人力资源知识_关于人力资源项目管理

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。关于人力资源项目一、 工作分析首先是把工作分析做为组织结构的进一步细化的工作，主要是对各部门职能进行细化，使该职能能够完全分解到各个岗位。其次要考虑到薪酬和考核对岗位评估的要求，要在工作分析中适当体现这种要求。二、 岗位评估三、 工资体系四、 考核体系五、 企业文化汇仁项目5月13号以后工作考虑工作任务：1 组织架构的修改和完善。2 组织架构调整的准备工作、试运行及问题防范3 财务体系（尚不清楚，需要老赵做出详细的计划）4 人力资源的关键部分：薪酬和考核5 项目结项总体工作思路5月13日至7月12日，共九周的时间，其中06120712是项目延长期。组织架构：1 0513与大陈沟通，听取大陈的意见，并进行修改；人力资源：1 工作分析怎么办？目前基于原来的组织架构，已完成了现有岗位的岗位说明书，还需要补充上新设和调整岗位的说明书。前提是最终的组织结构方案能够确认。2 岗位评估要不要做？3 薪酬总体框架是什么？4 考核总体框架是什么？人力资源项目总体计划123456789明确工作思路岗位说明书岗位评估薪酬考核企业文化薪酬和考核的总体框架是什么？薪酬：生产系统销售系统其它系统高层中层基层计件工资体系基薪+提成（不变）注：白色表示在现有基础上略做调整，主要是针对存在的关键性问题。蓝色和红色是工作重点，确定一种薪酬体系，在高层中还要考虑期权等方式。目前这块是采用8序20级的薪酬体系，这种方式仍然可以延续，但要明确岗位与级别的对应关系薪酬：1 工资总额问题按各系统的平均工资水平（除去高管层）上符一定比例，如5-10%。同时，确定各系统平均工资水平之间的比例关系，即管理/事务类：研发类：生产类：销售类=1：1.3：0.8：1.3（需要进一步考虑）。同时，要考虑总部（江西）与营销（上海）管理/事务类岗位之间的工资比例2 总体设计思路将所有岗位分为：管理/事务类；研发类；生产类；销售类。并将高管层做为一个特殊群体单独考虑薪酬方案。管理/事务类：岗位工资研发类：岗位技能工资生产类、销售类：按效果付酬，计件3 外部竞争力问题（外部数据）由于数据很难获得，不采用定量化的办法解决，而是通过专家调查法，分别确定各系统的平均工资水平在当地（不同系统比较的范围是不同的）的水平，达到当地平均水平之上即可。4 内部平衡问题（岗位评估）对管理/事务类、研发类岗位进行评估，确定其价值方法：要素计点法。具体操作时可以考虑职位群和职位群层级。评估标准：通过岗位评估，重新界定8序20级的级别标准、级差等因素5 工资结构问题管理/事务类：基薪与奖金的比例为8：2。研发类：基薪与奖金的比例为6：4销售类：基薪+提成生产类：无基薪，完全计件6 工资发放问题基薪按月发放，奖金按季考核与发放。7 高管层薪酬岗位工资+季度奖金+年度股权奖励股权奖励：包括岗位红股+（？）年度期权考核：1 考核总体设计思路要注重考核指标是被考核者所能控制的2 部门考核对各部门按年度经营计划与预算及月度工作计划和预算进行考核考核指标（四个方面：财务指标、客户指标、运营指标和发展指标）谁来考核：预算委员会？运营保障部？人力资源部？3 个人考核管理/事务类岗位：按岗位职责和月度工作计划进行考核，分为日常工作和重要任务两项，同时考核工作态度研发类岗位：按项目进行考核销售/生产类：定量考核考核方式：直接主管考核，隔级主管审批高管层：上级、平级及相关下级进行考核4 考核频次管理/事务类岗位：季度考核研发类岗位：项目期/季度考核销售/生产类岗位：月度考核高管层：半年度考核5 考核流程6 考核结果的应用总体工作安排一、项目组人员分工杨斌：项目总体进程指导，重点关注项目进程、组织调整及人力资源项目韩伟：组织架构调整，企业文化赵家俊、吴晖：财务管理项目蔺益、王辉、耿小东：人力资源项目二、项目时间、任务及最终成果时间：九周（0513-0712）任务与最终成果：任务最终成果组织架构方案确定及实施调整汇仁集团架构及管理模式报告汇仁集团核心业务流程报告汇仁集团组织架构设计：职能权限汇仁集团组织架构设计：岗位设置及定编财务管理部、运营保障部、制造事业部调整后能够正常开展工作工作分析