员工管理_医药机构员工绩效管理的激励机制研究

摘摘 要要 近几年，随着住院医疗费用的逐年增加，越来越多的人在日常的生活中选择医 药连锁超市作为看病的首选，医药超市在人们日常医疗领域占的比重越来越大，而 与医药连锁超市的这种快速扩容不相匹配的自然是其聘用的员工质量参差不齐，因 此，如何激励和挖掘员工的工作能动性，从而提高员工的工作效率和服务质量，是 当前医药连锁超市管理者首要考虑的问题。 绩效管理的最主要的功能和价值就在于它的激励作用，绩效管理能为提高员工 绩效提供诱发机制和动力机制，虽然许多医药连锁机构有自己的绩效管理体系，却 不能发挥很好的作用，研究医药机构员工绩效管理的激励机制就目前来看，在提高 我国医药机构员工队伍整体素质方面不仅具有理论上的指导作用而且还具有很高的 现实意义。本文即以此为出发点，试图探寻得到一种或几种最有效的激励途径和方 法，以提高绩效管理的科学性和实效性。 本文中用到的数据，主要是通过访谈和问卷的形式获得，而后采用科学严密的 数学分析方法（主要是相关分析法和回归分析法）对所获得的初始数据进行处理。 研究成果主要表明所设计的绩效管理循环系统是科学实用的，系统的各主要组成部 分所包含的激励途径和方法对员工的工作实效都有明显帮助；可以通过完善系统组 成来进一步提高对员工的激励作用。本文的创新之处在于对绩效管理的每一个环节 都做了较为细致的分析，与以往研究不同之处在于本次研究放弃了对绩效考核特点 的强调，通过科学严密的回归分析手段，对不同的激励途径和方法加以分析，揭示 了各种激励途径和方法的实效及重要性。在理论加实证分析的基础上，对如何构建 医药机构连锁超市的激励机制提出了自己有益的观点。 关键词关键词: : 绩效管理；绩效考核；激励绩效管理；绩效考核；激励 Abstract In recent years, along with the hospital medical expenses increased year by year, more and more people in the daily life choice pharmaceutical chain stores as the preferred treatment, medical stores gradually become an important part of everyday life, and pharmaceutical chain supermarket employee quality uneven, some good and some bad, how to improve the enthusiasm of the staff is current a lot pharmaceutical chain business managers need to face and solve problems. Performance management is to improve employee performance is provided by induction mechanism and a driving mechanism, performance management the basic function and value lies in its incentive effect. Many medical institutions have their performance management system, but not to play due role, research of medical institutions of staff performance management incentive mechanism in China at present, has the theory significance and the practical significance. It is from this point of view, discusses in the medical institutions of staff performance management incentive way and to improve its incentive effect,and to stimulate the enthusiasm of the staff. This paper mainly uses the interview and questionnaire survey method for empirical research and data collection, data processing method is the correlation analysis and the regression analysis. The results show that the performance management cycle system, every link of the work of staff motivation degree have significant role; can improve performance management system to improve employee motivation level, so as to improve the performance of employees. Unlike previous studies focus too much on the performance characteristics, based on the performance management of every link are analysed in detail, and by means of empirical research, establishing performance management on employee motivation degree of each link of the role of the size of each link, clear the importance of the job. In the combination of theoretical analysis and empirical analysis based on Chinese medicine institutions, Put forward the construction of medical institutions supermarket chain performance management incentive mechanism is proposed hoping for medical chain management help. Key words: Performance management; Performance evaluation; Incentive 目 录 引引 言言1 1 0.1 选题的背景和意义 .1 0.2 研究的问题及目的 .3 0.3 研究方法 .4 0.4 论文结构 .4 第第 1 1 章章 相关理论分析相关理论分析5 5 1.1 绩效管理的理论基础 .5 1.1.1 绩效管理的基本概念.5 1.1.2 目标管理.7 1.2 激励理论综述 .8 1.2.1 激励的含义8 1.2.2 西方经典激励理论9 1.3 绩效管理激励机制的界定 11 1.3.1 影响绩效管理激励作用的因素11 1.3.2 员工受到激励的表现形式13 第第 2 2 章章 实证研究设计实证研究设计1414 2.1 实证研究问题的界定 14 2.2 研究变量的衡量工具 14 2.2.1 研究变量.14 2.2.2 变量衡量工具的选取和设计.15 2.3 调查实施过程及数据分析方法 16 2.3.1 调查实施过程.16 2.3.2 数据分析方法.16 第第 3 3 章章 调查数据分析调查数据分析1717 3.1 样本总体描述 17 3.2 问卷的效度信度分析 17 3.2.1 效度分析17 3.2.2 信度分析17 3.3 描述统计量分析 18 3.3.1 绩效管理指标的描述统计.18 3.3.2 员工受激励程度指标的描述统计21 3.4 相关分析 21 3.4.1 相关分析过程.21 3.4.2 相关分析的结果分析.24 3.5 回归分析 25 3.5.1 回归分析.25 3.5.2 回归分析的结果分析.28 3.6 变量的差异性分析 29 3.6.1 差异性分析过程29 3.6.2 差异性分析的结果分析.33 第第 4 4 章章 绩效管理激励机制的构建绩效管理激励机制的构建3535 4.1 结果讨论 35 4.2 绩效管理激励机制的构建 36 4.2.1 构建完整的医药机构绩效管理系统36 4.2.2 完善绩效管理系统的配套机制40 附录附录4343 附录 A 医药连锁机构员工绩效管理的激励机制研究调查问卷 43 附录 B 44 附录 C 量表对应的数值 45 参考文献参考文献4646 致致 谢谢4848 学位论文独创性声明学位论文独创性声明4949 引 言 自上个世纪 80 年代开始，经济全球化趋势愈加明朗，市场竞争也逐渐升级， 企业管理者充分认识到人才竞争的终极性，在这种情况下，如何通过有效管理挖掘 并发挥企业人才的最大潜能，自然而然成为企业人力资源管理工作的最重要任务之 一。 本文就如何建立企业绩效管理中的激励机制问题展开研究，旨在探寻能够激励 员工工作的有效途径和方法，它应该是绩效管理制度中的核心内容。但不幸的是， 之前的研究者和企业管理者大都忽略或者轻视了这一点。笔者认为，绩效管理手段 首先应该是一种激励手段，绩效管理过程应该自始至终都体现出激励的精神，只有 这样，绩效管理才能真正发挥其作用。 本文选择医药机构案例而不是传统制造业案例原因有三：一是想使得研究结论 更具普遍使用性，因为无论是在我国还是在发达国家的经济体中，服务业将会或者 已经成为从业人数最多的行业；二是在于医药机构管理营销过程极具特色：医药机 构在管理营销过程中由参与人员即管理者、员工和顾客组成一种三维关系，在此关 系中，处于中间环节的大多数员工是顾客的主要服务者，这种情况下，很显然医药 企业的形象主要是通过员工体现出来。员工的精神面貌、言行举止都会影响到顾客 的消费热情和他们对企业的认可度；三是因为笔者在日常生活中相对来说对医药机 构员工比较熟悉，了解他们在工作中的一些情况，这不仅有利于搜集研究所需要的 第一手资料，而且也有助于进一步分析问题。 1.选题的背景和意义 （1）背景 在我国加入 WTO，企业直面国际竞争的形式下，曾经有世界著名期刊世界 商业评论对我国企业的管理难题做过充分调查，调查发现，绩效管理考核体系的 建立问题是最突出的难题，而与之相对应的是，在涉及人力资源管理的理论领域， 绩效管理理论也成为最吸引人眼球的一个热点问题。 以上所提及的在实践界和理论界同时出现的绩效考核是最大难题的调查结果， 使得绩效考核这种管理手段看起来似乎并不可靠，而事实情况却是绩效考核工具本 身并没有过错，症结在于管理者在使用此管理工具时出现了障碍或偏差。 这种障碍或偏差的出现可能是由于对绩效考核和绩效管理两者关系认识不准确 造成。二者关系应该是：绩效考核属于绩效管理循环过程的一环。这种关系要求绩 效考核不可简单为之，更不可孤立于整个绩效管理循环系统之外。比如仅仅对企业 员工过去的工作业绩进行总结，而对员工未来的发展拿不出具体的指导措施，这显 然对员工的工作缺乏足够的激励作用。而绩效管理的正确运用，不仅通过科学考核 对员工业绩予以确认，更要采取科学举措激励员工提高工作绩效，以绩效为企业文 化发展的导向，实现绩效发展的可持续性，提高企业员工的工作热情和满意度。 （2）意义与创新 2005 年中国零售业连锁超市类市场研究报告显示：从 2000 年开始，世界上发 展最迅猛的医药连锁超市当属中国。伴随着中国医药连锁超市的这种迅猛发展，其 中也出现一个非常值得关切的问题，那就是其内部员工的工作积极性问题员工 工作积极性不高甚至较差是一种普遍现象。这就需要采取一定措施去加以改善。而 企业发展到今天，现代企业制度建立过程中出现了一种绩效管理制度且它已经发展 成为现代企业管理环节中不可或缺的一环。科学地运用绩效管理，可以对员工的绩 效进行评判和分析，使员工认清自身工作中存在的优势和不足，从而可以促使其扬 长避短，帮助员工提高自己的工作业绩，激发他们工作的积极性，充分发挥绩效管 理的激励作用。由此可见，从理论角度而言，存在绩效考核等同于绩效管理的误区， 只一味实施管理，而没有激励员工的意识或者意识不强；而从实践上来观察，医药 连锁超市的员工大多积极性没有被充分调动起来，其工作潜力还有待挖掘。因此， 重视建立绩效管理激励机制问题研究，具有理论和实践的双重意义。 本文的创新点如下：首先，分析绩效管理和激励制度的关系，认为二者本是一 个有机整体，在理解时不能把它们人为分开，绩效管理既是管理手段同时又是激励 制度，并且是很重要的激励制度；其次，研究方法上加以改正，即不再将绩效考核 单独从绩效管理中割裂并抽取出来重点加以研究，而是把注意力放在绩效管理激励 功能上，认为绩效管理系统中的每一个环节都具有激励功能，对原来已经形成定向 思维的绩效考核一考核结果一薪酬一激励过程加以辩证地分析。 人力资源管理过程由许多环节构成，其中绩效管理是核心一环。在实施绩效管 理时，首先应该确定一个科学的管理目标，这一科学管理目标可能需要不断变换和 更改，通过这种目标的动态确立，能够实时地让企业员工清楚地认识到企业的战略 规划，这也就为他们确立了工作的方向并用来指导他们的工作行为；不仅如此，在 绩效管理的结果因为就是员工工作质量的评判结果，所以它可以直接用到职位工资 的晋升上。同时，在绩效管理中胜出的优秀员工，不仅其工作品质、性格特征等可 以作为一种标准，用到企业以后的招聘新员工工作中。可见，绩效管理在企业的很 多活动中都起了很重要的作用。绩效管理的成败对企业的的发展很关键，企业的管 理水平的高低直接与绩效管理有关，好的绩效管理对员工的积极性影响是显著的。 2.研究的问题及目的 （1）研究的问题 本文的研究内容是：针对医药机构员工的绩效管理和激励机制，绩效是现代企 业在管理方面所采用的一种管理手段，它不是单一形态而是多维立体构建，我们可 以从多角度测量和观察它，但是测量和观察到的结果并不相同，绩效管理有多种分 类方法，按照对象不同，分为企业绩效、团队绩效和个人绩效。本文在此只对个人 绩效进行研究，即对个体员工实施绩效管理，进行激励机制建设研究。 （2）文献综述 我国医疗机构连锁超市的发展起步晚，在该行业的人力资源研究相对匮乏，可 以获得的研究资料大多也只是停留在理论描述层面，结合实践的研究基本看不到， 然而对于人力资源管理中的绩效管理的研究却很充分，其中不乏较好的研究资料可 以借鉴。在以往的研究者中，其中有两派观点正好向左，一派是以德鲁克为代表， 他对绩效管理非常认同并大力鼓吹绩效管理的作用，他在研究中曾经提出了在研究 领域或者在业内大家都耳熟能详的名言“评估，否则放弃”；另一派则是以戴明为 代表的反对派，他发表过一些著名的文章和书籍，如管理中的激励等，在这些 文章和书籍中，他大力强烈批判了绩效考核的负作用，反对绩效管理制度，其认为 绩效考核造成员工迷失方向，易使得管理脱离轨道。上述研究均表明绩效管理对员 工的激励作用是存在的，而问题在于绩效管理和激励作用的实效到底是好还是坏， 其实这个问题的答案并不一定，如果科学运用这种管理手段，其激励作用就会带给 员工积极正面的影响，而如果做的不好，那么就会带来负面消极的影响。而如何才 是科学的运用绩效管理呢，国内学者周文霞在其编著的管理中的激励一书中给 出了她的见解，她认为绩效考核激励功能的科学发挥首先应该与员工的发展和需要 相切合，而不是仅仅按照领导的管理目标或想当然来定位绩效考核的方法和标准。 而汪鼎禄、刘建瑛等在开展职称量化评估，充分发挥评估的激励作用中揭示了 量化评估的实质。量化评估其本质是用外部的激励来促发人的内在潜能从而达到提 高工作质量的目的。以上研究都是从理论上对绩效管理的激励作用进行论证，研究 重点是绩效管理结果的激励机制，绩效考核或者量化评估只是激励手段。相对理论 研究来说，目前对绩效管理的研究尚缺乏实证分析。 （3）研究目的 本文研究目的：以医药机构连锁业员工为绩效管理研究的着眼点，探寻绩效管 理循环系统各组成部分中能够对员工产生激励作用的环节以及其激励作用的程度大 小。在此基础上，进一步思考如何才能促使激励机制发挥出正面作用，如何建立并 逐渐完善绩效管理的激励机制。 3.研究方法 本文在研究上先从理论方面进行深入探究和分析，确认绩效管理激励作用的存 在，发现其影响因素，然后以实证分析方式对存在进行验证，对各影响因素的激励 作用大小进行确定、对其作用原理进行分析。理论结合实践，使得研究成果更具说 服力。 4.论文结构 引言部分主要对本文的研究目的、研究意义和国内外的研究文献进行详细阐述。 通过对已有文献的分析，提出本文所要研究的问题，同时对本文的研究方法和研究 结构框架进行列示。 第一章主要对相关理论进行了分析，为以后的理论基础铺垫，主要介绍绩效管 理的相关理论内容，阐述绩效管理与容易混淆概念的异同，对下方理论的借鉴以及 本文是如何定义激励机制的，从而引出本文的实证研究部分。 第二章为本文的实证研究设计部分，主要对本文研究所需要的各种假设、变量 以及研究的对象、抽样的方法、变量衡量的方法以及如何进行数据资料分析进行详 细的介绍。 第三章为数据的实证分析部分。本文在该部分对样本、量表的信都都进行了分 析，同时对调查的数据运用计量经济学的方法进行了描述性统计分析、相关性分析、 变异性分析等，从而为本文研究结论的提出奠定基础。 第四章为绩效管理制度的构建。通过本文上述的理论分析和实证分析，提出本 文的研究结论，基于已有的结论，对绩效管理制度的构建提供相关的参考建议。 第 1 章 相关理论分析 1.1 绩效管理的理论基础 1.1.1 绩效管理的基本概念 (1)什么是绩效 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分 析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目 标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目 标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励， 比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员 除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作 也有要求，这个要求的体现形式就是工资。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的 是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、 规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行 指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才 能够得到晋升和重用。 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管 理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指 主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是 一个包含多元目标在内的概念。 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力 等资源，产出指的是工作成果的数量、质量和效率的大小、高低等。绩效的定义衍 生了绩效管理概念。 (2)绩效管理理论 绩效管理系统包含了多个环节，如绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结 果应用环节，这几个环节在整个管理系统中的地位和作用各不相同，其中计划制定 时基础环节。绩效管理首先必须制定出合理绩效计划，否则绩效管理就无从谈起； 而绩效辅导沟通是重要环节，绩效管理要想落到实处，这一环节必须到位才能实现； 绩效考核评价是核心环节，这一环节如果出现问题，会带来严重的负面影响；绩效 结果是绩效管理成功与否的直接体现，如果激励机制做不好，绩效管理就不会取得 好的成效。 绩效管理过程应该自始至终贯彻“以人为本”的精神，把企业的战略目标和员 工的个人发展目标紧密结合起来，使企业、团体和个人得到共同成长，除此之外， 企业绩效管理的各个环节应该是由管理者和员工共同参与完成。 绩效管理是一个管理者和个体员工相互沟通的过程。双方首先充分的沟通，从 而确定未来的工作目标，对未来的工作任务情况达成一致。在绩效衡量方面一般选 用关键绩效指标和平衡记分卡。绩效管理过程说到底是通过沟通确定未来目标的过 程，沟通是指的管理者与员工之间的沟通，沟通是为了摸清员工的具体情况，包括 以往工作业绩、自身优势和不足等，在此基础上管理者帮助员工制定未来更为合理 的工作目标。 绩效管理的过程通常是由四个环节组成，按照先后顺序分别为，计划制定、辅 导沟通、绩效考核和绩效反馈，这四个环节组成了一个绩效循环系统，缺一不可。 绩效管理发挥效用的机制：对企业和个人设定一致性目标，同时为员工实现各 自目标设立激励和约束机制，而这种机制的实现是以定期对员工完成各自目标情况 进行绩效评估作为基础，在此基础上视员工完成目标的好坏程度给予合理奖励和约 束；通过这种办法激励和约束促使员工发挥自身能动性，不断提高素质，改进工作 态度和方法从而达到更高的绩效水平。 目标管理、绩效考核和激励控制是绩效管理循环系统获得良性循环的三个重要 环节。其中，目标管理是绩效计划制定所主要针对的环节，这一环节需要解决的核 心问题是保证组织、部门和个人目标达到一致，保证个人和组织绩效的同步提升。 绩效管理的作用 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理所制定的组织、部门和个人一致性目标必须是科学合理的，这种情况 下，员工个人的工作就有了明晰的方向。管理者通过绩效辅导沟通参与员工完成绩 效目标的过程，目的是及时发现这一过程中的问题，以给予员工指导和资源支持。 下属得到指导及时调整工作状态，从而使绩效目标更快更好地实现。绩效考评环节， 主要是对个人和部门前一阶段的工作进行总结和评价，评价必须尽力做到客观公正， 通过多种途径和方法激励高绩效个人和部门继续努力实现下一阶段目标，而同时督 促低绩效个人和部门找出不足改善工作业绩。进入绩效反馈面谈过程时，考核者要 与被考核者面谈，通过交流沟通来帮助被考核者真正认清自己的长处和短处，以后 能够做到扬长避短，促进他们自身的发展。而对于最差绩效者，考核者要以更加细 致耐心的工作态度来帮助被考核者完成制定详尽的改善计划和确定改善的举措；在 绩效反馈阶段，考核者还要参与制定被考核者下一阶段新的可完成的一致性目标， 但注意制定的这以新的目标，要超出之前目标，并激励他们继续提升业绩，经过以 上绩效管理的循环过程，组织、部门和个人的绩效将会得到全面快速提高。 另外，绩效管理能使得企业内部形成一个公平竞争的环境，在企业内部员工之 间实现优胜劣汰。好的人才留下，差的员工辞退，这种人才使用机制同时又能吸引 到外面的人才得以进来，使得人才储备能够满足组织发展的需要，进一步促进了企 业员工个人和企业业绩的提高。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理的对象一般有两个:一个是人，另一个是事。管理人需要运用激励约 束手段；管理事则不同，它是一个流程问题，即如何运作一件事或者一个业务。这 其中又包含了为啥做，谁来做，怎么做以及做完之后结果传递给谁等几个问题，上 面提到的四个环节，其安排的不同对结果将会有比较大的影响，对组织的效率影响 是极大的。 绩效管理的目的是为了提高员工的工作效率和公司的整体利益，公司管理者应 该以此为原则对以上四个方面不断进行优化组合，使公司在管理流程和业务流程上 更加科学合理。 1.1.2 目标管理 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得 最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业 个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作任务，在具体的执行过程中，实行自 我控制，从而自下往上保证目标实现的一种管理方法 “目标管理”的概念最早出现在 1954 年，由彼得德鲁克在其管理实践 一书中提出，彼得德鲁克是美国管理大师，他此后还提出了“目标管理和自我控 制”的主张。他认为工作和目标之间的关系是先有目标然后每个人的工作才能被确 定。社会上的每一个领域都是如此，如果某个领域没有目标，那它的工作必然得不 到重视。因此，对于企业来说，企业要发展必须把每个组织、部门和员工的使命和 任务转化为各自具体的目标。管理者通过带领、指导组织、部门和员工制定目标和 敦促其完成这一目标，是绩效管理的要求，管理者正是通过目标来对整个企业进行 管理。但是，借助目标管理的过程一定要做好对目标的有效分解，按管理的对象范 围使明确各自目标，并根据各自目标的完成情况分别实施绩效考核。 目标管理虽然在形式上各不一样，但它们具有基本相同的内容。目标管理指的 是一种程序或过程。它最大的特点是一个组织中的上、下级在一起协商确定本组织 一个时期内跟组织使命密切相关的总目标，对这个总目标再进行有效分解，明确各 级管理者和员工的责任和具体目标，并以此作为下一步企业考评奖惩以及运营的标 准。 目标管理认为人们只有在明确了目标的前提下才能对自己负责，目标管理即是 以这种思想作为指导，而这种思想的理论基础是 Y 理论。 l、重视人的影响作用。 目标管理是一种由上、下级共同参与且彼此间相互尊重、依赖和支持，体现民 主、平等精神的管理制度，在这一制度下，个人与组织的需求和目标被有效结合起 来，下级个人目标的制定是和上级协商完成，由于这一目标包含了下级的自主性， 因此在实现目标的决心上是自觉的，在实现目标的过程上也能够积极自治。 2、建立科学的目标体系。 目标管理在组织目标的拆解上是科学严谨的，这需要一个专门设计的过程来完 成。拆解的科学严谨是指经分解的整体目标转换为各单位、员工的分目标的这个过 程，除了要遵循按范围大小逐级分解即先是分解为单位目标，然后继续分解为部门 目标，最后由部门目标分解为部门内各员工的目标外，还要注意分目标与上级目标 之间必须是一致的，而各分目标之间必须是相互协调的，另外，各级目标的责、权、 利三者必须明确，这样才算建立起一个完整的目标体系。 3、重视最终的工作成果 目标管理的起点是目标制定，而终点是考核完成目标的情况。完成目标情况的 考评标准是工作成果，人事评定奖惩的依据以及绩效管理工作评价的唯一标志也都 是工作成果。目标管理的实施，对目标实现的具体过程、途径和方法很少进行监督， 而对目标实现的控制力很强大。 1.2 激励理论综述 著名的管理学家德鲁克说:“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作。”，人力资源是企业最重要的资源。在企业管理中，只 有首先调动起员工的积极性，才能通过他们实现计划、组织、实施和控制等职能， 以维护人机系统的正常运转，从而实现组织目标，员工激励是企业人力资源管理的 核心。在管理学的发展过程中，形成了不少著名的激励理论，如马斯洛的需要层次 论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论和亚当 斯的公平理论等。这些理论为企业界的管理实践提供了指导思想，也为后续的研究 者奠定了良好的理论基础。 1.2.1 激励的含义 什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给 激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的 激励。它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的， 动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的 最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个 鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围； 二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企 业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技 术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识， 并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知 道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。 对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理 论、激励保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激 励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都不 外乎两个方式：正面激励与反面激励。 1.2.2 西方经典激励理论 (一)双因素理论 上世纪 50 年代末，美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出了双因素理论 激励因素和保健因素理论。弗雷德里克赫茨伯格在其助手的帮助下，通过以调查 访问的形式，对美国匹兹堡地区 200 多名工程师、会计师的工作满意度进行了调查 访问，结果是职工对工作本身和工作内容方面的满意度为正即满意，而对于工作以 外的诸如工作环境和工作关系方面的满意度为负即不满意，他把调查得到的这两种 结果中的前者称为激励因素，后者称为保健因素。 保健因素包含很多方面，如：公司的政策、工资和福利状况、工作条件、工作 环境和周围的人际关系等等。即使这些因素在人们看来很好，那也是理所当然的， 虽然人们不会不满意，但也不会是满意，也就是说这个时候人们的态度是处于一种 中性状态。这就是说保健因素在根本上和人们的积极态度的产生无关。而另一种情 况是，当保健因素恶化到令人难以忍受的程度时，就会致使人们对工作感到不满意。 激励因素能为人们带来激励作用，带给人们积极的工作态度和对工作感到满意。 激励因素能够帮助人们实现自我内在价值，比如帮助人们实现个人发展及成长等， 这些因素包括成就、赏识、挑战性的工作、提供的机会等，它们对一个人的激励作 用往往比其它的因素要更强大。关于这一点，赫茨伯格也曾有过论述，他把提高工 资待遇，改善人际关系等归为传统激励手段范畴，但他不认为这些激励假设会带来 更大的激励，虽然他不否认这些激励手段能够消除不满意，能够防止产生问题，但 是它们却无论如何都不能对人们产生更大的激励作用。 赫茨伯格研究认为经理人应该清醒地认识到保健因素的必要性，虽然如此，保 健因素只能消除不满意，虽然能防止一些问题的发生，但除此之外它不会产生更大 的积极性。而能够带来更好工作绩效的只有“激励因素”才具备这种功能。 赫茨伯格的双因素理论在某些地方其实暗合了马斯洛的需要层次论。双因素论 中的保健因素与需要层次论中所提及的人们在生理、安全以及感情方面等较低级的 需要是相似的；而激励因素则与受人尊敬、自我实现的需要等较高级的需要类同。 不过，它们各自对自己理论的这些相似之处的分析过程和阐述是不同的。然而，这 两种理论却都不曾把“个人需要的满足”和“组织目标的实现”这两方面结合起来。 赫茨伯格的双因素理论其实也是存在争议的，有些西方行为学家怀疑他这个理 论的正确性。他们做了很多实验想去证实它，但是都未能做到这一点。在质疑者中 有人怀疑其试验根本就是实验方法本身的必然产物：因为人们总是想把功劳归为自 己而把过失推给外界或别人，问卷却忽视了这个人们的普遍心理。另外，问卷调查 访问的对象也不具有普遍的代表性，他们是人们当中特殊的一群，而不同职业和层 次的人群对于激励和保健因素的反应是不一样的。实践还证明，工作满足度和激励 度并不一定成正比。许多行为科学家甚至认为环境因素和工作内容因素的激励作用 其实都可能存在，而是否存在跟许多条件有关，例如职工的心理状态方面。 (二) 成就需要理论 在现实生活中，使一个组织具有高成就行为的方法有两种：一是招聘具有高成 就动机需要的人员，二是把人员推向高竞争性工作岗位上。根据麦克利兰的判断， 第一种方法要比第一种方法更好。上述现实情况表明我们是可以培养出高成就需要 的，而实际上我们在这方面已经做了一些工作：为了提高生产率建立起了一套比较 完善的培训成就需要的方法，和一旦有高成就需要的工作机会出现时可以及时培养 适合的人才。 成就需要理论也称激励需要理论，是 20 世纪 50 年代初期，美国哈佛大学的心 理学家戴维麦克利兰（David C. McClelland）集中研究了人在生理和安全需要 得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种 新的内容型激励理论成就需要激励理论。 成就需要激励理论的主要特点是： 它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究，如他所研究的对象主要是生存、物质 需要都得到相对满足的各级经理、政府职能部门的官员以及科学家、工程师等高级 人才。由于成就需要激励理论的这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、干部 管理等具有较大的实际意义。 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要 和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起 着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成 功的一种内驱力。 该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担 心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不 可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心 理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担所作工作的个人责任，但 对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长 时间的工作，即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。成 就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中， 只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有 责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和 影响别人。 1.3 绩效管理激励机制的界定 本文所研究的对象是绩效管理激励机制，因此它包含绩效计划制定、绩效计划 实施、绩效考核、绩效反馈整个的绩效管理全过程。 1.3.1 影响绩效管理激励作用的因素 在绩效管理的四大环节中都存在着影响激励作用发挥的因素，按照绩效管理实 施的过程分析如下: (1)绩效计划 绩效计划是指管理者和个体员工就一段时间内的工作任务所要完成的情况和质 量进行讨论，并最终形成契约的过程。 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司 总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效 的企业文化。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将 股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和 接受。 (2)绩效实施 制定合理的绩效计划后，则进入绩效实施阶段。绩效实施过程重点包括两个方 面:一是绩效沟通，一是员工数据资料、信息的收集与分析。 绩效管理尤其强调持续的沟通，通过不断的沟通及时了解员工的工作进度，遇 到的困难和问题，给予员工必要的指导和帮助。这有助于他们完成工作目标，同时 使他们感觉到自己的工作受到了重视，工作的积极性会大大增加。 信息收集是否及时、准确、全面将直接影响到对员工绩效的正确评估，没有有 效的信息就无法掌握员工工作的进度和遇到的问题，无法为员工的工作结果提供反 馈，对员工的激励作用必然会大打折扣。 (3)绩效考核 绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运 用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用 评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。明确这 个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为 了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身 上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、 记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并 对其将来产生影响。 一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会 形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司 的发展要规范。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。 通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的 依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间 后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评 价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。 通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项 工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经 营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能 干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性， 从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通 过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展！保证公司 各项任务的完成。 (4)绩效反馈与应用 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之 间的沟通，就被考核者在周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工 作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的 业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结 果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时， 管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个 绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的 直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 (5)员工对绩效管理的认识 除了以上绩效管理系统本身的一些因素外，员工对绩效管理的认识也会影响到 激励作用的发挥。甚至有些管理者也对绩效管理持怀疑的态度，他始终在问:绩效 管理究竟对我们有什么用?绩效考核的意义究竟有多大?此时，公司应当通过适当的 培训来确保所有员工对绩效管理的正确认识，同时也为考核者提供一定的指导，防 止他们凭主观臆断来考核员工的绩效。员工只有在认识到绩效管理给他们带来的好 处以后，才会积极主动的配合绩效管理工作，才会在整个过程中受益，达到开发潜 能、提高素质的目的。 1.3.2 员工受到激励的表现形式 激励是指通过一定的手段来激发员工的积极性和创造性，员工在受到激励的过 程下，会从三个方面表现出来:态度，行为和最终业绩。积极就是一种态度，这种 持久的积极态度表现在实际工作中也就成为行为，员工的行为所带来的结果就是最 终业绩。 第 2 章 实证研究设计 2.1 实证研究问题的界定 本文在调查医药机构员工绩效管理工作的基础上，搜集相关信息和数据资料， 利用多元统计分析手段对能够激励员工工作的绩效管理的各环节进行探讨，对各环 节所起的激励作用进行分析，在上述情况下提出改善绩效管理质量的相应办法，并 对如何构建绩效管理激励机制给出了建议。 本文的假设条件是绩效管理系统的每个环节都存在激励因素，可以通过完善绩 效管理的过程来提高员工积极性，实现人力资源的管理与人力的开发。 本文选取了青岛天亿佳医药连锁超市、老郎中大药房、同仁堂药店等几家颇具 代表性的医药营业网点的员工作为调查研究的对象。 2.2 研究变量的衡量工具 2.2.1 研究变量 本次研究应用到两个变量，根据它们的关系可以把它们分别视为因变量和自变 量。其中因变量是调查绩效管理各环节激励员工的程度，这可从员工态度、工作行 为和业绩的变化来综合判断。而 自变量是管理者运用绩效管理的执行情况，绩效管理有多个环节组成，简单的 对绩效管理因素进行分解后，可以得到以下指标：计划制定；计划实施；绩效考核； 绩效反馈等等。各指标的具体含义如表 2.1 所示。 表表 2.12.1 各变量及指标的定义各变量及指标的定义 变量指标指标定义 态度指员工看待工作的心理状态 行为为指员工在日常工作中的各种表现员工受激励的程度 业绩指员工通过辛苦工作所达到的结果 目标设定 因为对目标的设置一般是多维度的，所以衡量目标也 要看多个方面，如目标是否具体明确、目标设定的难 易程度、目标设定对员工是否有意义、目标是否可以 控制的、目标制定是否允许员工参与等 绩 效 管 理 绩效计划 绩效指标 是对绩效目标设定的测量，具体包括绩效指标的数量 是否合适、指标的意义是否明确、绩效指标的标准是 否恰当等 持续沟通 指在绩效管理中，执行考核任务的双方彼此沟通的质 量，如有关目标被员工执行后员工是否能够得到执行 信息的及时反馈绩效实施 及时帮助 上级领导在员工目标实现的过程中，遇到困难或挫折， 领导可以及时给予物质和精神帮助。 公开、公 正、公平 考核过程是否完全透明，员工对考核主体将如何考核 自己很清楚，并且考核主体对每一位参加考核的员工 都会一视同仁。 考核主体 在考核过程中，保证考核主体的多样性可以增加考核 的公正性。 绩效考核 考核频率是指在一定时间内组织考核的次数 效价大小 达成目标的奖励对个人需要的满足程度或者对个人需 要的引力大小 绩效反馈 是指的考核结果出来之后，员工被上级告知考核结果 的及时性、被告知信息的全面性以及员工自身能够接 受信息的程度等。 结果应用 考核过程得到的结果用于人力资源管理决策，从而为 调整员工的浮动薪酬或晋升等奠定基础。 绩效反馈与应 用 绩效改进 员工能否参与改进计划的制定将影响员工对计划的接 受程度和执行力度 绩效管理 职能 指工作人员对绩效管理系统各个职能的了解， 员工对绩效管理的 认识员工认可程 度 指员工对绩效管理的目的的认识是否到位，及配合绩 效管理工作并提高自身能力的自觉性如何 2.2.2 变量衡量工具的选取和设计 本次研究设置 5 个态度选项即“非常不同意，不太同意，不能确定，较同意， 非常同意”并分别赋予它们从“1”到“5”这五个阿拉伯数字的值，这五个阿拉伯 数字顺序也可以相反，这样的五个选项列成表（李克特五级态度量表），被调查者 可以通过在上面相应位置画圈或者打勾的方式来表明自己的态度。 该问卷为了保证信度、效度而专门查阅了大量文献资料和向专家咨询，组织问 卷的过程经历了反复的修改，最终问卷共由三部分组成：第一部分是专门调查员工 的基本情况，包括姓名、性别、年龄、教育程度、工作经历等。第二