公文写作_写作培训资材大全468

： 控制在企业管理中意味着什么？当前问题： 控制在企业管理中意味着什么？ 时间： 2001-05-14提问者： ddouble控制在企业管理中意味着什么？职能管理在控制中应如何着手与直线部门的沟通与交流？直线与职能双方在管理控制中，什么样的态度是正确的态度？RE：控制在企业管理中意味着什么？来自： 梁能先生 发布时间： 2001-05-14在企业层面，所谓控制一般指的是对业务活动过程的监测和调节，以确保经营计划的实现。这种监测调节既可以是前馈的，用来防止预期问题的产生；同期的，在过程运行的同时作实时调整，也可以是后馈的，在业务活动结束之后进行。 由于企业的经营活动是个复杂的动态过程，牵涉到企业内外许许多多部门，各部门根据自己分工的不同，各有各的轻重缓急，对同样的问题会有不同的看法；一线业务指挥部门与职能管理参谋部门的意见往往不一致，就产生您所提出的直线与职能的关系问题。这里既有企业机构设置和激励机制的组织问题，也有由于分工造成的信息有偏问题。 由于组织机构设置不当而引起的直线、职能部门冲突和解决办法是人们都往往比较熟悉的，但是对于信息沟通原因而引起的问题，还没有得到足够的重视。刚刚过世的诺贝尔奖获得者赫伯特.西蒙指出，人对一个问题的看法是由他/她所接触到的有关该问题的信息的内容和强度所决定的。经常面对顾客的，会更多的从顾客的角度看问题； 经常接触技术的，会更多地从技术角度看问题；经常接触法律的，则会更多地从法律角度看问题。因此，在企业内部部门，往往直线部门的生产经理最关心的是生产计划能够尽早确定，尽可能少作改变，尽可能少接受顾客对特殊规格、特殊供货的特殊要求，以免影响整个生产进度和产品的成本控制；销售经理最关心的往往是如何增加花色品种，提高质量，降低价格，尽可能满足消费者的要求；研发部的工程师最关心的往往是如何采用最新科技成果，开发最先进的产品；而财务部门的最关心的则是资金周转、货款回收、费用水平和手续完备. 产生这种“偏见”，不完全是因为各部门考核指标不同而引起的追求局部利益的缘故。 为了形象的说明问题，让我们来看看纽约的一个特别的剧场。说它特别，是因为这个剧场的舞台有三层，一层是地下室，二层是起居室和厨房，三层是卧室。观众席也是相应的三层；但是坐在一层的观众只能看到舞台的地下室部分，二层的观众只能见到起居室舞台，三层观众只能看到卧室舞台。演员则根据剧情需要在三层之间走来走去。观众可以选择呆在地下室，观看地下室里所发生的一切，或者选择呆在一层或二层，观看起居室、卧室里发生的一切，也可以选择跟定某一演员在三层间走来走去，从而了解发生在这个演员身边的一切。由于所选择观看的楼层，所选择跟定的演员不同，几百个观众虽然是在同一时间、同一个剧场观看的同一出剧目，但是每个观众实际看到却是因人而异的不同的故事。发生在组织内部的信息过程也是同样的道理。在营销部门看到的、接触的都是关于顾客的信息；而在生产部门看到的即是生产方面的信息，最后，造成各部门、各工序意见不一是非常自然。 用一种简单化的方法来说，世上任何一个人都是生活在这么一种多层面的、分隔的人生剧场之中。机构设置无论如何合理,组织中每个人所接触到的都仍然只能是组织生活大千世界中极为片面的一小部分。因此，在处理职能部门与直线部门的关系矛盾时，不但要设计一个比较合理的组织机构，更要注意在机构设定之后增加各部门之间的信息沟通。值得注意的是,互联网和信息技术的发展为这种沟通提供了也许是革命性的新手段.万科集团总裁王实采取在企业的主页上设立“董事长在线”聊天室的方法，直接与客户沟通，与各部门沟通，就是这么一种有益的尝试。 用户评论：控制犹如十字路口的红绿灯来自： lgj 发布时间： 2003-02-17 控制犹如十字路口的红绿灯,指挥企业内部生产经营的各个环节,使各个部门均能有序、协调地开张工作,避免不必要碰撞,最终实现企业的目标. 制度与沟通来自： 阿刚2003 发布时间： 2003-02-16 企业各个职能部门之间因立场不同对问提的看法就不同，时甚至于矛盾与对立，比如说质量与成本部门，控制或协调好两者之间的关系必须确立明确的目标，然后通过制度化明确纵横上下间的责权，再加以充分的沟通达到控制的目的。 控制离不开沟通来自： forever0721 发布时间： 2003-02-14 控制是针对质量体系中必须受控的项目所采取的措施，而在现实的企业管理中，独立的控制并不存在，那怕针对一种产品的控制计划，里面也会涉及好多部门，每个部门不同的职责决定各个部门的控制制点不同，但企业的总目标却只有一个，所以各个部门通过沟通使所有控制项达到最好的结合效果才是关键。 管理企业就要控制所有方方面面来自： Smithli 发布时间： 2003-02-13 控制在企业管理中至关重要。企业的各个部门要制定自己部门的目标，为完成此目标就要对各种资源控制、过程控制。企业就是对每一细小过程、细小方面的控制来完成公司总体的控制，实现公司的方针、目标。 理顺关系 强化控制来自： guihong 发布时间： 2003-02-13 大家都知道一个企业最重要的因素是人,人又由于分工、职能及素质的不同而各有差异,所以理顺各部门的关系加强沟通尤为重要.但任何事务都必须有一个游戏规则,这样才能保证企业正常的发展. 我认为由公司最高决策层参加的项目经理部的方法比较合理. 发挥职能部门的协调作用来自： jackywang1 发布时间： 2003-02-12 应该在全员中，特别是中层管理员工中倡导“以用户为中心，以市场为龙头”的理念。在管理中发挥职能部门的协调作用，定期到相应的直线部门了解生产情况，协调相关问题，确保各项任务下达和完成的顺畅性。在完成一些重大任务或特别项目时，可采取项目经理制，赋予项目经理最高权力。 控制意味减少弹性来自： 世界壁珠1 发布时间： 2003-02-12 这与大自然的规律是一样的。静态和动态环境下的活动，在内在的规律上也存在共性。 在一个具有弹性（此弹性小于目标物-球）的表面上滚动一个球向指定的目的地，与在一坚硬表面上用同样的方式到达指定的目的地。注：在两表面上有相同的轨道，以供球有方向性。 控制如同让弹性表原面变得有坚硬性的规律是一样的。不过在人的环境中加强控制必须加入人性化的因素。 控制的两个作用来自： bright_zm 发布时间： 2003-02-12 1、不偏离目标 不管是哪种企业，都是因为一定的目的而存在的。为了达成企业的目的，取得自己想要的结果，就必须对企业的资源、活动以及关系进行控制。沟通与交流只是控制的手段之一，其意义在于达成共识，直线与职能双方在管理控制中正确的态度应该是以能否达成企业的（而非部门的）目的为唯一的判定标准。 2、提高产出投入比 为达成同一目标会有多种不同的途径，不同途径的产出投入比是不尽相同的。这时需要进行决策；即使是同一途径，执行的程序与方法也会影响产出投入比，这就需要不断进行制度的完善；即使前面两个方面都一样，员工的工作态度还是会影响产出投入比，只不过此时的控制不象“决策”与“制度”那样是一种外在的力量，而是靠员工的内在动机与动力来控制，是一种自我控制。 控制不是压制来自： 草堂 发布时间： 2003-02-12 控制是相对于质量管理上的解释。 对人的行为可以用互动、沟通的方式解答。 问题是高层管理人员的心态和工作理念。 有效控制企业管理来自： 刘建华 发布时间： 2002-12-10 其实当我们探究管理的内在涵义时，无怪乎“管”和“理”，无论是“管”抑或是“理”，究其方法，都是控制，控制是管理中一直贯彻的内容，其实管理就是有效控制，能将自己手中所有的资源加以有效应用，当然，有人利用得好，有人利用得不好，这也就是管理水平的高低。 紧密相连环环相扣来自： zhang 发布时间： 2002-11-26 在企业中控制是尤为重要的，但最重要的是要使你的控制体系环环相扣，任何的控制的终结点就是你企业控制的隐患；另外，要看你的控制体系是不是都集中到了一个结点，那么这个结点也就是腐败最易产生的部门。 为了实现组织目标而控制来自： sunwinbus 发布时间： 2002-11-26 在企业管理中，控制的目的是纠正和调适，追求效益和效率的统一。梁博士提出的如何解决职能机构和一线机构沟通的方法很好。关键是从组织结构和沟通渠道设计方面入手，才能充分有效地化解组织沟通中的障碍。 难道一定要看到全景吗？来自： 朱震 发布时间： 2002-11-25 问题的关键并不一定是要看到全景，而是在理解企业的共同目标的基础上如何统一游戏规则。 控制在企业管理中意味着什么来自： von 发布时间： 2002-11-25 直线部门的沟通与交流可以通过互连网进行沟通，在重要的议题确定之前，最好由职能部门召开相关的会议，如生产、销售、技术等部门在协调计划时，可召开SPT会议等，进行相应的平衡讨论，使得控制更有利于总体原则和效益最大化方向发展，同时平衡各方的局部利益，确保分工与合作的顺利进行 过程还是结果来自： HANSON 发布时间： 2002-11-03 功利思想使得目标或标尺更让一线经理们重视。 即便信息有效传递个人也会优先考虑自己。我个人认为组建TEAM将各部门目标相关联才是有效的。 指标体系-控制的标尺来自： CEC037327 发布时间： 2002-10-30 在控制过程中，适当的指标体系是必不可少的。目前企业大多采用关键业绩指标来衡量企业的生产经营状况，其目的引导企业争取实现利润最大化；再将关键业绩指标构成的子项分解落实到生产经营过程的各环节，从而实现过程控制以达到最终控制。科学的指标体系一般表现在可量化性、可对比性，在全球经济一体化的今天，要求指标体系同时具有国际通用性。建议介绍指标体系的建立方法。 目标与控制来自： wangqing55 发布时间： 2002-10-29 企业在管理中对过程控制是为了能顺利实现共同的目标，在此过程中对共同的目标进行分解、对绩效的考核，在原理上不相冲突。部门利益追求最大化是公司发展的前提，如果部门方向错了，错在公司领导，不在部门。错的原因是目标与考核不一致。如果是速度不协调，错在领导，因为对阶段过程的标志不明确。如果部门目标没实现，错在领导。因为用人不当或缺乏有效的激励。 控制，更多应该是引导来自： 蒋二 发布时间： 2002-10-29 控制，必定有一个结果的期望，我认为为了达到预期的结果，作为高级经理或主观对一线经理和职能部门的经理更多的应该是引导他们培养一种“站在他人立场上看问题”的思考方法！ 中层管理人员的“头脑风暴”来自： wiiwoo 发布时间： 2002-10-29 为了协调企业各部门在运作过程中产生的问题，我们企业采用的办法：中层管理人员的“头脑风暴”。 具体操作是，由公司最高管理人员主持，各中层管理员工参与，会议主题：1）为各部门的好方法介绍；2）对其