员工福利待遇_人力资源绩效考核与薪酬福利培训

济南兴邦信息咨询中心Tel:0531-人 力 资 源Human Resources2009年第113期3月30日-4月13日 培训发展 绩效考核 人资管理 员工关系 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读3【培训发展】5现代企业为何离不开培训5论培训师的培训效果7让企业培训来得更有效8【绩效考核】9如何解决绩效管理中的“表格依赖症”9绩效管理的“八大误区”11企业亟待建立科学的绩效考核体系12HR：企业绩效管理应用实践的几大误区14企业绩效考核加剧：人人自危15【人资管理】17做HR真冤17喜欢加班不是好员工18职称在企业中的激励作用19跳槽最失败的四种类型19HR管理要战略化20团队以什么为中心21人力资源管理之任职资格体系构建22人力资源管理中的需求辨析23企业转型：再造人力资源管理24人力资源规划不可忽视的五个关键点25战略人力资源管理，创造企业新竞争力27提防人员配置陷入成本怪圈28新增岗位的效益和必要性的评估30人力资源工作者的三层境界31【员工关系】31裁员幸存者工作心理及其组织干预31【招聘选拔】34招聘时如何观察人？34企业招聘：匹配的技术与识人的艺术36如何招到“合拍”的员工?37【薪酬福利】39加薪：包容一切的爱39如何利用薪酬制度有效留住核心员工39设计薪酬需灵活多变41加薪的尴尬与策略41另眼看密薪制43热议：中国实现四天半工作制45高管限薪的道与德46劳动与法47大学生：用人单位你可以拒绝我但请尊重我47珠宝厂血案背后的思考48北京社保缴费基数上调404元49员工被炒申请劳动仲裁公司“代”其续签合同被识破50做好劳动争议预防和调解工作之管见51标准工作时间之外的劳动是否均应认定为加班？52大学生：用人单位你可以拒绝我但请尊重我53金融危机中员工还能否福利旅游？54每期欣赏与您共读好猎者齐国有一个喜欢打猎的人，花费许多时间去打猎，结果却是一无所获，回家之后觉得愧对家人，出门又觉得对不起邻里好友，他仔细琢磨为何自己老是猎不到猎物，最后才明白是因为猎狗不好，可是因为家穷没办法得到好的猎狗，于是他想回到自己田里努力耕种，有收获之后便可买一只好的猎犬，等到有一只好猎犬时，便容易捕获野兽，达成自己成为一个好猎人的心愿。“工欲善其事，必先利其器”，但是应该具备哪些器具，才能善其事呢？这可能是更重要的课题。很多企业，员工每天辛苦忙到晚，领导者也是天天加班又加班，可惜效益就是上不去？为什么？基础建设没打好，员工技能低，管理制度不完善等等，都可能是根源所在。全心投入事业经营的企业家唯有不断反复思考这个问题，摸索出答案，最后方能成功。为了达到目标，暂时走一走与理想背弛的路，有时却正是智慧的表现。启示：员工要想“善其事”，必须“利其器”,而这所谓“器”就是自己的专业知识和处事能力；而作为领导者就需要有长远的眼光和作为伯乐的气质，俗话说“千里马常有，而伯乐不常有”，体现出了作为领导者的鉴别并重用用人才的可贵。树上还有几只鸟某日，老师在课堂上想测测一个学生的智商怎么样，就问他：“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？” 看到这里，我心里偷着一乐，答案不就是“一只都不剩吗？”这样的问题太简单了，就连现在的小学生都能答出来，因为在很多书上以及电台的互动节目中都有这样的脑筋急转弯的题，再普通不过了。 但故事中是怎样回答的呢？ 学生反问：“是无声手枪吗？” “不是”。“枪声有多大？”“分贝。” “那就是说会振得耳朵疼？”“是。” “在这个城市里打鸟犯不犯法？” “不犯。” “您确定那只鸟真的被打死了？” “确定。”老师已经不耐烦了，“拜托，你告诉我还剩几只就行了，？” “，树上的鸟里有没有聋子？” “没有。” “有没有关在笼子里的？” “没有。” “边上还有没有其它的树，树上还有没有其它鸟？” “没有。” “有没有残疾或饿得飞不动的鸟？” “没有。” “算不算怀在肚子里的小鸟？” “不算。” “打鸟人的眼有没有花？保证是十只？” “没有花，就十只。” 老师已经满头大汗，且下课铃响了，但学生还在问：“有没有傻到不怕死的鸟？” “都怕死。” “会不会一枪打死两只？”“不会。” “所有的鸟都可以自由活动吗？” “完全可以。” “如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心地说，“打死的鸟要是挂在树上没有掉下来，那么就剩一只；如果掉下来，就一只不剩。”看到这里，我感到很震惊，故事中那位学生在处理问题时的严密思维是值得我们学习的。就这样一个简单的问题，“他”竟然能提出个问题来推理自己的答案，思维十分活跃，这是我无论如何都想不到的，同时也为自己在一见到问题时的鲁莽和幼稚而感到羞愧。 在我们的日常工作中，有时确实存在一见到问题就简单处理的现象，没有多想几个“为什么？”也没有将与这一问题有关联的其它条件都考虑进去，这样处理问题往往不能达到满意的效果。有时一个问题的答案不是一元的，而是多元的，与其存在的客观条件息息相关，这就要求我们应避免思维的简单化。故事中那位学生在处理问题时，采取了排除法，在排除了其它可能性后，得出了最准确、最圆满的答案。启示：在实际工作中，如果我们能够避免思维上的直线式和习惯性，对问题多层次、多角度、多侧面地去思考，不忽略任何一个细节，甚至是逆向思维，那么，我们就有可能避免工作中的失误。【培训发展】现代企业为何离不开培训 裁缝 A是深圳某化工公司的培训经理，A认为培训的一项重要任务就是做好“裁缝”工作。我们都知道裁缝是按照身体的尺寸，选择布料，然后将布料制成衣服。那么，培训与裁缝有什么联系呢？首先是要量体，所谓量体就是为企业设计需要的培训规划。剩下的就是选料与裁衣，A对培训市场有一个比喻，说培训市场象是一堆充斥各种花色档次布料。人们必须从这堆布料中精心挑选出适合自己的布料，然后再织成适合自己的衣服。这中间首先需要注意这些布料中哪些是的次布，因为次布不论颜色多么漂亮，也会影响衣服的品质。其次是需要将不同的布料搭配合适，决定裁成什么形状，与其它的布缝在一起，作成最适合身体的衣服。A经常说，培训的规划还是比较容易操作的。但是培训规划制订好了，寻找满意的课程就需要很大的力气。因为不同的培训师、不同的课程，会有不同的理念。这些课程哪些适合自己的企业，哪些课程不适合，或者适合到什么程度，即请培训师侧重在哪些方面培训、在什么样的时机选择什么样的课程，都需要认真思考与评估。 助步器 B是中山一家高科技公司的培训主管。B认为培训的重要任务就是婴儿步行器的功能。为什么这样说呢？我们知道当婴儿不太会走路时，家长会给他买一个助步器，以支撑他的身体。B认为现在处于一个高速度变化的时代，企业要想生存，就需要不断的适应这个变化的时代。企业在适应变化的过程中，企业的知识结构、能力也必须跟着发生变化，否则就无法继续生存。企业要想获得以前所没有的能力，有两个办法，一个办法是通过招聘，使企业具有以前所不具备的能力。另外一个办法就是自己培养，虽然这个方法见效慢，但是内部培养的人员熟悉本企业的文化，这就可以使得这种能力根植于企业内部。这时候培训的重要性就突显出来了。B以前在广州的一家公司做培训经理，公司的主要产品通过经销售商进行销售的，虽然节省了销售费用，但是销售渠道长，公司的销售政策很难贯彻到渠道中。竞争对手采取了缩短渠道的策略，直接面对零售商，使B公司的市场受到了很大的威胁。B公司也决定直接面对零售商进行销售，在重点城市建立办事处。然而B公司没有与零售商打交道的经验，也没有城市内物流的经验，一时又难以找到合适的人员，只有边学习、边摸索。结果被竞争对手强走了一部分市场份额。B经常感叹说，要是及时的明确战略重点的转移，及时制定培训计划，加强内部能力的培养，肯定不是这样的结果。 复印机 C认为培训的重要工作就象复印机一样，不断的复制优秀的经验。企业管理已经进入了知识管理的时代，通过对优秀的经验与技能的挖掘，进而进行有效的传播，使得优秀的技能与经验变为企业技能与企业经验。其实企业并不缺少优秀的技能与经验，缺少的只是将这些经验与技能挖掘出来，进行有效的传播。这时，培训将担任重要的角色，这里所说的培训不是狭义上的培训，这些培训包括各种形式，包括师傅带徒弟，还包括文档的共享、网上学习等一切可能的形式。C是四川一个大型连锁店的培训经理。C所在的企业跨越了很多城市。连锁企业最大的特点在于同一性，培训就是实现同一性的重要手段。公司设立了培训学校，新员工进入公司之前，都需要到培训学校进行学习，培训学校为不同的岗位设置了不同的课程。另外，由于公司跨越了很多城市，造成集中培训非常困难、各个地区之间优秀的经验无法共享。C花了大量的时间，对公司不同地区的优秀的技能与经验进行了挖掘，通过有效的传播手段进行传播，公司因此节省了大量的培训费用，并且取得了很好的培训效果。 肥料 “肥料”？！这是一个比较奇特的想法。D将员工比喻为幼苗，幼苗要想茁壮成长，必须不断的吸收养分。只有幼苗茁壮的成长了，企业才能获得良好的收成。D认为培训的任务就是不断的给员工“施肥”，不断的使员工成长。 D认为现在大多数企业中不是人才太多，而是人才太少，合格的员工太少。当无法通过外部招聘满足企业对合格员工的需求的时候，就会用大量不合格的员工顶替，这种现象非常普遍。面对这样的情况，企业要想发展，一定不能是消极的等待，等待招聘到合适的员工，而是积极的帮助暂时不合格的员工提高自己水平，进而达到合格员工的水平。另外，合格员工的晋升也存在这样的问题，是等到被提升后再摸索、再学习，还是储备合格的后备员工，使员工获得未来才需使用的能力，当然是选择后者。这种情况下，培训就需要发挥作用。D每年都会结合员工的职业生涯规划、资格管理，为员工设计个性化的培训规划。员工切实的感觉到了公司期望和个人一起成长，也积极的配合培训，抓紧时间学习。员工在企业中能够跟随企业一起成长，人员的流失率一直保持在很低的水平。 软化剂 E是一家IT企业的培训经理，她认为除了别的功能以外，软化的功能非常重要，就是把企业和员工绷紧的工作神经放松一下，使工作效率更高。 企业运营是条主线，一切工作都围绕着市场、围绕着计划目标进行。企业希望员工高效率地完成任务，勤奋的员工也全身投入在工作中。长久这样循环下去，企业和员工都变成了机器。企业是部大机器，按其发展需要不间隙地运转，员工是个小机器，工作吃饭睡觉工作，长此下去就会崩溃的。因此把培训作为企业运营的有益补充和软化剂。E所在的IT企业大部分员工是软件工程人员，都非常敬业，把时间全部投入在编程上，一天工作、学习十几个小时是常事，他们满脑子是程序，有时与他们说话就感觉直楞楞的，转不过弯来。E仔细分析后发现他们太专心，这样下去生活都麻木了，可不是件好事。于是他在企业内部开展了英语培训、国学讨论、说话与人际关系几个系列培训课程。她知道这并不能对工作技能产生直接影响，但可以放松员工紧张的神经，也给员工一个互相交流，互相了解的机会。运行了一段时间以后，员工普遍反应良好，工作氛围也得到了一定程度的调节。 培训的主要任务： 根据公司的战略重点的转移，不断的为企业战略的实现做好准备；B的例子很明确的说明了这个道理，处在剧烈变化环境中的企业都会面临着这个问题。培训工作会对公司战略的实现起到非常重要的支撑作用。结合知识管理，对企业优秀的经验、技能进行复制；C所在公司的就是这样操作的，培训不应该只停留在传统意义上的面对面授课，应该采取一切可以采取的形式，有效的传播知识的传播，培训是知识管理的重要实现形式。结合每个员工的具体情况，为每个员工的成长服务。D这方面提供了非常好的解决方案。只有与每个员工的职业发展结合起来，才能使员工的利益与公司的利益结合起来，使得员工真正的愿意参与培训，主动参与培训。培训需要辅助企业运营，它不一定是直接的工作培训，可以是多种形式和内容的知识兴趣性培训，用以创造良好的工作氛围和员工心态，从另一个侧面帮助企业管理，提高工作效率。培训需要很好的整合社会知识资源。因为就是再大的公司的资源也是有限的，培训需要与外部机构进行合作。如何识别外部的培训课程，有机的将外部资源与公司的培训规划结合起来，也同样是培训的重要任务。2009/3/31返回目录论培训师的培训效果 培训效果等同于课堂效果吗？答案可以说是否定的。课堂效果是学习者对培训过程的一种感性认知。培训效果是学习者对培训师“传道、授业、解惑”的综合评价。不过，对于培训师来说往往认为课堂效果大于培训效果。因为，课堂效果决定培训师的培训命运，认为没有好的课堂效果难有好的培训效果。所以，许多培训师会借助各种培训工具或手段来渲染课堂效果，为课堂效果助兴。如：游戏、笑话、故事、案例等。个人认为，培训师的培训效果不能单纯依靠培训工具，而是必须依靠学习者的层次，结合自己的“培训哲学”、“培训模式”、“培训技能”，多给学习者创造吸收与创造的机会与情景，让学习者能够充分的融入培训课程的环节之中去。也就是说，培训师必须把学习者摆在一个非常核心的位置，给他们一个扮演角色，让他们能够感觉到自己来此的目的，感觉到自己存在的价值。然而，现实培训中呢？往往是培训师扮演者各种不同的角色，而忽略了学习者的角色，让学习者只能被动接受或者学之无效。我们来看看，培训师经常扮演的角色吧。监狱警察，在意学习者的服从！神父，关注学习的素质！模特，关注自己的形象问题！主持人，在于现场的气氛！演员，关注自己的表现！不管怎么说，培训师无论扮演什么样的角色都不重要，重要的是，一定要把握住学习者所要扮演的角色，一定要让学习者充分融入进去，让他们恰如其份的找到自己的位置。大家知道，在培训课堂上，培训师到学员之间的空间距离几乎近在咫尺，但是两者之间的思想、观点距离呢？却是各不相同，差异很大！可以说，在培训课堂上，双方都是相互打量着对方，琢磨着对方，在一定程度上抵触着对方或者适应着对方。君不见，在培训场上，场面有时会呈现死气沉沉，有时会出现平静如水，有时会出现剑拔弩张，有时会出现高潮迭起，有时会出现掌声如雷。虽说，这些情景在不同程度彼此影响着对方，尤其是讲师的发挥，学员的投入程度。所以，在这个时候，对于讲师来说，培训师必须高度把握学员敏感程度，学习者的融入程度，决定是不是随时调整自己的讲课风格或者授课方式。如：本人在讲授销售回款全攻略的课程中，为了让学习者能够充分定位自己的角色，把握自己的需求，我会把他们带入一种销售回款的现场情景之中去。以提出问题为导向，让学习者不由自主的在听课的过程中随时能不断的捕捉到自己在销售回款时遇到的问题，形成共鸣，融为一体；以提供解决办法为根本，让学员根据办法感受自己的成就感与不足处；然后，再让学员提问，本人予以解疑、总结，或者各组、各团队予以解疑或者总结，调动所有学习者的思想，让他们始终处于一种亢奋状态，让销售回款的核心问题深刻的烙印在他们的学习中。如果，我们在培训过程中，让学习者能够在你的培训题颗里，呈现着主人翁的位置与角色，这样的培训效果绝对不会差到哪里去。虽说，整个销售回款全攻略的培训过程，没有游戏，没有故事，没有笑话，但是学习者却感觉不到劳累、疲乏，而是感觉到时间过得太快，太短。因为，他们在那个时候，已经不仅仅是一个学习者的角色了，而是一个主要演员，偶尔，还能发挥“导演”的角色，高度的成就感和表现欲让他们把这次学习当做一次共同打造的项目来经营了。所以，本人认为，培训效果与课堂效果是不可能相提并论的。培训效果的好与坏，必须把握住学习者的角色定位，挖掘他们的需求，对口才能对接，充分发挥他们的主人翁身份，共同导演培训大戏，这样才能使他们在学习过后，永久难忘，并学以致用。2009/4/3返回目录让企业培训来得更有效 从培训师角度而言，上课过程中，就是不断分享培训产品的过程。为了能够顾及更多群体，但并非全部，就不得不综合考虑接受培训产品的对象，同时通过现场互动形式及时调整培训内容和培训方式。然而，面对众多的群体，作为专业性较强，业务较为针对的培训，就会出现顾及失彼。最后形成一种结果，该培训的对象，觉得深度不够，讲解不够透彻。而随便来听课的对象，就会觉得较难听懂，甚至很多知识一窍不通。于是，怨言不断。同时，人员众多，授课老师为了能够控制局面，经常使用的方式，就是通过讲解日常生活中的案例，一是让大家都听懂，二是调节气氛。但是，这种采取避开主题的案例来讲解，虽然也能说明问题，但这种方式需要根据学员领悟能力，才能真正理解。否则，场面听起来激动，回去基本不动的局面比比皆是（提升工作能力与技巧并无多大联系）。正是出现这种状况，建议，培训必须要有针对性，层次性和长期性，最终达到激励的效果。 如何才能做到呢？ 培训必需是员工主动需要的 企业培训，大部分都是企业要员工培训，而不是员工自己想培训。比如，当接到培训组织部门通知需要进行某方面培训的时候，主管首先反应就是今天谁有时间，也就是说，看谁比较清闲，而不是看谁最需要培训，是不是按照部门规划或者员工职业生涯规划安排培训。如果说张三平时没有什么事情，主管就会对张三说：“今天你没有什么事，那就到培训中心上课吧。”于是，形成一种情况，平时业务繁忙的员工，越得不到培训；越清闲的员工，培训的机会就更多。对于组织而言，这是一种很不正常的现象。也就是说，来培训的员工，大部分都是自身不想来的，是主管安排来的。不难想象，这种人到课堂上课的场面将会如何。 那么，怎样才能让员工觉得培训是自身的需要呢？培训课程有很多种，按是否有针对性来分，可以分为针对性课程，和非针对性课程。针对性课程一般专业性较强，而非针对性课程，一般都是通用性较强的课程，比如激励类、成功类、个人发展类课程。对于针对性较强的课程，应该与员工职业发展通道相结合。也就是说，员工想在自身职业通道上获得更好的发展，一是需要通过相应的培训，二是需要通过相应专业的考试。这使得员工获得培训不是为了公司业务的需要，而是为了自身发展的需要。只有把接受培训成为了自身发展需要，员工才能有动力接受培训，而且能够感受到未来个人发展的希望。培训应该分层次的 从培训效果角度分析，人员层次越集中，受培训的效果越好。培训场面的确很大，但这导致了一种后果就是，好像谁都可以来培训，谁都有机会培训。培训作为一种福利，人人都可以享受，从而弱化了培训机会的激励作用。但是，如果仅仅作为福利，就不可避免让员工觉得，这本来就有自己的一份，也就是说，接受培训是理所当然的。当形成这种氛围，员工的积极性就难以发挥。这就需要采取分层次的方式进行管理。一般而言，员工个人职业都分为各种等级发展通道。当员工处于相应等级的时候，要想晋升到更高等级，就需要通过相应的培训。那么，获得相应的培训是获得职业发展通道的必要条件。此时，员工接受相应等级培训的，就意味着向更高等级的职业发展成为可能。对于这类员工，能够有机会接受培训，就意味着向上提升成为可能，也就形成一种暗示，从而激励员工。 培训需要建立长线积分计划 员工培训通过短期培训，不可能能够起到立竿见影的效果，这也是培训工作难以组织的根本原因。很多主管都希望通过某种课程培训，在短期内就能让员工完全胜任或者有多大改观。有这种想法是可以理解的，但是，这是不现实的。知识首先是一个长期的积累过程，而不是一时堆放的过程。那么，怎样才能让员工主动的进行长期积累，这就需要建立长线积分计划。也就是说，对于不同的个体，采取不同积分方式：一是公共积分，二是专业积分。公共积分，也就是通常所说的，在职务晋升上的基础条件，比如相应的管理课程培训、领导艺术培训等。组织在准备提升一名员工时，该员工的长线积分，特别是提升前两年的积分将作为重要依据。不同职务、职等需要的积分不同，员工如果没有达到相应的积分，将无法获得晋升。专业积分，使作为职级调整的必备条件。员工在接受培训过程中，自身相应积分不断积累，就为职业发展奠定基础，从而激励员工自身发展。 2009/4/2返回目录【绩效考核】如何解决绩效管理中的“表格依赖症” 一、值得警惕的“表格依赖症”在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！二、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演 管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。三、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具 这实际上对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么好的考核表格也没有用。如果公司给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。四、解决之道：“3 1”对话模式 我把绩效管理中的沟通归纳为“3 1”的对话过程，所谓“3 1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致，在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持，这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了，由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈，在面谈中，管理者对员工上一绩效内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力，同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这是也保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的是否发生不必要的争执。记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、分析报告等。科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！2009/4/1返回目录绩效管理的“八大误区” 1、忽略企业的生命周期和管理基础 任何一个组织或个人想在公司进行绩效管理，我觉得都应该对企业目前所处的行业和现状做一个详细的分析，这样我们可以明确这个企业是否需要采取绩效管理或者选择绩效管理的方法，比如初创的企业我觉得就不需要采取绩效管理，因为这个时候人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；组建团队、建章立制、开拓业务是最主要的，更需要一种粗放式管理；在企业的发展阶段和成熟阶段，需要绩效管理，但是绩效管理的方法和侧重点应该是有所不同的；到了衰退期，绩效管理和初创期一样，又显得不重要了，这个时候企业面临的是企业业务战略的转型和创新。同样，如果企业的管理基础薄弱，可以先把企业的各项人力资源管理基础做好，同时协助公司的其他部门理顺各类流程和制度，等这些基础管理没有问题了，再开展绩效管理。 2、“性本恶”的人性假设 我见过很多企业在推行绩效管理的时候，喜欢假定所有员工“性本恶”，导致在制定绩效管理体系的时候，非常苛刻，有的老板经常说：万一他那样做怎么办？对员工缺少基本的信任。这种文化对员工产生了极大的伤害，特别是和工资挂钩后，处罚力度很大却没有任何奖励，严重挫伤了员工的积极性，最终整个企业绩效越来越差，绩效管理完全失败。 3、以考核代替管理 绩效管理或绩效考核，都是以结果作为导向，但是考核仅仅是一种手段，它不能代替管理。很多公司把绩效管理当成灵丹妙药，以为只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核挂钩，比如很多公司在设计考核指标时，非常多，追求“大、而、全”，其实，有些指标是属于日常管理内容的，完全可以通过制度、流程来规范，根本不需要考核。有一家公司人事助理岗位的考核表格，直接通过岗位说明书来设定指标，总共37项，这样的考核能出效果吗？我敢断言：肯定不能！为什么？太多的考核就是没有考核。如果考核就是根据岗位说明书来确定指标，那为什么需要目标管理（MBO）？为什么需要关键绩效指标（KPI）？ 使用KPI 或MBO的目的就是要求管理者学会抓住重点，不要眉毛胡子一把抓，即我们通常说的“抓大放小”。 4、方案过于复杂 现在的一些咨询公司或者同仁，有一种很不好的倾向：就是把绩效管理方案设计的非常复杂，似乎复杂的绩效管理系统才能显示设计者的水平，但是，这可苦了直线经理，因为他们很难完全理解绩效方案的含义和流程，而且越是复杂，考核时越费时、越费力。这时如果HR部门不注重培训和沟通，就很容易引起直线经理的误解和抵触，认为HR部门在故意为难他们或者“闭门造车”。我觉得HR应该学会把复杂的东西简单化，方案越简单越好，越易于操作越好！因为这样可以节省直线经理的时间和精力，让他们把重点放在管理过程上，而不是揣摩绩效管理方案上。 5、指标之间缺少协调和系统 绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性，就有可能出现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益，结果企业的大目标并没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。如果每个部门或个人的目标实现了，但是公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。所以，有的公司用团队考核方法，即把公司的目标放在第一位，如果公司的目标未实现，部门或个人就不谈绩效，我觉得挺好。 6、组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度 绩效管理作为世界十大管理难题之首，是有其道理的，但是，绩效管理也是一门技术性很强的工作，如果直线经理没有经过专业的培训，是很难掌握其精髓的，因此，HR如果推行绩效管理，需要和直线经理做大量的访谈、沟通、培训工作，只有让他们理解了这项工作，才能得到他们的支持，建议在推行绩效前问自己几个问题：直线经理理解什么是绩效管理吗？理解绩效管理的重要性吗？理解绩效管理的内容吗？理解绩效管理的流程和操作方法吗？理解绩效管理的关键点吗？理解公司为什么要采取这种方法考核吗？。如果这些问题没有解决，绩效管理请暂缓施行！ 7、重视结果，轻视过程 正如前面一篇文章所说：过程和结果都重要，结果是我们所追求的，但如果忽略了过程和结果的辩证关系，只注重结果，忽略过程，最终就会发现并没有得到理想的结果。 8、忽视绩效管理的最终目标是为了将来 绩效管理的最终目的是为了寻找在过去工作中存在的问题和改善方案，持续改进，提升整个组织的竞争力。但是，现在绩效管理更多的成了发奖金、涨工资的依据，这实在是误入歧途。甚至，绩效管理居然成了部分企业“政治斗争”的工具等，这些都违背了绩效管理的初衷。2009/4/1返回目录企业亟待建立科学的绩效考核体系 案例公示榜前的一声叹息近日，中石化山东胜利油田下属企业一基层队月度绩效考核的结果在队务公开上张榜公示，吸引了不少班组员工驻足观看。 一位员工因为前段时间利用业余时间参加了体育比赛，得到了单项加分5分，他喜滋滋地说：分数还不错，下次这样的活动我得抢着去了.你看张师傅参加演讲比赛奖励4分、我也想去，可没有这方面的特长啊。一名员工自言自语道。从公示上也看到，另一位平时员工表现平平，但因为拾金不昧也得到了单项奖励分，分数居中上游。当然也有扣分的：陈师傅因为写错资料两处扣3分、王师傅病假3天扣6分这时，绰号叫小诸葛的赵师傅过来了，常因搞革新而得到公司奖励的他，这回看着自己得的创新成果奖励分并不高兴。他说：搞一项创新成果常需要几个月时间，可搞成了才加一个月的分，分值还不高，还不够累的！更何况，加工配件的钱还要自己掏。当他看到自己因迟到一次被扣分、总分数比平时中规中矩的员工还低时，不禁发出一声叹息：唉，我太傻了，干得有点不值啊！ 你是不是觉得不太合理啊？ 一位员工关心地问道。 我觉得是这样，化这么多功夫，解决了关键的技术难题，获得了公司级奖励，才加一个月的分，而且分值也不高，还不如拾金不昧一次，我感觉得到的与付出的不相称。赵师傅压低了声音说。一名后勤岗位员工李师傅看着自己岗位系数低，自己的绩效分比平均值低了8分，比最高的分数低了15分，当月奖金相当于比平均数少了50元，而比最高的少了近100元。看她的脸拉得很长，便问：你好象不太满意啊？ 都是工作，可我的岗位系数低，其实我们干的也很辛苦，也想到一线岗位，可领导就是不准，再说那些活我也干不好。慢慢熬吧。她轻轻地叹了一口气走了。 一时间，员工议论纷纷。据队里主管绩效考核的王副队长介绍，员工绩效主要考核员工的工作业绩、出勤情况、技术培训情况和单项考核四部分，涵盖了生产管理甚至8小时以外的各个方面，其中每一项都制定了量化细化考核细则，考核方案在员工大会上获得一致通过。王副队长介绍说：我们制定了完善的员工绩效考核体系，这样的考核结果比较公平，给奖金分配和评优树模提供了依据，比原来考核上省心多了。有员工提出了疑问：只考核结果不考核过程合理吗？不少人对考核结果不满意分明写在脸上，但好象又找不到反对的理由，对真正对生产管理有贡献和对小改小革成果的奖励分值好象低了些。特别是后勤员工绩效分是不是太低了，只是工作分工不同而异。这样不容易调动大家的积极性。 我们主要注重考核结果，至于过程考虑比较少，我们总不能整天跟屁虫似的当监工啊。至于后勤岗位的员工，你有本事也去一线工作啊。到目前为止，还没有人来找我们说有什么不合理。就是在调动员工积极性上还没有什么效果，大家遵守劳动纪律方面确实有进步，没有人缺席培训课了，可培训效果没见什么起色。大家有点死盯着分数了。看来这样的考核并不能提高员工的工作积极性和主动性，下步要探索更好的办法来有效地解决。看起来队上的绩效考核方案制定得很周密，而且在员工大会上获得一致通过，可为什么员工们仍不满意，如何通过提高绩效考核提高员工的积极性、主动性和创造力呢？问题究竟出在哪里？ 评说建立科学的绩效考核体系至为重要员工绩效管理，或者说绩效考核，一直是困扰企业的一个难题：做，抑或不做；如何做？现在不少企业都在推行绩效考核，有的企业推行效果不佳，甚至因受到员工抵触而半途而废。有些企业引入绩效管理也取得了比较好的效果，有些企业引入绩效管理是真的想提高工作绩效的，但管理者陷入了一个误区：以为高绩效是考核出来的，所以失败也就在所难免了。据长期从事绩效诊断工作的专家指出，推行绩效管理取得成效的还真不多。从上面的事件中看到，该企业管理者建立了完善的员工绩效考核体系，涵盖了生产管理甚至8小时以外的各个方面，制定了量化细化考核细则，考核方案在员工大会上获得一致通过，然而这样一个近乎完美的绩效考核体系却叫好不叫座，确实发人深思。众所周知，因半导体收音机和录音机的普及，日本索尼公司曾在上世纪六十年代以来实现了奇迹般的发展。2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。原因何在呢？ 据报道，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。专家指出，今天的索尼员工好像没有了自发的动机。为什么呢？专家认为是因为实行了绩效主义。使原来的激情集团和挑战精神、团队精神不复存在了。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说你努力干我就给你加工资，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。现在类似于上述看上去很美和索尼公司在绩效考核上有点走偏了，甚至陷入了绩效主义，制约了员工创造力发挥，员工总是在衡量自己能如何取巧化最少的力气，取得分数最佳化、个人利益最大化，员工可谓八仙过海、各显其能而一切向分看，走上了分数万岁、分数高于一切的岔道，导致员工对具有挑战性、创造性的工作失去了动力和兴趣。通过绩效考核要真正将员工的积极性和创造性调动起来，培养有强大成长力的员工队伍，这才是最终的目的，才是企业发展的大方向。结合目前企业员工绩效考核的实际，管理者应不断找到偏差和纠正偏差，将绩效考核纳入科学发展的轨道。首先，突出主要绩效考核，塑造激情集团.一些企业绩效考核的实行，使员工逐渐失去工作热情，在这种情况下是无法产生激情集团的。为衡量员工业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是有些工作是无法简单量化的。企业为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，效果事倍功半，出现了本末倒置的倾向。企业在考核项目设置上要突出员工主要业绩考核，考核项目设置要突出重点和企业的核心利益，而不是面面俱到，使员工陷入绩效主义的泥淖。其次，重置激励项目，培养员工的挑战精神。因为要考核业绩，几乎所有人都确定相对容易实现的目标，产生急分近利的现象，容易使挑战精神消失殆尽。过分强调绩效，容易使追求眼前利益的风气蔓延，这样一来，短期内难见绩效分的工作就会无人问津。因此，在绩效激励分值的设置上，要将解决现场问题的创造性工作放在足够重要的位置，奖得让人眼红，由此吸引员工的注意力，这样才能不断培植员工的创新力，培养员工的创造智慧，给员工的创新创造注入澎湃动力。其三，突出员工协作考核，铸造和谐团队。绩效考核的实行使员工远离了利益分配的大锅饭，随之而来的是员工各自打着自己的小九九，导师带徒留一手，出现问题时袖手旁观，出现事不关已，高高挂起的心态，同事间的协作配合就会出现问题，造成团队精神缺失。为此，在考核项目设置上要增加协作精神的考核，培养员工的团队协作精神，提高整体队伍的凝聚力和战斗力，形成众人拾柴的可喜局面。所幸的是，上述企业已发现了绩效考核存在的问题，并已将改进绩效考核纳入了下步工作计划中。最后需要特别指出的是，员工绩效考核是一项复杂的系统工程，各企业特点不同，情况千差万别，考核的办法也应有所差异。合适的就是最好的，通过实践证明能提高员工创造性、积极性的绩效考核方案就是最好的，而没有固定的程式，希望引起企业充分注意和高度重视。2009/4/2返回目录HR：企业绩效管理应用实践的几大误区 一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理 这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。 二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈 企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。 三大误区：重绩效考核，轻绩效管理 说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。 绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通