企业培训_企业培训师《培训和开发》

中国MBA人力资源管理第一人NO.1赵曙明教授企业培训师培训和开发 努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。学习目标l 定义培训和学习。l 描述上岗引导项目的特征。l 解释绩效分析在识别培训需求中所担任的角色。l 讨论面向个体、小组和整个组织的开发计划之间的差异。l 解释评估培训和开发的重要性和它如何在组织中进行。l 比较目标设定、行为调整和团队建设的不同特征。职业挑战关于员工培训的争议陈远敦，陈全明，人力资源开发与管理，北京：中国统计出版社，2 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国有公司。公司创办于1981年，主要生产和经营女用系列化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25的速度迅速地发展产品不但销往全国各省市，而且销往十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1985年，原来负责销售的副总经理刘民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售部的副总经理，而原来销售部负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为6月份最后一个星期。每次时间为35天，把所有的销售人员集中起来，听取有关当前国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售现状进行讨论。每次都聘请一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多人，费用只用6000多元)，但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理相应地削减所负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花，商讨是否应削减销售人员的培训问题。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，二则希望通过其他方式，如削减培训项目来减少不必要的开支。公司的销售任务很重，目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下一条路就是削减培训项目了。你知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大，而另一些销售人员，虽不是大学毕业，但都在销售方面有了丰富的经验。因此，我认为，销售人员的培训项目属于不必要的开支，可以取消或缩减。” 春花答道；“老杨，我知道，我们的大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识，只是抽象的概念，只有当他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于向市场经济转变的过渡阶段，我们对在市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面的最新技术了解更少。你是知道的，在培训中我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们在实际销售工作中碰到了许多具体问题后，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际上扩大了我们的销售量，也才赢得了顾客的信任。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目。” “对不起，春花。，总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们的销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次总之，销售人员的培训费用要削减50一60。也许，待公司经济好转以后，我们再考度是否恢复增加销售人员的培训费用问题。” 第一节 培训和开发概述培训和开发是试图给雇员提供信息、技能和对组织及其目标理解的过程。另外，培训和开发被设计来帮助一个人以良好绩效的形式继续作出积极贡献。上岗引导被用来使雇员在与企业使命、目标和文化相一致的方向上开始。在某些企业中，在培训和开发之前，一个雇员通过上岗引导来了解组织代表的是什么和他或她被期望的工作类型。上岗引导把新雇员引入组织，介绍给他们新的任务、经理和工作小组。进入一个新的工作小组通常是一件孤独和迷惑的事情。新手通常不知道要说什么或对哪个说，甚至不知道他或她被认为在哪里。新雇员一开始都是困难的，这只是因为新就意味着不知道什么是被期望的，不得不面对一个重要的生活转变（工作），对未来感到不确定。这些成分意味着“对新的焦虑”自然就是重要的。它要花时间来学会事情的做法，但是优秀的上岗引导计划可以使这段时间成为一段确有帮助的经历。工作最初的一些日子是关键的，它能帮助雇员以积极的态度和感觉在正确的方向上开始。需要不同程度的上岗引导，这取决于经验、职业路径和新雇员的年龄。一个50岁的经理在同一公司内调动到另一部门的同一工作层次上，他可能只需要稍微的引导一下。然而，一个20岁的技术员从培训学校毕业后开始了他的第一份全职工作，那么他可能需要成熟的上岗引导。任何上岗引导被设计来使人更舒适，更有知识和准备在企业的文化、结构和雇员组合中工作。因此，检查雇员的背景在设计合适类型的上岗引导计划时是重要的。这章将依次介绍上岗引导、培训和开发。每一个对企业的成功都是重要的，每个也必须被用来使要得到的目标结果最优。图14-1展示了在环境、人力资源管理过程和目标结果中与上岗引导、培训和开发有关的关键因素。上岗引导引导、指引、知道雇员理解工作、企业、同事和使命。培训帮助雇员把他们当前的工作做得更好。开发为个人未来做准备，它集中在学习和个人开发。诊断、指示、执行和评估在上岗引导、培训和开发中都是极其重要的。人力资源过程获得人力资源平等的雇佣机会人力资源规划工作分析和设计招聘：国内的和国际的挑选：国内的和国际的回报人力资源绩效评估薪酬工作分析和设计利益和服务开发人力资源培训和开发职业规划修炼维持和保护人力资源劳动关系和集体谈判安全、健康和舒适评估有关人员和结果的有关人员和结果的有关人员和结果的有关人员和结果的有关人员和结果的每个过程的焦点要得到的目标和结果对社会负责的和符合伦理的实践有竞争力的、高质量的产品有竞争力的、高质量的服务外部环境影响政府要求、管制和法律工会经济条件/国内的和国际的竞争力劳动力的构成组织的位置内部环境影响战略目标组织文化任务的性质工作小组领导者的风格和经验诊断指示执行评估诊断指示执行评估图14-1 人力资源管理诊断模型第二节 上岗引导的介绍如能有效的实施，上岗引导能起一些作用。一般来说，上岗引导过程与社会学家称之为社会化的过程是相似的。当新雇员学习了规范、价值观、工作程序和组织中期望的行为和着装形式时，社会化就发生了。上岗引导的一些主要意图将在接下来的部分讨论。组织的社会化包括了社会过程，通过这种过程，组织把对与其成员角色相联系的期望传递给他们。 Etienne C. Wenger and William N. Snyder (January-February 2000), “communities of Practice: The Organizational Frontier,” Harvard Business Review pp.139-145在实践中，对于新手该如何表现，已建立的团体（公司、单位、文化）的成员会将系统化的期望告知新手。经历社会化的人会作出认知和情感的反应。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, pp.38-42首先，他们接受和尝试去理解文化信息，这些信息由社会化机构（同事、上司、下属、顾客）向他们发出。其次，他们以不同的程度赞同和接受那些信息。如果发出的信息不被理解或接受，正在社会化的人一定会产生他们自己的行为。一、上岗引导的目标上岗引导计划是发出和提供关于公司文化、工作和期望的准确信息的尝试。不幸的是，对一个人很清楚的事情可能会使另外一个人糊涂。被理解和接受的明确的信息可以达到一些上岗引导的目标，如下所示。 1. 减少焦虑 在这种情况下，焦虑意味着对工作上失败的恐惧。这是对未知的正常的恐惧，集中在工作的能力上。如果老员工戏弄新雇员的话，这种焦虑可能会更严重。当有经验的雇员对新雇员“开玩笑”，戏弄就发生了。例如，有经验的雇员可能会问新工人：“你每小时生产多少个玩具？”当她回答后，她被告知，“你不会呆久。只做那么少的最后一名两天后就不再这儿了。”这些戏弄起了几个作用。它让新员工知道他或她有很多东西要学，因此他或她的工作会依赖他人，这对老前辈来说是“高兴的”。但是它会引起新员工巨大的焦虑。有效的上岗引导使新手对戏弄有所警觉，较少焦虑。2. 减少人员流动率 如果雇员把他们自己想成是没有效率的、不是想要的或不是需要的，他们可能通过辞职对这些感觉作出反应。在熟悉工作期间，人员流动率是高的，而有效的上岗引导可以减少这种高成本的反应。3. 节约时间 不恰当地对雇员进行上岗引导，他们仍能把工作做完，但是他们需要帮助才能做完。最有可能提供帮助的人是同事和主管，他们将花时间使新雇员熟悉工作。优秀的上岗引导计划为每个人都节约时间。4. 开发现实的期望 在社会学家称之为较老的职业（法律、医学）或总的社会机构（教堂、监狱、军队）中，工作期望是明确的，因为经过多年的培训和教育，它们已经被开发。社会已经建立起一系列态度和行为，这些态度和行为被认为与这些工作是相适应的。但是，对于世界上大多数工作而言，这并不准确。新雇员必须了解组织对他们的现实期望，他们自己对工作的期望既不能太低也不能太高。 Doris M. Sims (2001), Creative New Orientation Programs (New York: McGraw-Hill)每个工人必须把工作及其工作价值溶入他或她的自我形象重。上岗引导对这个过程有帮助。二、谁引导新雇员？在较小的组织中，运营经理通常进行所有的上岗引导。在一些工会化的组织中，工会官员也参与。为了有更有效的上岗引导，人力资源经理帮助培训运营经理。国家半导体公司（National Semiconductor Corp.）应用基准工程来提高雇员的上岗引导。这个企业总结出它现有的上岗引导不是最好的，他们开始改进项目。它把沃特迪斯尼（Walt Disney）一家具有出色的上岗引导计划名声的企业作为模型 George M. Piskurich (1999), ASTD Handbook of Training Design and Delivery (New York: McGraw-Hill)。国家半导体公司也使用了“大学雇佣同化计划”（CHAP）。大多数刚出大学的新雇员是接受培训的对象。CHAP的目标是使从学校到工作的转变变得容易，促进生产率提高，鼓励合作，建立一个私人的和职业的网络，使公司价值到位。在雇佣的前三个月中，CHAP包含了40小时的活动和讲授。新雇员在不同的部门轮流工作。在三个月末，他们有一段职业规划时期，公司里的职业咨询者会帮助他们决定他们希望工作的领域。上岗引导如何运作 对于新雇员的上岗引导计划既有非正式的，主要是口头的努力，也有补充有书面讲义的陈述的正式安排。正式的上岗引导经常包括对设施的参观或是有这些设施的幻灯片、图片和照片。当有很多雇员要进行上岗引导时，通常使用后者。一个更系统化和有导向性的程序代替了快速的和信息量过大的上岗引导计划。对于这样的一个计划，下面有一些指导方针：1. 上岗引导应以最有关和直接的信息开始，然后到组织更普遍的政策。它应该以新雇员感到舒适的节奏发生。2. 上岗引导最重要的部分是人的方面：把新雇员的主管和同事有的知识教给他们，告诉他们要花多长时间达到有效工作的标准，当需要时，鼓励他们寻求帮助和建议。3. 新雇员应该由有经验的工人或主管“赞助”或指导进入目前的环境，他们能回答新雇员的问题并在加入组织的早期与之保持密切的联系。4. 应该逐渐地把将与新雇员共事的人介绍给他们，而不是在第一天通过表面的介绍就把他们介绍给所有人。目的是为了帮助他们认识他们的同事和主管。5. 在工作要求提高之前，应该给新雇员充足的时间使他们能脚踏实地。三、上岗引导的后续行动一个设计完美和系统化的上岗引导计划的最后阶段是新雇员工作的分配。在这时，主管被认为要接管和继续上岗引导计划。要保证妥当的上岗引导的一个方法是设计一个反馈系统来控制计划或使用目标管理。使用一张表格来传递来自接受培训者的反馈。新雇员可能被告知：“尽可能好地完成这张清单。然后把他拿给你的主管，他会仔细察看并会给你一切你所需要的额外信息。”雇员及其主管在工作信息表格上签字。当工作提供了后续行动的机会来决定雇员调整得如何和允许对上岗引导计划进行评估时，在第一个月内要与上岗引导小组安排会面。设计这个表格不使用来测试指示，而是为了帮助提高上岗引导的过程。即使是具有极其优秀上岗引导计划的组织，当需要培训和/或开发时，这个时期也会不可避免地到来。第三节 培训的介绍培训对于新雇员或现有的雇员是重要的。简而言之，培训是为提高当前和未来绩效的尝试。下面明确的观点对理解培训是重要的：l 培训是使雇员德行为向能达成组织目标的方向上转变的系统性过程。培训与目前的工作技能和能力有关。它有一个当前的上岗引导，帮助雇员掌握成功所需要的具体的技能和能力。 Jonathan Winterton and Ruth Winterton (1999), Developing Managerial Competence (New York: Routledge).l 一个正式的培训计划是雇主的尝试，他给雇员提供了获得与工作有关的技能、态度和知识的机会。l 通过学习，个体获得了技能、知识和能力，这将相对持久的改变他或她的行为。l 可以被学习的任何行为都是一项技能。因此，技能的提高是培训所能完成的。机动的能力、认知的能力、人际关系的能力是培训计划的目标。展示培训和开发的意义和理解力的一种方式是使用一个它如何在组织中的真实模型。需求评估阶段是为决策的框架服务的，在后面的阶段必须做出决策。完整、适时、准确的需求评估是重要的。需求评估是被用来决定是否需要培训和需要哪种培训的过程。它通常涉及组织、个人、任务分析。组织分析涉及检查企业的使命、资源和目标，以决定培训是否被用来提高企业的成功、成长和战略。个人分析涉及谁需要培训和他们为培训做准备的决定。任务分析涉及任务的识别和应该包括在培训计划中的知识、技能和行为。访谈、调查、记录的回顾、观察、与管理层的讨论和主题事件专家（SMEs）是用来进行需求评估的方法。这些数据和信息采集技术提供了需要什么类型的培训、谁需要培训、什么时候进行培训和培训是否是更好的方法的一个轮廓。在需求评估完成后，传授目标导致了具体的和定制的传授计划的选择和设计。如果评估和计划的选择和设计是仔细的实施，培训和开发就可以被检测和评估。一、培训的目标如图14-2所示，评估可以提供有关各种培训目标什么时候被完成的信息，一些重要的目标是：l 培训有效性。在培训中，受培训者是否学到了技能或者获得了知识或能力？l 转移有效性。在培训中学到的指示、技能或能力是否导致了工作中绩效的改进？l 组织内的有效性。在同一个组织内，受培训者的新的小组的工作绩效与原来培训的小组的工作绩效相比如何？l 组织间的有效性。在一个组织内被证明是有效的培训计划在另一个企业是否能成功？这些问题（目标）导致了不同的评价程序，用来检查培训和开发完成了哪些目标、是否全部完成。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training & Development, pp.54-59.需求评价 培训和开发 评估 培训目标需求评价组织分析任务和KSA分析人员分析教学目标开发的标准教学计划的挑选和设计培训培训有效性评估模型的使用个体差异实验内容转移有效性组织内的有效性组织间的有效性图14-2 培训和开发的一般系统模型资料来源：From I.L Goldstein (1993), Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation, 2nd ed. (Monterey, CA: Brooks/Cole), p.21. Reprinted by permission of the publisher.二、学习理论和培训因为培训是教育的一种形式，所以有关学习理论的一些发现在逻辑上可应用于培训。这些原则在正式的和非正式的培训计划的设计中可能是重要的。下面是学习原则可能被应用到工作培训的方法的一个简单概要。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New York: Appleton-Century-Crofts).1. 必须激励受培训者去学习 为了学习，一个人必须想要学习。在培训的背景下，动机影响一个人对培训的热情，保持注意力集中在培训活动上，巩固所学的内容。受培训者的信念和知觉影响了动机。如果受培训者没有受到激励，在培训计划中他们获得不到什么东西。2. 受培训者必须能够学会 学习复杂的事情，一个人必须要有些才能。你认为数千次的重复和数小时的培训能使任何一人都击中一个主要的联盟棒球投掷手的要飞出棒球场的曲线球吗？学习的能力在培训计划教的东西能否被理解和往后能否应用到工作中担任了角色。3. 学习必须被巩固 行为心理学家已经证明特有的行为得到相当及时的强化，此时人学习的最好。学习者由于新的行为而得到奖赏，诸如工资、认可和提升，以这种方式满足了需求。绩效的标准应该为学习者设置。为学习设置的标杆提供了目标，当达到时，有一种成就感。这些标准为富有意义的反馈提供了测量方法。4. 培训必须为实践提供 需要时间消化所学的内容，接受它、吸收它，并要建立信心。这需要实践和材料的重复。5. 展示的材料必须是富有意义的 必须为连续的学习（案例、问题、讨论大纲、阅读书目）提供适当的材料。培训者在有效率的培训过程中起帮助作用。使用的学习方法应尽可能的多种多样。是厌倦，而不是疲劳破坏了学习。任何方法无论是老式的讲座或程序化的学习，还是有挑战性的电脑游戏如果过度使用，都将使一些学习者疲倦。6. 材料必须被有效的传达 必须以同一的方式进行沟通，还要有足够的时间给予消化。7. 教授的材料必须能转移到工作中 培训者必须竭尽全力使培训与工作现实尽可能的接近。因此，当受培训者回到工作中，培训可以被立即应用。三、“学习型组织”彼得圣吉（Peter Senge）在他的第五项修炼这本书中，把学习型组织的概念通俗化了。他把它们描述成是这样的地方，“那里，人们不断地扩大他们的能力去创造他们真正想要得到的结果，新的和广阔的思维模式被培育，集体的志向被释放，人们不断的学习如何共同学习。” Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), p.3.学习型组织擅长一些活动：系统地解决问题，试验新方法，从他们自己的经验和历史中学习，从他人的经验和最佳实践中学习，快速和有效的使知识在整个组织中转移。 Donald A. Garvin (July-August 1993), “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, pp.78-92. 在诸如施乐（Xerox）、通用电气（General Electric）、PPG（Pittsburgh Plate Glass）这些企业中，学习已经被探索，使用了一个关于三阶段的学习视角：（1）认知的成员被暴露在新观念下，扩展他们的知识，以不同的方式思考；（2）行为的雇员开始转变他们的行为；和（3）绩效的改进行为上的转变导致了结果可测量的改进。 Donald Waters (1999), 101 Ways to Improve Business Performance (London: Kogen Page Ltd).在致力于创造学习环境的组织中，培训有最高的优先权。学习型组织不会轻易的出现。通过把时间、能力、资源持续地投入到雇员（管理的和非管理的）培训和开发上，学习型组织被培育。如果提高的了解、绩效和效果是目标，那么通过培训和开发活动和论坛采取措施鼓励学习是必要的。四、培训活动培训杂志每年会发布一个培训产业的年度报告。这个报告主要集中在不少于100个雇员的企业；根据邓白氏（Dun & Bradstreet），在美国这样的组织有142,494个。2001年产业报告显示了如下内容：l 不少于100个雇员的组织的正式培训的预算为568亿美元。l 培训培训的大部分，66%，用来支付培训专家的工资。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, pp.24-51.2001年培训预算如图14-3所示。组织中最流行的20种培训如表14-1所示。图14-3 培训预算分类细目，1999-2001*不包括设施和一般管理费用45亿美元和硬件41亿美元资料来源：Tammy Galvin (October 2001),”2001 Industry Report,” Training, p.46.表14-1 组织中最流行的20种培训%提供这种类型的培训被设计和被递送只在内部（%）只在外部（%）两者都有（%）新雇员上岗引导928929领导力81221860性骚扰81491240新设备操作8047846绩效评估8075323团队建设7732959安全性7732959问题解决/决策制定76331255培训培训者74273043产品知识7262434公开演讲/表达技能70302843招聘/面试70461539时间安排69292052质量/过程改进6741752基本的生活/工作技能65411149商务/技术性的写作64293734管理变革64281854战略规划61351550顾客教育6164829多样性59391744舒适57242749创造性52332344伦理48461045新职介绍/退休48412534矫正数学/算术35383428作为第二语言的英语30344026资料来源：”Industry Report 1999” (October 1999), Training, p.57.经理人员意识到致力于培训变得如此重要和如此巨大。由培训和开发的美国社会（American Society for Training and Development）（）报告的一致会计模型，帮助企业评价他们培训和开发计划的成本和收益。 Donna Goldwasser (January 2001), “Beyond ROI,” Training, pp. 82-90.一致模型包含四个步骤：1. 建立组织关于培训的一个具体定义。2. 决定所有培训成本的种类。3. 计算培训成本。4. 为成本编码。培训的经济成本需要关注，培训计划必须被评估，来决定培训是否对组织目标的实现有具体的贡献。第四节 管理培训计划一、决定需求和目标管理培训的第一步是确定培训需求和为这些需求设定目标。实际上，培训者要准备一个培训预告（在图14-2中，这是评估阶段）。需求评估涉及分析组织的需求，做好工作所需要的指示、技能和能力，个人或有固定工作的人的需求。组织的需求评估需要对企业的长期和短期目标进行审查。组织的财务、社会、人力资源、成长和市场的目标要与企业的员工的才能、结构、氛围、效率相配合。组织要往哪儿去，它是否有能力到达那儿？这是需要评估的重要问题。通常地，目标、比率、组织轮廓图、旷工的历史记录、产品的质量、效率和绩效评估是需要仔细回顾的。做好工作需要的知识、技能和能力（K,S,A）要仔细的考虑。什么是任务？表现得好需要什么技能？什么意味着表现得好？必须收集目前雇员、主管、专家的数据，完成需求评估的部分。雇员的需求也必须被考虑。询问雇员有关工作的需求和要求他们完成任务，这可以提供信息和数据。以一个标准或与同事的绩效相比较来检查雇员的绩效，可以帮助确认优势、劣势和需求。确定某人能否胜任工作是提高企业把人与最适合的工作相搭配的能力的一个重要步骤。这些评估的每一种都是重要的。但是，集中在个人的需求是尤其重要的。培训是在个体或小组层次上进行的。有四种方法确定雇员的培训需求： Kirkpatrick, op.cit., pp.54-59.1. 观察雇员。2. 倾听雇员。3. 向其主管询问雇员的需求。4. 检察雇员面临的问题。本质上，期望的结果和实际结果之间的任何缺口都意味着有培训的需求。 Ibid.雇员、主管、经理的建议的活跃请求和培训行动可以提供想法。通过这些观察、询问和倾听，经理或人力资源专家实际上在进行绩效分析。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper & Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon ); and Robert F. Mazer (1989), Preparing Instructional Objectives (Belmont, CA: Putnam, Learning).使用绩效分析来确定培训需求有一些具体的步骤。图14-4简述了这些步骤。它是“不能做”还是“不愿做”的问题？知道要做什么吗？如果想做，能做吗？雇员想做的最好吗？成本/价值分析行为不一致或缺乏指出原因的经验第一步第二步第三步激励雇员第十步不愿做实践第六步第七步培训第八步第九步改变工作调动或终止设定标准第四步扫除障碍第五步图14-4 绩效分析分析培训需求资料来源：摘自Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).第一步：行为的不一致 第一不是评估雇员的绩效。雇员现在是怎么做的，他们应该怎么做？如果一个秘书使用戴尔（Dell）文字处理机准备预算，平均花7.5个小时完成工作，那么，这个记录可以被用来评估他或她的绩效。如果绩效是2小时，超过所期望的，那么，这里就有行为的不一致实际和期望之间的差异。第二步：成本价值分析 下一步，经理必须确定矫正确认的行为的不一致的成本和价值。让秘书准备预算的时间少于7.5个小时的成本、价值和花费是否值？人力资源评论为什么组织还不是学习型的谈论“学习型组织”比创造一个要容易得多。彼得M圣吉在他的里程碑著作第五项修炼学习型组织的艺术和实务中把这个概念引入商业世界时，他就认识到这一点。在整个20世纪90年代和进入21世纪后，学习型组织已经是吸引培训者和组织开发专家的特殊因素，而不仅仅因为“学习”是名义上的。培训者被圣吉对工作场所人的价值的支持所吸引，被他有关团队是组织中核心绩效单位的观点所吸引，也被他关于领导发生在组织中的许多层次，而不仅仅在执行层次的坚决主张所吸引。他确实认为对于组织中发生的人和持久的转变，直线经理，甚至非经理都必须作为领导有秩序的发挥作用。下面列出的是圣吉提出的有关五项修炼的一些意见和观点：1、 系统思考。这就是该书标题中的“第五项修炼”，它被挑选出来，是因为它构成了其它四项修炼的基础。它是一个可学习的、惯常的过程，允许个人观察组织中的事件或生活观察复杂的相互关系的模式。概念主题从环境决定一切论向禅宗哲学展开，系统思考采取了万物都相互联系的教义，并把它引入组织生活中。2、 自我超越。这项修炼持续的明晰和加深个人的愿景能够是什么和应该是什么，对愿景与现实有何差异保持清楚。这种不均衡应该引起刺激我们去改变的“创造性张力”。3、 心智模式。心智模式是根深蒂固的假设、概括或形象，它影响了我们如何理解世界，也影响了我们如何选择对我们面对的情形作出反应。我们都有心智模式。这条“修炼”是了解和明晰他们，区分那些我们信奉的和那些我们用来指导我们行动的我们“实践中的理论”。4、 共同愿景。更好地理解作为小组的能力而不是个人的技能，这是开发团队或组织愿景的实践。它与发现未来共同的图画有关，这将培养真正的奉献和加入，而不仅仅是顺从。5、 团队学习。这项修炼的关键是被称作“谈话”的现象，在那里，团队成员暂停了他们的假设，对“共同思考”的模式产生了兴趣，这个模式包含了对集体有利的事，而避开了个人利益。资料来源：Joel Schettler (April 2002),”learning by doing,” Training, pp.38-43; Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Arent Learning,” Training, pp.40-49第三步：它是“不能做”还是“不愿做”的情形？如果雇员愿意做好工作，那么，确认他或她能否做好所期望的工作是重要的。有三个问题需要回答：（1）关于绩效，这人知道要做什么吗？（2）如果这人愿意做，他或她能做好工作吗？和（3）这人愿做这项工作吗？回答这些问题需要熟练的观察、倾听和询问绩效分析中有关这人的那个部分。第四步：设立标准 不知道标准是什么的秘书可能是低绩效的。建立一个标准并清楚地传达它可以提高绩效。第五步：扫除障碍 没有能够准时完成预算可能是设备（戴尔系统）的经常性的故障所引起的，或者可能是没有及时的接收到工作引起的。时间、设备和人员可能是导致行为不一致的障碍。第六步：实践 实践、实践、实践可能是工作做得更好的唯一途径。经理允许雇员拥有必要的实践时间吗？第七步：培训 如果绩效分析显示行为需要改变，那么，培训就成为可实施的考虑。可得的培训方法被权衡和考虑，为了找到一种最适合矫正行为不一致的方法。第八步：改变工作 通过工作丰富化、工作简单化或工作扩大化来重新设计工作是最好的解决办法。第九步：调动或终止 如果所有的一切都失败了，雇员可能要被调动或终止。第十步：创造一个激励的氛围 在一些案例中，可能有激励的问题：一个熟练的和能干的雇员可能不愿像要求的那样把工作做好。经理可以使用激励的方法，把这种没有充分激励的人转变为高激励的执行者。可能需要奖赏、惩罚、纪律或这些的综合来创造一个积极的氛围，这会促使雇员最理想的利用他或她的技能。绩效分析是可以洞察培训需求和目标的正确程序。这样的分析揭示了培训不是确认的不一致的行为的最好解决办法。如果是这种情况，当进行绩效分析时，其他解决办法将露出水面。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果绩效分析确认有培训需求，那么，建立具体的、可测量的培训目标是必不可少的。如果可能的话，培训目标应该用行为性的术语来表达。例如，Pritex的领导力培训计划的行为性目标是：l 开发一个在下面的三年中能担当负责任职位的领导骨干队伍。l 演示倾听和反馈技能，这将导致提高了的雇员对企业的个人开发计划做出反应。l 增加雇员对企业年度氛围调查中显示的管理实践的满意度。通过使用基于行为性的目标，培训计划的内容被确定。在一些案例中，要明确说明行为性目标是困难的。例如，一个新工作可能没有目标，因为经理仍然在试图阐明什么行为时所需要的。但是，如果行为不能被确认，人们可能会问培训的原因是什么。一个含糊的回答可能意味着培训的目的不是特别的重要。二、挑选培训者和受培训者在选择有效的教员和培训者时要十分注意。在一定程度上，培训计划的成功取决于完成培训任务的人员的合适挑选。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).个人特征（如口才好、文笔有说服力、能组织他人的工作、有创造力的和鼓励他人取得更大成就的能力）是培训者挑选的重要因素。分析需求和开发培训计划的过程可以由公司培训者完成。向人力资源经理和高层经理报告的人力资源专家或外部雇佣的咨询师也被用来完成需求分析和进行培训。 Roger Schwartz (2002), The Skilled Facilitator (New York: John Wiley).尽管非常正式的培训是由专业的培训者执行的，但是运营主管经常是技术上最好的培训者，尤其是当培训经理为他们准备材料时。使用运营经理作为培训者击败了“培训在教室中是好的，但是它不能在工作场所其作用或运用到工作中”这类常见的批评。受过培训的培训者的出现是培训计划能否成功的一个主要因素。如果学习的这些原则被遵循，那么，它会有所帮助：l 为材料和实践提供时间。l 要求实践和材料的重复。l 有效地传达材料。不幸的是，确认和使用最有资格的培训者不是一个完美的过程。一些公司假定技术上最胜任的个体将是一个理想的或最好的培训者。选择一个不了解学习、培训表达方式、个体动机和培训技术的培训者注定是要失败的。作为一个警告的建议，培训者对理论、方法和表达方式的理解的回顾应该在把这个人放到培训者职位上之前。另一个规划因素是将参与计划的受培训者的挑选。在一些案例中，这是明显的；计划可能被设计用来培训特定的新股元，使他们获得某些技能。在一些案例中，培训计划被用来帮助实现平等雇用目标（EEO）；在其他案例中，当临时解雇已成必然时，它帮助雇员在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培训老的雇员。与雇用程序相类似的技术可以被用来挑选受培训者，尤其是当参加计划的那些人因此可能被提升或得到更高的工资或薪水。第五节 培训的开发：教学的方法在需求和目标被确定以及培训者和受培训者已经被挑选好后，计划就开始运行了。这是图14-2所示的第二个阶段。这个阶段包括使用的内容和方法的选择以及实际的培训和/或开发方法。在许多情形下，教学的方法是被综合使用的。一、在职培训使用最广泛的培训方法（正式和非正式的）可能是在职培训。据估计超过60%的培训是在工作中发生的。雇员被置于真实的工作情形中，有经验的雇员或主管会告诉他们工作和这一行的诀窍。尽管这个计划似乎是简单的、成本相对较低，但是如果它没有被合适地处理，成本可能很高损坏的机器、不满意的顾客、归错档案的表格、没有培训好的工人。为了防止这些问题，培训者必须仔细的挑选和培训。受培训者应该被安排在背景和个性与之相似的培训者那里。培训者应该受到激励，培训做得好应该有所奖赏。在给受培训者教学时，培训者应该使用有效的技术。系统性在职培训的一种方法是二次世界大战中开发的工作教学培训（Job Instruction Training JIT）系统。 J. David Viale (1997), JIT Forecasting and Master Scheduling (New York: Crisp).在这个系统中，培训者首先培训主管，它们接下来培训雇员。表14-2描述了JIT培训的步骤，这由战时人力委员会（War Manpower Commission）1945年的公告“工业职系中的培训”给出。这些指示告诉主管该如何培训新的或现有的雇员。表14-2 工作教学培训（JIT）方法准备教一个工作这些是你必须做的：1、 为了有效的、安全的、经济的、和聪明的完成工作，决定什么是必须教给学习者。2、 准备好正确的工具、设备、供应品和材料。3、 适当的安排工作场所，正像工人被期望的那样。然后，你应该通过以下的四个基本步骤对学习者教学：第一步（学习者的）准备1、 使学习者自由自在。2、 查明有关工作他或她已经知道什么。3、 使学习者感兴趣和渴望学习工作。第二步（运作和知识的）表达1、 为了使新知识和运作被接受，告诉、展示、举例说明和提问。2、 缓慢的、清楚的、完全的和耐心的教学，每次一点。3、 检察、提问和重复。4、 确定学习者真正知道了。第三步绩效尝试1、 通过使他或她完成工作，测试学习者。2、 以为什么、如何、何时或哪里开始问问题。3、 观察绩效、纠正错误和如果有必要的话，重复教学。4、 直到你知道学习者知道了才停止。第四步后续行动1、 使雇员主动。2、 经常性的检查确保学习者遵循教学。3、 直到这个人在正常的监督下能胜任工作时，逐渐停止额外的监督和结束后续行动。记住如果学习者没有学会，教师就没有教好。免费热线可以帮助提高一个企业的顾客服务水平。免费热线给顾客抱怨或问问题的一条简单途径。在一些企业中，在职培训雇员，使他们能够处理抱怨和问题。例如，通用电气（GE），在职培训客户服务接线员，为了能够实现当场的倾听、思考和回答。 Chris Lee (August 1990), “1-800-Training,” Training, pp.39-45.GE在肯塔基州路易斯维尔市的接听中心一天24小时开放。这里雇用了180名电话代表、150名顾客服务代表和30名技术人员。每年处理200万个来自顾客的电话。经过培训，每个代表一天能够处理大约100个电话，每个电话大约持续3.5分钟。在了解企业的产品后，每个代表在电话上接受培训。沟通和电话技巧是可以被观察和评论的。使用在职培训的有800个成员的其他企业还有：Armstrong地板和天花板建筑产品事业部、JC彭尼（JC Penny）和罗森-普瑞纳（Ralston-Purina）。美孚（Mobil）石油使用在职培训的方法，使开采和生产事业部的工程师达到优秀。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New Competency-Based On-the-Job Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, pp.60-72.美孚石油的目标基于这样的前提：工程师大多数重要的开发都是在工作中完成的。因此，对任务的胜任和掌握的达到是通过：l 挑战性的任务。l 优秀的角色模型。l 适时的和广泛的训练。这些特色成为了美孚的职业开发计划（Professional Development Program PDP）的一部分。进行PDP的评估，以致可以用绩效的基线和“基准”或绩效的目标进行比较。美孚在加拿大、尼日利亚、挪威和印度尼西亚的分公司在在职培训和评估中已经采用了PDP。美孚通过使用PDP对工程师的评估，对其能力是满意的。二、案例方法一种广泛使用的技术是案例方法，这种方法使用组织中真实决策情形或发生在另一个组织的情形的书面描述。经理人员被要求学习案例来确认问题、分析问题，提出解决办法，然后选出最好的解决办法并执行。如果在经理人员和教员之间有互动，那么将有更多的学习发生。教员的角色是催化剂和帮助者。一个优秀的教员能够使每个人都参与到解决问题中。案例方法对一些种类的材料更有帮助。例如，对于商业政策的分析，案例学习比更严格的结构化方法要好。再如，听一个讲座，给出一个公式比从一个案例中梳理出公式要容易得多。有优秀的教员和好的案例，案例方法是提高和了解理性决策的有效工具。 Andrew B. Bartmess (March-April 1994), “HBR Case Study: The Plant Location Puzzle,” Harvard Bu