人力资源知识_某市人力资源管理状况分析报告

东莞企业人力资源管理状况调查报告策划：智通人才智力开发有限公司 执行：才富杂志 智慧支持：易为管理咨询机构第一部分：调查说明一、调查动机 1995年-2005年是东莞社会经济高速发展的十年，也是东莞企业人力资源管理从起步到完善，从简单、粗放走向规范、精细的十年。这十年间，大量海内外的资本和技术竞相涌入东莞，各种类型的企业蓬勃发展，东莞的国际制造业中心的地位已见雏形。在这个巨大的飞跃中，人力资源管理作为企业极其重要的一项管理活动，在其中发挥了积极的作用。从人才战略规划到招聘、培训，从薪酬到考核，从员工关系到企业文化，人力资源管理在企业的成长过程中不断创造着引人注目的巨大价值。智通人才从1995年2月诞生的那一天起，就和东莞地区的企业结成了亲密的成长伙伴。在十年的发展历程中，智通人才参与和见证了东莞企业人力资源管理发展的精彩过程。为全面了解东莞企业人力资源管理现状，为东莞企业未来的发展提供有效的人力资源管理参考，东莞智通人才智力开发有限公司由其主办的才富杂志牵头，精心策划和组织进行了一次大型东莞企业人力资源管理状况问卷调查活动。 本次调查活动历时一个月，共回收问卷646份。调查采取登记企业真实名称和填写人、开放式问卷的形式，保证了数据的真实性。经统计分析，这些企业全部来自东莞本地注册的外商投资企业、合资企业和本地企业。这些企业的主要特点如下：l80%属于大中型企业，员工规模超过500人；l人才需求旺盛，经常参加各种类型的招聘会；l人力资源管理人员专业素质较高，参加各类交流与培训活动的频率较高；l积极支持人力资源管理领域的各项活动，并提供有价值的信息。 二、东莞概况 近年来，东莞的经济以平均每年22%的增长率蓬勃发展，是中国综合经济实力30强城市之一，外贸总量连续七年名列全国大中城市第三，居全国地级市之首，成为中国经济发展最快的地区之一。 东莞有配套齐全的产业结构，世界上95%IT产品都可以在这里配齐，东莞塞车、全球缺货成为誉满全球的东莞制造的最好注解。 2004年9月在中央电视台举办的2004年度中国魅力城市展示活动中，东莞从600多个地级以下城市中脱颖而出，成为10个最佳中国魅力城市之一，是广东省惟一获此殊荣的城市。 东莞是中国最具活力的城市之一，有着很多的就业、创业机会，适合各类人才来这里一展抱负。2000年底的时候，东莞人才总量才38万，2003年底就上升到近59万，三年时间增长了50%强。尤其是本科生，2000年底的时候，东莞只有3万多人，现在已增加到11万，增长了2倍多；高层次人才在2000年底的时候只有2千多人，现在已经达到9千多人，增加3倍多。 三、调查指标 调查指标涉及到与企业人力资源管理相关的9个方面，每个指标下又分为3-5个纬度（问题），采取开放式问题方式直接进行选择。指标分布如下： 东莞企业人力资源管理状况指标分布表调查指标：9大指标，共38个纬度（问题）。 第二部分、结果讨论 一、部门设置 部门的设置可以反映出东莞企业对人力资源的重视程度，尤其是可以看到现代人力资源概念和新方法在企业得到应用的情况。主要从以下三个方面的数据来分析： 1、岗位 88%的被调查企业设立了人力资源总监或者人力资源经理岗位，可以看出，绝大部分企业设立了独立的HR职能部门，人力资源作为企业核心职能之一的地位得到了很大程度的确定。只有约12%的企业，人力资源部门的职能没有独立设置，或者作为行政、综合部门内的一些岗位。 在人力资源管理部门岗位设置中，除传统的人事职能，如招聘、薪资和人事岗位外，符合现代企业管理理念和职能的岗位开始出现与发挥作用。40%以上的参与调查企业设立了专门的培训管理岗位，24%的企业设立了绩效管理岗位，还有22%的企业设立了企业文化专员的专职岗位。充分体现了这些企业对员工开发、综合激励方面所进行的投入和努力。 虽然没有相对可以比较的历史数据进行参考，但绝对数据和发展趋势，可以反映东莞企业在人力资源新方法、新工具领域的大胆探索，是非常值得提倡和鼓励的。 具体调查结果如图所示： 2、编制 编制虽然没有绝对意义，但在本次调查中，普遍反映了人力资源管理部门的编制得到肯定和强化的趋势。HR部门的编制数量达到5人以上的被调查企业达到了近50%，而且岗位设置相应地细化和分工专业化也是一个发展好的表现。 按照国际惯例，一个企业的人力资源部门的编制人数，传统行业为100：1，而高科技和知识密集型企业则已经达到了80：1.东莞企业虽然没有完全同步发展，但人力资源职能得到认同，编制得到加强，对从事该专业管理和服务人员来说，无疑是一个好的开端。 3、资历 专业的人，做专业的事，这曾经是一项只属于企业技术岗位代名词的理念，现在开始延伸到人力资源开发与管理岗位。人力资源专业人员需要掌握国家的基本法规如劳动法，通晓地区劳动用工管理条例，并能够很好地运用人力资源专门技术从事管理和服务工作，已经成为事实。 在专业领域的各项培训、考核和上岗证制度已经在全国，也包括东莞开展了起来。 因此，调查发现，越来越多的企业重视从业人员的素质和任职资格。本次调查中，超过35%的企业认为，人力资源管理人员的素质高于其它职能部门，38%的企业至少要与其它部门持平。可见，从事人力资源管理岗位者的职业素质和地位在逐步得到提升。 二、战略与规划 战略与规划体现了企业对人力资源长期价值的重视和投入水平，还体现了人力资源管理职能在企业整体发展战略中的地位。因此，是否制定该项战略，以及该项战略的执行效果，总体上反映了企业高层对HR的重视程度。从以下四个纬度来分析该指标： 1、战略制定 人力资源成为企业经营与管理的战略伙伴的职能得到进一步确认。调查发现，55%以上的企业，制定了清晰的人力资源发展战略。可见，人力资源战略获得明确和重视是一种主要的趋势。人力资源管理的职能的渗透性，也一定程度得到了企业经营者的认同。 2、HR角色 与人力资源战略制定不够一致的是，被调查企业中，绝大部分企业的HR角色没有实现应有的战略伙伴的职能。89%的企业HR部门依然还停留在协调部门和后勤服务部门的层次上，没有发挥应有的牵引、渗透和发展的战略职能，只有21%的企业逐步实现了战略部门和咨询部门的现代管理职能。这正是东莞企业普遍需要提升的方面。 经我们的研究分析，不能达成理想功能的主要原因，除观念上的更新外，更多地还是HR从业人员自身素质和影响力没有发挥出来，多数从业人员虽然对HR有一定的新认识，但因为大量或者习惯从事事务性工作的原因外，没有采取必要的措施，也没有非常有说服力的实践业绩做支持，一定程度影响了战略的执行能力和效果。 3、规划周期 战略制定与执行效率，与规划、措施的可行性和周期性十分相关。较高比例的定位和期望，但建立在缺乏持续和长远规划基础上，必然影响战略的执行效率。调查结果充分反映了东莞企业在规划方面的不足 如规划周期普遍缺乏长期性，只有不足13%的企业进行过超过1年以上的规划，大量的规划都短于1年，达到87%.甚至部分企业缺乏具体规划和措施。 4、规划执行 被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有40%的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。分析认为，任何科学规划，必须建立在可以操作的具体措施和良好的专业人员工作质量的基础上。 此外，战略规划的执行，还必须有很好的认同。而认同有需要有良好的理念、措施做基础，还必须有高层领导的高度重视和参与。 执行力依然是HR领域需要提升的主要功力。 三、招聘 1、需求 被调查企业中，54%的企业对人才的需求很大，只有不足3%的企业对人才需求不大，但也会经常参加招聘。 人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量；二是人才的结构的矛盾，对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题，能否确保优秀人才持续地为企业服务？ 以上问题的解决，不仅取决于企业持续的业务增长，还取决于企业是否具备良好的人才发展和服务的软环境。如员工的发展空间、领导风格和薪酬待遇，以及是否营造了人性化的管理环境等因素。此方面的研究与分析，有待于深入和系统地进行在调查。我们不能片面地因人才需求的旺盛，而过于乐观地对待人力资源管理工作，尤其应该深入地考核各方面的协调发展和提升员工满意度。这方面的分析，以下内容还将涉及。 2、工作分析 工作分析是否开展，及工作分析的质量，直接关系到招聘的成本和满意度。在被调查企业中，80%的企业进行了细致地工作分析，为招聘工作打下了良好的基础。 3、招聘方式 在招聘渠道方式的选择上，参与调查企业的首选方式主要是现场招聘（占63%）和内部招聘（12%），在次选方式中，网络招聘和委托招聘是企业受青睐的方式之一。随着电脑技术的发展和互联网的普及，网络招聘正成为越来越受重视的招聘方式。企业参加招聘会的人才市场主要集中在智通人才市场、基业人才市场、中心人才市场和长安劳务市场等。 从招聘方式选择来看，因为东莞企业招聘的多数岗位依然分布在基层和操作性岗位，而且，因为面试方便及招聘成本等方面的优势因素影响，现场招聘依然是多数企业首选的最佳方式。而内部招聘可以一定程度上解决企业员工发展的问题，也有受到重视的趋势。4、试用期流失率 试用期流失率依然是一个突出和值得关注的问题，在被调查企业中，明确偏低的企业仅占27%，说明招聘的效率和企业内部管理机制需要改善的空间也非常大。这和前面的分析是一致的。换句话说，我们不能仅仅因为人才需求旺盛而过多地乐观，而要在提高人才招聘的有效性和如何留优秀人才，营造良好的企业内部文化环境方面多下功夫，这正是HR的战略伙伴价值的关键所在。 根据权威的调查表明，企业的人力资源实际成本，其实高达支付员工月薪酬的161%.也就是说，如果我们每个月支付1000元工资给员工，企业在该员工身上所投入的劳动力成本实际上达到了1610元，甚至更高。企业员工的管理、开发、保障、换岗等间接成本，我们很难在企业的财务报表中准确反映出来，但这些因素很大程度决定了企业的竞争力和执行力，每个HR从业人员和企业高层管理者都要十分重视。 5、满意度 近50%的被调查企业对HR招聘的满意度不高，也就是说，我们在这方面的工作还不及格。来自用人部门、员工和企业领导还有更大的期望。所以，提高工作的有效性和科学性，依然是摆在面前的一项艰巨的任务。 四、培训开发 1、培训投入 培训的投入表达了一个企业对人力资源的重视程度，一定程度反馈了员工的成长和发展空间。被调查企业中，近50%的企业培训经费已经超过了营业收入的0.5%，而且，这项投入在财务预算中得到了明确体现。 虽然没有东莞企业的历史资料进行比较，无法准确地评估企业在培训方面的进步程度，但有一个信息是非常可喜的。越来越多的企业重视职工的教育培训和投入。 美制造业协会2002年的研究发现：大约50%的制造企业所支付的培训费用达到本企业工资总额的2.5%，而在1990年时的比例还仅为0.5%.企业的竞争优势究竟体现在哪里，微软的学习理念：我们的企业为了生存与发展，必须比竞争者学习得更快！研究表明：持续的、高于竞争者的培训投入，可以确保企业的竞争优势。 2、计划执行 令人忧虑的是，虽然多数企业已经制订了年度培训计划，但计划的执行还非常不理想。参与调查的企业中，超过52%的企业培训计划执行不力或者没有执行，这一方面反映了HR工作的相对无序性，还反映了HR管理者缺乏足够的重视和难以运用有效措施开展工作。因此，计划和投入，并不能完全反映我们的效果。 3、培训形式 93%的企业培训是通过内部开展的，学历教育也受到相当程度的重视（占34%）。外派培训也是企业重要的形式之一（占30%）。企业鼓励员工自学的比例比较低，仅占不足7%，难以形成真正学习型的企业。因此，在学习引导和要求上，HR还有比较大的空间。 内部培训对系统的规范性和有效性提出了较高要求，因为每个内部讲师除培训外，必定还担当一定的业务或管理工作，如果能够得到一定程度的外部指导，效果会更加好。 4、培训效果 所有的培训效果，都必须导向员工行为的改善，对培训效果的评估是一项非常必要的HR工作。但在此次调查中发现，多数企业的状况不够好，开展规范性评估的企业比例不足28%，可见，HR在此方面还需要更多地重视。本项指标的评估与前面的评价是一致的，HR如果不能将企业的培训投入转化成员工的改善，那么，投入的信心必将受到影响。 5、满意度 与培训执行效果相关的满意度方面，被调查企业普遍偏低，满意度仅41%.如何改善，我们需要进行深入调查和分析，并建议HR要在培训规划中，投入足够的力量来保障提高该项目的得分。 五、绩效管理 1、考核方法 目标考核法和述职法是考核的首选方法，分别占54%和26%，具体方法不一定要强求一致，要根据企业的具体情况而定，尽可能简化操作和提高效率。考核的主要目标应该所定在工作效率提升和过程改善。 此外，曾经非常受关注的360度考核和末位淘汰法等方法，在企业的绩效考核中在逐步降温，体现了企业管理人性化的提高。而且，有些方法为了客观而客观，并不一定可以起到相应效果，而且增加了企业内部的矛盾和管理成本，已经受到了业界的批评和质疑，一定程度反映了东莞HR从业人员在迷信工具方面已经在改善和提高。 2、结果运用绩效考核的结果主要用于确定和调整员工的薪酬，占79%；其次是作为职位晋升的依据，占59%.反映了企业在运用该管理工具上的理性和成熟，与优秀企业的认识和实践是基本一致的。参加调查企业中，基本没有企业将考核结果束之高阁，也体现了东莞HR从业人员的进步。 3、考核难点 考核指标的量化和客观性，依然是东莞企业面临的主要技术问题，分别占企业比例的48%和35%，与其他地区和机构调查结果基本吻合。如果考核的问题主要集中在技术层面，说明在企业认同、考核意识等方面得到了强化。流于形式、直线经理不支持和员工不理解的因素，所占比例较低，可见在考核方面，我们的企业已经取得了非常可喜的进步。 4、满意度 考核的满意度依然偏低，只有31%的企业对考核工作满意，可见，在考核难点方面，被调查企业严重缺乏可以改善的措施。 结合本指标中，对考核难点的分析，我们可以看到，在管理方法和工具运用方面，HR尚需要大幅提高，才能满足企业和员工在改善方面的需要，值得我们每个HR从业人员的深入思考。 六、薪酬管理 1、竞争力 在薪酬水平方面，参与调查的企业中47%的公司采取了薪酬领先策略，至少这些企业对自己在行业中的水平有较高的自信；近20%的企业采取了薪酬跟随策略，他们的员工工资处于行业的平局水平；其他企业则采取了居后策略.总体来看，参加调查企业在本地区具备一定的优势，多数企业处于平均以上的层次，这与企业对人才需求旺盛的实际情况是一致的。 2、激励形式 采取短期物质形式进行激励的企业占45%，采取长期物质奖励的企业占28%（如年度分红占19%，员工持股占9%）；而采取无形的、相对长期形式激励的企业也占一定比例，如工作环境因素占36%，发展空间占38%.从第二组数据反映出，东莞企业在营造高绩效环境，用企业文化和发展空间吸引人才和挽留人才的比例占据一定比例，充分体现了这些企业在可持续发展方面的努力和成果，值得借鉴和参考。 3、薪酬结构 固定工资和奖励提成，依然是企业所采用的两种主要方式，分别占参与调查企业的75%和34%，这与其他地区企业基本一致。4、福利形式 在福利形式选择上，东莞企业以带薪假（占55%）、节假日/生日费（占43%）和购买商业保险（占33%）为三大首选。5、满意度 企业员工对薪酬的满意度为34%，选择一般的占49%.这种差异与企业对薪酬的信心存在一定偏差，可见，在企业的认识和员工的期望之间，依然有一定的差距。如何改善，除改变绝对值之外，调整薪酬结构，改变形式和营造多元化的发展空间，依然是企业需要面临的一个新课题。 七、员工关系 1、员工流失率 参与调查企业的员工流失率，如果以10%为分解线的话，低于10%的企业占76%，而高于10%的企业占24%.其中，全年员工流失率低于5%的优质企业占31%，与其他地区的调查数据相比，东莞企业尚有许多值得学习和借鉴的地方。 2、流失原因 企业员工流失的三大主要因素是：薪酬占36%，工作环境占30%，激励占17%.由此可见，物质因素并不是唯一的决定因素，而企业内部机制和环境的改善，对稳定员工队伍也起到相当重要的作用。我们除简单地提供薪酬支持外，HR和企业在软性因素的改善方面，依然可以有良好的空间。3、留人措施 调查发现，企业对员工流失原因的分析和改善方向是相当吻合的。除改善薪酬（占67%）外，50%的企业认为提供足够的晋升机会、38%的企业认为改善内部运营环境将有利于留住员工。而且，我们认为，这些企业的自我评价和改善方向是值得鼓励的。 4、满意度 总体而言，企业对员工关系的满意度偏低，仅达到37%.因此，在对员工提供更多支持、分享企业信息和参与决策等员工关系软环节上，东莞企业尚有较大发展空间。我们不能简单地为员工提供报酬，而要从营造环境，提供发展空间等角度，综合地分析和判断提供满意度的措施。 与世界优秀企业比较，此方面的研究和开发，值得每个HR精英高度重视和投入。 八、HR人生存状况 1、角色满意度 调查显示，尽管东莞HR人员依然存在多方面的困惑，如考评过程中，角色定位模糊，协作部门不够配合，待遇没有到达期望值等，但在参与调查企业中，HR自我认知的满意度还是达到了66%，处于比较高的水平。反映了HR从业人员对企业的信任和对自己未来发展的信心。2、高层重视 调查还显示，东莞企业高层对HR工作全力支持的比例为44%，达到一般性支持的比例为40%，总体来讲非常重视。该项指标与角色满意度的分析结果基本吻合，比较充分体现了对人力资源作是现代企业中战略性、发展性资源定位的普遍认同。 因此，我们也有信心，在东莞企业未来人力资源开发与管理实践中，HR从业人员将得到更好的资源和更好的发展。 3、城市比较 东莞地区人力资源管理仍处于一个不断上升的阶段，73%的HR从业人员认为东莞地区企业HR管理水平与广州、深圳等城市相比有一定差距。这种认识对客观评价和更好地提升HR的学习能力，提供了动力和参考依据。 4、职业快乐指数 尽管差距客观存在，主观上也已经认同，但东莞地区HR从业人员的职业快乐指数依然达到了较高水平，70分以上的得分企业达到了63%以上，而50分以上的企业达到89%，足见我们对职业的热爱和兴趣，也代表了敬业、乐业者已经成为HR领域的主流。 5、信心指数 如果说职业快乐指数代表了对现状的态度，那么信心指数则反映了对未来的把握。70分以上的企业占69%，50分以上的企业更高达96%.综合表现了HR从业人员对行业未来的乐观和信心，非常值得鼓励和发扬。 九、企业文化 1、理念 中国企业要成功，必须有优秀的企业家；而中国企业要持续地发展，则需要有以文化和机制为驱动力的战略.研究表明，影响中国企业成长的核心因素中，是否有优秀的文化理念为支持点，是决定企业可持续发展的根本动力和最关键要素之一。 调查发现，参与调查企业中55%的公司有明确的文化理念，如果加上正在建设（重视和实践）的35%，高达90%的企业非常重视理念的提炼和传播。因此，可以预测的是，这些企业在取得一定的市场成功之后，已经开始思考和建立企业可持续发展的内部机制，这是非常值得欣喜的一件事情。 2、文化传播 与文化理念的建设相比，企业文化传播的重视方面尚且缺乏有效的措施。文化传播活动活跃的企业，只占参与调查企业的30%，而用有形的方式，如创办企业内刊的企业仅33%.说明在文化传播的效果、加强有效性等方面，企业HR从业人员还有一定的努力空间。 3、满意度 如果说文化理念相对无形，那么企业的文化传播和实践应该是有形的，她存在于企业经营管理和实践的各个环节。正是因为我们在传播和实践方面尚且不足，该方面的满意度仅达到38%，与理念的存在实际存在较大差距。 因此，企业的文化理念需要更多地通过具体的活动、具体的行动方案和传播，更好地发挥作用，从而达到上下同欲者胜的境界，还要我们付出更多的热情和行动。 第三部分、未来展望 一、优势与不足 据国内权威机构的调查发现，21世纪，优秀人才往哪里去？他们最关心的三件事情： l那里有良好的发展空间； l那里有他们愿意跟随的企业领袖； l那里有良好的薪酬待遇。 当我们在硬件投入和配置上已经或者即将达到一个层次后，我们的企业家和HR经理人们必须要思考一个新的问题，如何在软件上进行配套？如何通过改善内部管理环境，提升我们在微观领域的执行力和企业竞争力？ 综合上述分析，我们可以看出，东莞企业在战略制定、文化理念等相对宏观领域，已经具备一定的优势，但在微观操作和执行，尤其是涉及到企业长远发展价值的员工提升、管理环境塑造、策略执行、新方法运用等方面，依然缺乏有效的措施。HR管理的执行力和先进工具的运用，依然有一定的差距，值得我们深思。 最大不足具体体现在规划的效率和执行，招聘的满意度提升，培训效果的落实，绩效考核的技术运用，薪酬设计的科学性，员工关系中的支持，文化理念的传播与实践等方面。 二、HR管理未来展望 有比较，才有鉴别。我们通过本次调查和分析，将所有指标和纬度进行总结，提炼出东莞HR管理现状中已经做得良好的优势纬度和尚且需要努力提升的待改善纬度.希望在比较之后，我们的企业家和HR从业人员能够更加理性地认识到我们的优势与不足，并结合企业实际，采取有效的