到的麦香堡在口味上都是相当的统一，产品也都维持在一个特定水准之上。在人员的服务以及整体的设置上，想要传达给顾客的消费感受也都具有相当的一致性。这些都是因为麦当劳有一套非常完整的训练以及知识管理系统，而这也是他成为一个成功的跨国企业背后所拥有的竞争优势。但是在台湾的西式快餐市场已经趋于饱和的状态下，以及异业竞争冲击的威胁(例如：7-11贩售汉堡等快餐带来的市场瓜分影响)，如何在既有的企业优势下，导入IT来建构一个有力的知识管理系统(knowledge management system, KM)，使得能在不失去原先良好的员工训练系统下，达到提升组织为学习型组织，并且降低成本，就成为一个很重要的课题。不过一个良好的知识管理系统，并不只是我之前所说的纯粹是训练方面的课题。很多人存在着一些错觉，认为知识管理系统不外乎是一些产品的配方、制程、销售等例行公事的技巧汇整，其实KM的涵盖范围非常的广，从一开始选择拓店的营业点选择，到店内的规划配置等，到店务成形上轨道之后的营运状况，商圈调查，特殊的单店行销等，都是知识管理系统能够派上用场之处，甚至连店内的气氛，招募对象等人事，都是KM的内容。目前麦当劳在台湾约有三百五十家分店，其中绝大多数是直营店，在决定开新店时，麦当劳是藉由一套软件来对可能的营业点作出评估，考量附近的商圈组成型态，交通地理位置等客观因素，来研讨是否适合设立据点，或是设立据点之后的取向，甚至会影响到店内配置及产能评估等，藉助以往大量的分店开设纪录及经验来分析预估，是否值得投资。其实，这也告诉我们，KM中大量的经验数据累积是非常重要的，而麦当劳在这方面的确也具有一定的优势。当然训练也是一个非常重要的课题，在瞬息万变的今天，一个学习型的组织能够让组织更有弹性的，更有效率的去面对突如其来的挑战。麦当劳也以他完整的训练系统所闻名，在一般的一线员工的训练上，麦当劳目前是以VCD(或是DVD)以及小手册来当作训练工具。而店务管理者，有着固定阶段的不同训练课程，内容包括营运的能力，培养生产机械相关知识，以及管理技巧等课题，甚至在汉堡大学里，高阶管理者能够在此学习更深入的管理技巧，并且和来自不同国家的麦当劳员工进行交流和经验分享。但是在这个企业都朝向e化目标前进的时代，台湾麦当劳的知识管理e化脚步似乎有些落后，这当然也牵涉到知识管理系统的e化有没有全盘引进的必要，但是我们仍然有一些建议，这些建议如下：(1) 训练系统电子化以计算机当成一线训练的工具，在内部网络下载教材，在训练的软件中放入双向的互动过程等，这样可以节省部份的训练人力以及增加训练时段的弹性。另外以柜台服务为例，如果其中的内容有变，以光盘及电视做为训练媒介就得重制三百五十片以上的教材，并且加上运送成本及运送过程的时效延迟。而采用电子媒体可在第一时间更新内容，或是实时备注，达到提升知识有效性的目的。(2) 企业内部网站的落实使用在管理层级，不管是第一线管理人员或是中高阶管理人员，除了现有的实质课室之外，可以在企业内部网络加设一个互相交流的平台，在此平台上，除了管理知识的公布之外，可以将遇到的问题与其它分店的管理者做分享和讨论。目前在麦当劳的企业内部网络上仅有一个单向的沟通管道，也就是说遇到任何问题可以藉由网络来向总公司反应，但是一方面来说，单方向的交流管道效率不彰，并且员工的使用频率非常低，这也反映出KM中一个重要的考量点，那就是一个好的系统，必须要能让员工想要使用它，这样的系统才有意义。因此可能可以先从小论坛式的互动平台开始着手，慢慢推广并且培养知识共享的观念及习惯。(3) 利用共同的平台来强化学习型组织的企业精神创新需要知识，知识来自学习其实KM所代表的意义，绝不只是上述所说的范围而已，而是想要将一个企业的核心知识及信念，有系统的整理并且传达给员工，使得员工能和企业一起成长，和朝向共同的方向而努力。麦当劳一向想要传达的，是一种认同和快乐的概念，所以建立一个共同的平台，达到知识的共享和交流，借着良好的互动以及养成学习的风气，对于今天面对挑战的麦当劳而言，绝对是一个重要的课题。(四) 顾客关系管理 (Customer Relationship Management, CRM)随着企业对于顾客越来越重视，顾客关系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 这一块领域也变的越来越重要。顾客关系管理包括的范围非常的广，除了一套在与顾客交易时的准则和技巧之外，同时也包括提高顾客的满意度，来留住既有顾客，并且开发新顾客，及提高企业与顾客之间的互动关系，而且提供顾客一个简化的、一致的对外窗口，使得顾客交易的意愿能够提高。但是在CRM里一样非常重要的是信息的搜集，而台湾麦当劳搜集资料有以下的几种方式：(1) 问卷调查 每一季或者是半年，进行一次对来店顾客的问卷调查。问卷调查有两种形式，一种调查比较偏向地理上的分析，例如顾客从何而来，住家位置，工作地点等等，藉以知道顾客的动态流向，来做一些客群的流动及分配等分析。另一种调查则是针对顾客对于消费经验的感受，产品是否新鲜美味、服务是否正确快速、用餐环境是否清洁美观等问题，最后对于填写问卷的顾客致赠产品兑换卷作为感谢。另外全台湾的问卷活动结束，后经过整理统整的结果，会送到各家门市，这些结果包括顾客对这家门市的观感，包括正面跟负面的，以及一些建议。(2) 善加利用POS系统 藉由POS系统，在每笔交易发生的同时，纪录交易习惯，例如买麦香堡的客人比较喜欢喝什么饮料，买圣代的客人会不会同时偏好搭配薯条等，透过这些交易纪录进行统计分析，来做为辅助一些特定行策略的制定。(3) 网站的资料搜集麦当劳本身的官方网站可藉由会员的加入，以及会员的喜好例如电子报的订阅与否来搜集资料。综观以上的作法，我们会发现一些优点和改进面：以(1)法搜集而来的数据非常直接，而且是企业确实想要知道的信息，加上行之有年得到的大量信息，甚至可以做纵贯的分析，加上顾客留下的年龄、性别、职业、生活习惯等数据，进行分析之后能够知道主力客群的消费习惯，对于快餐业这种客群广大，且极难将服务客制化的产业有相当大的帮助，成为企业的特殊资产之一。但是据我们的观察，这两三年以来，类似的问卷调查似乎变得鲜少推行，个人认为相当得可惜，毕竟是失去了和顾客互动的一个管道，和大量得知顾客消费经验的资料来源。另外由POS系统得到的消费数据，因为是没有任何顾客数据在里面的，所以运用程度毕竟有限，我们认为可以在操作模式中加入一点小小的变化，例如在处理顾客点单时，同时输入顾客的性别、大致年龄等额外数据，这样更能够将顾客消费和顾客特质做连结，得到更有效的数据。在网站这一块，麦当劳的官网上加入会员的这一块，得到的数据也不外乎是一些姓名年龄等基本数据，实用程度有限，再加上加入会员的诱因明显缺乏，因此搜集到的信息更是少之又少，因此我们的建议是，首先在吸引浏览者加入会员上，可以提供一些实质上的优惠来给会员，例如针对会员所发放的优惠卷，并且提供不同的优惠方式让会员做选择，而这些优惠经过整理后，除了可以为优惠卷可能带来的销售额提高提早做准备，并且也可以当成分析顾客喜好的利器。再者，吸引加入会员之后，也可以不定期发送垫子报等讯息通知，也是提高顾客忠诚度的方法。而儿童对于麦当劳来说，是非常非常重要的客群经营重点，麦当劳甚至为儿童架设了一个专属的网站，因为以儿童带动家长到店消费，是麦当劳行销中很重要的一块。我们在此的建议是，将网站的入口设计更简化一点，使得上手性更高，另外，在网站上设计一些具有启发性、寓教于乐的小游戏，并且欢迎家长和孩子一同进行，成立儿童俱乐部，对儿童发送店内参观、生日会等好玩的讯息，在孩子生日时寄上有趣的电子贺卡，都会是很好的互动方法。此处的重点倒不是搜集资料，而是培养将来可能的主力客群，并且同时也建立健康快乐的形象，带动孩子的父母来店消费。根据勒伯夫博士（Michael LeBoeuf）于如何永远赢得顾客一书的分析中，企业一般只能听到百分之四不满顾客的抱怨，至于其余百分之九十六的人则选择默默离去，百分之九十一的人日后绝不会再光顾。而一位不满的顾客平均会把他的抱怨转告八至十个人，甚至于其中的百分之二十还会转告二十人之多。而当企业留给顾客一个负面印象后，往往得有十二个正面印象方能弥补回来。我们都知道留住旧顾客和开发新顾客的成本是一比五，所以倾听顾客的声音非常的重要，麦当劳的顾