员工管理_中高级管理人员及后备人员培养方案

中高级管理人员及后备人员培养方案 1 目录目录 培养方案的基础培养方案的基础2 1 基于组织层面的需求分析 建行的领导力素质要求.2 2 基于人员层面的需求分析 - 人员素质测评11 建议的培养内容建议的培养内容 - 中高级管理人员课程结构中高级管理人员课程结构 15 1 培训开发资源的构成.15 2 培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.16 建议相对应的培养方式建议相对应的培养方式27 1 调研中对培训方式的意见和需求.27 2 依据人员特点与课程特点的培训方式的建议.28 中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合32 1 个人职业生涯发展的两个角度.32 2 培训与开发在职业生涯发展中的角色.32 3 培训开发成果在职业发展中应用.33 4 培训开发项目辅助职业生涯发展的建议.34 中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议37 1 公司业务战略推动管理人员的开发.37 2 组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发.38 3 操作层面的管理人员开发流程.39 附件附件 中高级管理人员和后备人员培训课程总表中高级管理人员和后备人员培训课程总表41 2 1 培养方案的基础培养方案的基础 1 基于组织层面的需求分析基于组织层面的需求分析 建行的领导力素质要求建行的领导力素质要求 领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、 开发与培养、人才继任规划等方面。 本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作 为开发方案设计的目标和基础。 领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行： 首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的 领导力素质的几个方面。这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的 推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。 然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和 问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。这是由人员层 面自下而上的推导。 另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验， 将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借 鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相 结合。这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求。 这三项工作的具体实施如下： 3 A. 战略推导： 在第一部分工作中，我们理解的建行业务战略涵盖了：客户战 略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。这四个方面的战略重点分别 是： 客户战略：巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客户和 大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优势竞争地位。 客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容，可以说是业务战略 中的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变 化，因此，对客户动向的准确把握和跟进对客户动向的准确把握和跟进将是建行赢得未来市场的核心 竞争力的内容之一。 产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融 作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重点拓展业 务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业务作为四大成长性战略业务。 产品是银行业务的根本。建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势、 盈利性、和产品创新等。实际上，对于银行来讲，产品的自主创新能力产品的自主创新能力 是非常关键的核心竞争力的内容之一。 区域战略：中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。重点区域包括长 江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环渤海地区。 建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市，也正是建 行大部分一级分行所在的地区。因此，一级分行将承担着推动和实现建 行区域战略的重任。在此情境下，建立高水平的管理队伍建立高水平的管理队伍会是实现建行 业务战略的核心竞争力之一。 渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发展； 建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业化、数量 充足的客户经理队伍。 运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力，同 时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。因此，技术竞争力技术竞争力和对人才对人才 的管理能力的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。 除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机激励机 制和人才管理制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力风险掌控的能力。 4 综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务 战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图 1.1 所示： 客户动向的准确把握和跟进客户动向的准确把握和跟进 客户导向、商业洞察力、行业趋势客户导向、商业洞察力、行业趋势 产品自主创新产品自主创新 创新能力创新能力 建设高水平管理队伍建设高水平管理队伍 建立有效管理团队、发展后备队伍建立有效管理团队、发展后备队伍 技术竞争力技术竞争力 成就导向，分析改进思维成就导向，分析改进思维 激励机制和人才管理激励机制和人才管理辅导下属成长辅导下属成长 风险掌控风险掌控风险控制、管理魄力风险控制、管理魄力 核心竞争力核心竞争力 领导力素质要求领导力素质要求 B. 管理者分析：美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两 个抽样小组访谈，主要人员包括： 第一组：一级分行行长，5 名； 第二组：总行部门总经理， 5 名。 访谈的主要内容涉及了以下几个方面： 对“三个一”培训的看法和收获 对建行培训目的的理解 对建行培训内容上的需求 对建行培训对象划分的看法 对培训方式的意见 对培训管理的意见 5 对培训资源利用的看法 在此之后，参与访谈的 10 位高级管理人员接受了简要的问卷调查，分别为 总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认。对问 卷的分析情况如图 1.2 所示： 领导力素质要求问卷分析领导力素质要求问卷分析 图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。依此， 我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容， 同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。初步形成了建行领导力素质 要求的要项。以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研 工作。 C. 外部标杆比对：随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐 渐向国际化机构靠拢。因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发 展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为 参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。同时，也参考了国际知名大 型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定的验证和补充。 图 1.3 是国外某国有大型银行的领导力模型。 6 推动高绩效 建立合作伙伴关系 沟通 共同成功共同成功 正确行事正确行事 关注外部环境 有效决策 结果导向 建设未来建设未来 战略导向 领导变革 图中，建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方面与 建行管理人员的意见中“建立有效管理团队、客户导向、有效决策、战略灵 活性”几个方面的内容吻合。因此我们可以认为，这几个方面是大型银行比 较着重的领导力要求。 另外，由于中高级管理人员在企业中处于很高的位置，更多的是从战略方向 或趋势上把握企业，进行管理。因此，领导能力对于企业中高级管理人员有 很多内容是共通的。基于这种理念，我们在建行领导力素质调研过程中，同 样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。 表 1.1 是综合了两家国际知名企业的领导力模型： 激情赢得成功激情赢得成功 建立网络联系建立网络联系创造业绩创造业绩 建立成功信念 关注客户与竞争对手 寻求全球发展的可能 激励他人 领导变革 与客户和业务伙伴建立内 外部的支持与协作 建立强有力的关系 赢得一致与认同 鼓励团队合作 信守承诺，发展业务 主人翁责任感 赢得他人的信任 授权 鼓励合理的冒险精神 开发优秀人才开发优秀人才 执行能力执行能力 企业价值观企业价值观 吸引与保留优秀人才 将挖掘和培养人才作为 长久的工作重点 有效的认可和奖励人才 有效的辅导下属 组织与规划 决策 沟通 监管与控制 全力为客户提供服务 结果导向 创新精神 质量保障 讲究效率 高度的职业道德 尊重每个成员的贡献 7 强烈的社会责任感 其中表 1.1 中，蓝色字体的部分体现出的内容，与前面两项分析工作产出的 领导力素质要求的基本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的大型组织 普遍对高级管理人员的能力要求。 因此，我们通过这两个步骤的印证，对前两项调研分析工作的成果作出了一 些补充，最终提炼形成了以下的建行领导力素质要求。 D. 形成的建行领导力素质要求分为三大类型： 知识类 技能类 态度/倾向性类 此三类能力要求的项目和结构如下： 具体每一项领导力素质所要求的内容，体现在以下表格中： 领领导导力力素素质质要要求求 业业务务战战略略决决策策 客客户户管管理理建建 立立与与管管理理 团团队队/班班子子 建建设设 人人员员培培养养 自自我我完完善善与与 发发展展 商业洞察力 战略规划 有效决策 风险控制 客户导向 人际影响 谈判技巧 建立有效 管理团队 辅导下属 成长 发展后备 队伍 管理魄力 承受压力 创新能力 知知识识 行业趋势 领领导导力力素素质质要要求求 业业务务战战略略决决策策 客客户户管管理理建建 立立与与管管理理 团团队队/班班子子 建建设设 人人员员培培养养 自自我我完完善善与与 发发展展 商业洞察力 战略规划 有效决策 风险控制 客户导向 人际影响 谈判技巧 建立有效 管理团队 辅导下属 成长 发展后备 队伍 管理魄力 承受压力 创新能力 知知识识 行业趋势 8 知识知识 领导力项目行业趋势行业趋势 定义/描述了解国外银行的先进管理制度、运作方式、以及行业发展 趋势，理解它们对自身组织的借鉴意义和影响。 业务战略业务战略 领导力项目商业洞察力商业洞察力 定义/描述了解组织的优势和劣势、战略和战术，对于现在和将来的 市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影 响了然于胸 业务战略业务战略 领导力项目战略规划战略规划 定义/描述制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的 眼光；并将战略和愿景转化为清晰的、可执行的目标 决策决策 领导力项目有效决策有效决策 定义/描述对事物状态和事实全面分析后做出决策，并保证决策的及 时、可靠、和可实施性 决策决策 领导力项目风险控制风险控制 定义/描述了解并识别潜在风险，运用制度手段、管理手段、和技术 手段及时规避风险或解决问题。 9 客户关系建立和管理客户关系建立和管理 领导力项目客户导向客户导向 定义/描述合理调配行内资源，制定服务于客户期望和需求发展趋势 的客户战略和策略；在社会和客户群体中树立建行的形象， 在适当的场合宣传建行服务理念，影响客户并赢得信任和 尊重。 客户关系建立和管理客户关系建立和管理 领导力项目人际影响人际影响 定义/描述运用适当的人际交往或沟通方式，影响关键人员或利益相 关者，赢得他人的认可和支持。 客户关系建立和管理客户关系建立和管理 领导力项目谈判技巧谈判技巧 定义/描述在坚持原则和立场的前提下，运用灵活的沟通技巧，寻求 多种可能性，使谈判各方达成一致和认同。 团队团队/班子建设班子建设 领导力项目建立有效管理团队建立有效管理团队 定义/描述树立统一的愿景和目标，培养人员的管理能力和协作意识， 确保各管理层级的执行能力。 人员培养人员培养 领导力项目辅导下属成长辅导下属成长 10 定义/描述与下属清晰沟通工作目标和期望，关注下属的工作状况， 协助他们培养和开发技能，及时就工作业绩提出清晰详细 的反馈，帮助他们巩固工作成绩，提供改进建议，激发他 们的信心和工作热情。 人员培养人员培养 领导力项目发展后备队伍发展后备队伍 定义/描述在管理中帮助后备人员建立信心和独立工作的能力，为他 们创造挑战，信任他们的判断和决定，并逐渐放手鼓励他 们从实践经验中学习与成长。 自我完善与发展自我完善与发展 领导力项目管理魄力管理魄力 定义/描述敢于面对困难事务和重要问题，敢于作决定，在必要时坚 持自己的意见，坚定不移地贯彻和追求正确的目标 自我完善与发展自我完善与发展 领导力项目承受压力承受压力 定义/描述在工作压力、困境、挫折、和反对意见下，有清晰的自我 认知和情绪控制，保持冷静、客观及系统性思考，和稳定 有效的工作状态。 自我完善与发展自我完善与发展 领导力项目创新能力创新能力 定义/描述提出新颖、有价值的意见或想法去创意或改进流程、方法、 系统、或产品服务，并鼓励他人创新和尝试新的方式方法。 11 2 基于人员层面的需求分析基于人员层面的需求分析 - 人员素质测评人员素质测评 上面部分说明的建行领导力素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的，是从 组织层面要求中高级管理人员需要具备的能力素质和发展方向。但是，团体中不同 类型的人群，甚至于每个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同，而我们在进 行人员开发与培养时，如果对一个团体的所有成员进行同等的对待，采用同样的内 容、方式，那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性，在某种程度上可以说 是低效的，在资源利用上损失效率，在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目 标。 那么，如何才能使建行的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发 方案呢？实际上，在培养方案的制定上，我们除了应该关注组织对人员的要求以外， 下一步就是要分析人员本身的情况，也就是说我们要掌握我们的培养对象中高级 管理人员和后备人才本身当前的技能水平，我们要做的是对他们相对于建行的领导 力素质要求，盘点出哪些方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。并针对这些 中高级管理人员和后备人才在未来 3-5 年中的职业发展特点，对他们的培养重点进 行规划。如此才能获得真正有针对性的个人培养方案。 规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤，如图 1.3 所示： 评估当前和未来的需求评估当前和未来的需求 明确可能的开发方式明确可能的开发方式 草拟开发计划草拟开发计划 确认适合个人的最佳培养确认适合个人的最佳培养 方案方案 将培养计划落实到绩效目将培养计划落实到绩效目 标中标中 定期追踪个人培养成果定期追踪个人培养成果 12 以上的六个步骤中，对人员现状的把握是其他工作的前提。在这一部分当中，我们 常用的素质测评方法包括： 360 度评估 素质测评表 来自于客户或其他部分的反馈 针对建行的中高级管理人员和后备人才，我们建议素质测评表的形势和内容适用于 后备人才的评价，而中高级管理人员我们可以进行 360 度评估是比较有效的。 首先，我们来看对后备人才的素质测评。素质测评表是依据领导力素质要求进行的 人员评估，从而明确出被测人员在自身素质水平上的优势方面和需要进一步发展的 方面。这些测评主要由被测者的直接领导进行，并就结果给出反馈。 表 1.2 是素质测评表的示例，建行的中高级管理人员作为直接领导可以依据测评表 的方式对自己所管辖的副职-即后备人员进行现状测评，明确他们的强势所在和需 要开发的空间；后备人员本身也可以依据测评表的要求对自己做出评价，并明确自 己的开发目标，之后再与自己的领导进行沟通形成最后的培养方案。 表表 1.2 素质测评表素质测评表 填表说明： 本表格是对后备人才进行领导力素质测评的工具，其目的在于明确后备人员的发 展期望、领导力素质优势、和需要发展的空间。 本表格由后备人员的直接领导填写，建议在年度设定个人能力开发目标时进行一 次初始测评，在年中或年末总体评估时进行再次测评，并将测评结果与初始测评 结果对比，作为提拔、开发后备人员的参考。 发展目标（后备人员填写）： 未来1-2年，你的个人期望在什么方面得到进一步开发培养？（例如：人员管理能 力） 13 素质测评素质测评 依据以下能力要求，判断被测评人需要在哪些方面需要进一步 开发。注意：被测 评人的多数能力要求应该被判断在“有效”的程度，只有对被测评人更为重要的、 需要开发的能力要求需要通过测评明确出来。 需要开发需要开发有效的有效的 表现表现 突出的突出的 表现表现 不适用不适用 业务战略业务战略 1.商业洞察力123NA 2.战略规划123NA 决策决策 1有效决策123NA 2风险控制123NA 客户关系建立和管理客户关系建立和管理 1客户导向123NA 2.人际影响123NA 3.谈判技巧123NA 团队团队/班子建设班子建设 1.建立有效管理团队123NA 人员培养人员培养 1辅导下属成长123NA 2.发展后备队伍123NA 自我完善与发展自我完善与发展 1.管理魄力123NA 2.承受压力123NA 3.创新能力123NA 明确需要开发的空间： 优势: 根据以上的素质测评，什么方面是被测评人的优势？ 14 开发空间: 根据以上的测评，以及被测评人对自身发展方向的期望，请给出 1-3 项 关键领导力素质开发的重点作为被测评人未来 1-2 年发展的建议。 15 2 建议的培养内容建议的培养内容 - 中高级管理人员课程结构中高级管理人员课程结构 如上一章中讲到，培训项目的开发基础是能力体系，但是真正形成培训课程需求， 还是要根据人员测评的结果，也就是明确人员差距并将之作为培训项目的目标，最 终形成课程大纲。 本章节关于中高级管理人员课程结构的设计建议，是依据以下几个方面提出的： 1. 根据建行的领导力素质要求中的核心内容，设计针对各个领导力素质要求所需 要的知识要点； 2. 借鉴市场上较为知名的领导力培训资源，建议可能的课程和资源； 3. 参考其他企业已经成熟运作的最佳实践，推荐相关可以借鉴的培训资源。 本文并没有对建行的中高级管理人员和后备人员作出领导力素质测评。建议未来建 行在设计详细的管理人员培养开发项目时，对相应的培训对象实行素质测评并参考 绩效成绩，以便更明确具体的开发目标。 1 培训开发资源的构成培训开发资源的构成 针对建行的各项领导力素质要求，美世建议了针对每一个能力项目的一系列培养开 发内容。对于 每一个能力项目，都包括三个部分的培训开发资源： 第一部分是培训课程部分，主要是各项可能由公司组织提供的，以课堂形式为主的 培养内容。来源包括公司执行开发组织的课程和由公司牵头引进的外部课程项目； 16 第二部分是其他形式的课程资源，主要是指由公司提供的网上课程资源类的内容。 主要是由公司组织开发或引进的网络课程，可以由员工自行掌握时间，通过学习网 进行学习； 第三部分是相关优秀书籍和出版物，主要是指内容与该项能力开发相关的，各种形 式的出版物，包括书籍、光盘、刊物等。其中包括相关书籍和案例研究等。这些资 料主要是为员工提供自我提高的辅助资料和工具。 2 培训开发资源与各项领导力素质要求的对应培训开发资源与各项领导力素质要求的对应 针对每一项领导力素质要求，在下列表格中按照上面说明的资源结构列出了可能的 培训开发内容。我们将每一项领导力素质要求分解，列出他所包含的几个方面的核 心内容，然后依据领导力核心内容提出培训主要内容的建议。 对于中高级管理人员和后备人员的培训开发资源的汇总，在本文附件部分整体提供。 课程的编码规则与整体的课程体系蓝图中的编码规则一致，具体说明如下： MGT001-M02 1 2 为课程编号： MGT 是通用管理类课程； LDD 是领导力发展课程； PMT 是人员管理类课程。 为模块或资源分类编号： 17 有的课程可能有多个模块，按顺序编号：M01 为模块一；M00 是不分模块的课 程； EL 是 e-learning 网上培训课程； VD 是音像形式的课程； CAS 是为案例研究类的资源库 PUB 是出版物类的资源库 业务战略业务战略 领导力项目名称领导力项目名称商业洞察力商业洞察力 素质要求的核心内容素质要求的核心内容行业、竞争趋势 组织的战略和战术 客户需求变化 培训课程（培训要点）培训课程（培训要点） 课程编号课程项目 LDD009-M00学习以市场为导向 LDD001-M01战略管理： 战略可能性分析 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 LDD017-EL01构建服务价值链 LDD018-EL02引导忠实的客户 LDD019-EL03客户忠诚度管理 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 LDD-CAS09市场研究 LDD-CAS10发现行业中的挑战与机遇 LDD-PUB11客户是怎么想的 (Zaltman G.) LDD-PUB12客户忠诚的规则 (Reichheld FF) LDD-PUB13体验经济 (Pine/Gilmore) LDD-PUB14忠实效应(Reichheld/Teal) 业务战略业务战略 领导力项目名称领导力项目名称战略规划战略规划 素质要求的核心内容素质要求的核心内容制定清晰的战略 设定实施目标和计划 18 保持发展的眼光 解释战略和愿景 培训课程培训课程 课程编号课程项目 LDD001-M02战略管理：达到战略中心 LDD001-M03战略管理：制定成功的计划 LDD010-M00信息经济下的战略定位 LDD011-M00以国际的眼光管理业务 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 LDD025-EL08追求生产力： 商业案例 LDD026-EL09战略性业务模式 LDD027-EL10图解你的战略 LDD028-EL11战略简单的规则 LDD029-EL12如何使你的战略简洁有力 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 LDD-PUB22关注战略的组织 (Kaplan/Norton) LDD-PUB23平衡积分卡 (Kaplan/Norton) LDD-PUB24柔道战略 (Yoffie/Kwak) LDD-PUB25为未来竞争 (Hamel/Prahalad) LDD-PUB26引导成长 (Lipton M) LDD-PUB27在竞争中生存 (Porter Me) 决策决策 领导力项目名称领导力项目名称有效决策有效决策 素质要求的核心内容素质要求的核心内容对事物全面分析 运用决策方法 保证决策的质量 培训课程培训课程 课程编号课程项目 LDD002-M01决策与问题解决： 决策的基本原则 LDD012-M00明智的决策 其他形式课程资源其他形式课程资源 19 课程编号课程项目 LDD022-VD01决策 (录像课程) LDD023-EL06哈佛管理指导选编：利用变革 LDD024-EL07如何更好的决策 决策决策 领导力项目名称领导力项目名称风险控制风险控制 素质要求的核心内容素质要求的核心内容识别潜在风险 流程管理和技术管理 掌握控制风险的方法 解决问题 培训课程培训课程 课程编号课程项目 LDD002-M02决策与问题解决：如何解决问题 MGT001-M01风险的管理 MGT001-M02成本估算 MGT001-M03流程的管控 MGT002-M01财务管理系列：预算的要素 MGT002-M02财务管理系列：分析财务报表中的问题 LDD012-M00明智的决策 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 MGT032-EL31作个目的明确的管理者 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 MGT-PUB07管理金融风险（查尔斯W史密森） MGT-PUB08现代风险管理 客户关系建立和管理客户关系建立和管理 领导力项目名称领导力项目名称客户导向客户导向 素质要求的核心内容素质要求的核心内容制定客户战略和策略 关注客户期望和需求发展趋势 20 宣传建行理念 树立建行的形象 影响客户并赢得信任和尊重 培训课程培训课程 课程编号课程项目 MGT011-M00学习以市场为导向 MGT012-M00以客户为核心的管理 MGT013-M00获得使客户满意的承诺 MGT014-M00建立有效的客户关系 LDD001-M01战略管理： 战略可能性分析 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 MGT015-EL14最正确的途径-客户关系管理 MGT016-EL15服务质量的零缺陷理念 MGT017-EL16构建服务价值链 MGT018-EL17让你的公司服务更完美行为科学的运用 MGT019-EL18为什么满意的客户也会流失 MGT020-EL19引导忠实的客户 MGT021-EL20客户忠诚管理 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 MGT-CAS06发现行业里的挑战与机遇 MGT-CAS07建立一致的品牌形象哈里戴维森车队（多媒体案例） MGT-CAS08市场研究 MGT-PUB11客户是怎么想的, Zaltman G MGT-PUB12客户忠诚的规则, Reichheld FF MGT-PUB13体验经济, Pine/Gilmore MGT-PUB14忠实效应, Reichheld/Teal 客户关系建立和管理客户关系建立和管理 领导力项目名称领导力项目名称人际影响人际影响 素质要求的核心内容素质要求的核心内容人际沟通 理解和影响他人 赢得他人信任和支持 21 培训课程培训课程 课程编号课程项目 LDD003-M01高级领导力：高级管理人员领导力介绍 LDD004-M01管理领导力： 员工激励 MGT003-M01团队冲突：在多元化的团队中工作 MGT003-M03管理人员矛盾和动态团队 MGT003-M02团队冲突：解决团队中的矛盾 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 MGT022-EL21说服艺术 MGT023-EL22改变你说服的方式 MGT024-EL23谈判的具体细节 MGT025-EL24积极的劝导 客户关系建立和管理客户关系建立和管理 领导力项目名称领导力项目名称谈判技巧谈判技巧 素质要求的核心内容素质要求的核心内容运用沟通技巧 寻求多种可能方案 谈判流程、方法、原则 获得成果 培训课程培训课程 课程编号课程项目 LDD013-M00谈判中的双赢 LDD014-M00建立联系与有效的沟通技巧 LDD015-M00赢得期望中的成果 LDD016-M00谈判流程 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 LDD020-EL04谈判的结构分析与十步骤 LDD021-EL05谈判矩阵分析 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 LDD-PUB19商务谈判技巧 LDD-PUB20说服心理 LDD-PUB21谈判手册 22 团队团队/班子建设班子建设 领导力项目名称领导力项目名称建立有效管理团队建立有效管理团队 素质要求的核心内容素质要求的核心内容培养人员的管理能力 培养协作意识 统一愿景和目标 训练执行能力 培训课程培训课程 课程编号课程项目 PMT001-M01团队领导： 开发高绩效团队 PMT001-M02团队领导： 提升你的团队效力 PMT002-M01虚拟团队的管理：发展虚拟团队 PMT002-M03领导虚拟团队 PMT009-M00多元化管理者应该了解什么 MGT003-M02团队冲突：解决团队中的矛盾 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 PMT015-EL37 团队的智慧： 创造高绩效组织（ Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith） PMT016-EL38为了绩效最大化推动你的团队的情商 PMT017-EL39哈佛管理指导（选编）： 把握团队目标 PMT018-EL40团队对话：团队动态中语言的力量（Anne Donnellon） 人员培养人员培养 领导力项目名称领导力项目名称辅导下属成长辅导下属成长 素质要求的核心内容素质要求的核心内容与下属沟通 设定工作目标和期望 提出工作业绩反馈和建议 培养和开发下属 激发工作热情 培训课程培训课程 课程编号课程项目 23 PMT002-M02虚拟团队：辅导虚拟团队的成员 PMT003-M01辅导：运用辅导流程 PMT003-M02辅导：与员工沟通 PMT003-M03辅导：建立关系 PMT004-M01目标设定：组织目标的设定 PMT004-M02员工绩效：提供反馈 PMT004-M03修正绩效问题：识别绩效问题 PMT004-M04提供有效的反馈 MGT003-M03管理人员矛盾和动态团队 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 PMT010-EL32 哈佛管理指导（选编）： - 辅导 - 授权 - 目标设定 - 绩效评价 - 领导与激励 - 提供与听取反馈 PMT011-EL33做目的明确的管理者 PMT012-EL34挽救还是淘汰如何鞭策管理者中的短板 PMT013-EL35培养出色的员工 PMT014-EL36帮助你的新任管理者 人员培养人员培养 领导力项目名称领导力项目名称发展后备队伍发展后备队伍 素质要求的核心内容素质要求的核心内容训练后备人员独立工作 为后备人员创造机会和挑战， 授权与信任后备人员 鼓励与辅导 培训课程培训课程 课程编号课程项目 PMT005-M00如何领导工作团队 PMT006-M00管理授权 PMT007-M00在变革中培养团队 PMT008-M00领导者的角色管理咨询和辅导 24 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 PMT-CAS04Buck 和 Pulleyn 的团队管理 PMT-CAS05缩减管理费用的工作组 自我完善与发展自我完善与发展 领导力项目名称领导力项目名称管理魄力管理魄力 素质要求的核心内容素质要求的核心内容敢于面对问题 作决定的魄力 贯彻目标 坚定的信念 培训课程培训课程 课程编号课程项目 LDD005-M00从管理者到领导者的转变 LDD006-M00引导变革 LDD007-M00引导追随者 LDD008-M00赢得信任 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 LDD030-EL13对理想目标的坚定信念 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 LDD-PUB09领导行为论 LDD-PUB10魄力：赢得人心的管理 （佛罗伦斯.鲁宾） 自我完善与发展自我完善与发展 领导力项目名称领导力项目名称承受压力承受压力 素质要求的核心内容素质要求的核心内容自我认知 情绪控制 处理压力、困境、挫折 客观及系统性思考 保持稳定有效的工作状态 25 培训课程培训课程 课程编号课程项目 MGT004-M00压力与情绪认知 MGT005-M00突发情境的压力管理 MGT006-M00组织管理者的压力与机构变革 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 MGT026-EL25问题解决策略 MGT027-EL26个人压力管理 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 MGT-PUB01管理人员压力管理的技巧 MGT-PUB02压力管理的两重性 MGT-PUB03平衡压力的方法 自我完善与发展自我完善与发展 领导力项目名称领导力项目名称创新能力创新能力 素质要求的核心内容素质要求的核心内容对流程、方法、系统、或产品服务的创新或改进 激发他人的创造力 鼓励和培养创新氛围 培训课程培训课程 课程编号课程项目 MGT007-M00工作流程中的创新 MGT008-M00在工作中鼓励创意思维 MGT009-M00员工思维创新 MGT010-M00激发潜能 其他形式课程资源其他形式课程资源 课程编号课程项目 MGT028-EL27哈佛商业研究精选-创新： 一分灵感，二分磨炼 MGT029-EL28哈佛商业研究精选-挽救你公司的创造力 MGT030-EL29哈佛商业研究精选-彻底的改造创新 MGT031-EL30持续创新：不需要天才 相关优秀书籍和出版物相关优秀书籍和出版物 资料库编号名称 26 MGT-CAS013M：勾勒一个创新型公司 MGT-CAS02惠普的成功之路 MGT-CAS03快速生产与流程开发 MGT-PUB04如何管理创意的亮点（ Leonard/Swap） MGT-PUB05可能性艺术（ Zander） MGT-PUB06企业家头脑（ Gunther/Macmill） 27 3 建议相对应的培养方式建议相对应的培养方式 1 调研中对培训方式的意见和需求调研中对培训方式的意见和需求 在美世对建行进行的调研活动中，有两个部分对培训方式的现状和需求进行了调查 了解： A. 在项目前期进行的培训现状的问卷调查中的结果表明，就现有的培训方式的 问题，建行主要采用的是课堂讲授的形式（占被访者意见的 96.4%），其次 是案例讨论为主的互动培训（占被访者意见的 54.9%）。从培训效果来看， 调查中的意见反馈也认为案例讨论为主的互动培训是效果最好的培训形式 （占被访者意见的 80.3%）。另外，建行已经建立了个人学习网辅助培训， 但是 e-learning 的培训方式还没有得到广泛的应用。（具体调研结果见培 训现状诊断报告） B. 根据在建行进行的中高级管理人员调研工作的总结，管理层的人员们也提出 了对培训方式的意见和建议，主要从以下几个方面反映出他们对培训方式方 法的需求： 互动灵活的课堂形式 理论与实践结合 根据专业结构和年龄结构划分培训班次和内容 集中脱产培训、专题培训、和专题选修课程结合 培训技术的多样化 28 培训的频次与时间 理论知识丰富，授课艺术优秀的教师和银行专家，等 2 依据人员特点与课程特点的培训方式的建议依据人员特点与课程特点的培训方式的建议 基于以上的调研结果的分析总结，和培训开发工作的原理，我们认为培训的方式方 法需要与培训内容本身的特点要求以及培训受众的特点相一致，根据课程要求和人 员特性做出相应调整。因此，我们对建行在中高级管理人员和后备人员培训方式的 规划提出以下几点建议： A. 本文是为建行的中高级管理人员和后备人员设计的培养开发方案，培养和开 发的对象在企业中是中高层领导，长期的高层管理工作和丰富的经验使他们 在工作方法和处理问题上有自己模式，因此培训的设置不是侧重于方法的传 授，而是应该提供理念的更新，更多的是要给他们提供一个沟通交流的平台， 让平时忙于工作的中高层领导能够有机会相互之间沟通信息和资源，交流工 作经验和业务动态。所以，针对参训人员的特点，在培训的形式上建议： a)课程讲授和专题讨论会相结合，目的是通过培训统一领导人员的思想和 理念，宣传统一的企业文化； b)多采用专题研讨会和案例研究等互动形式，让学员有更多发言和表现的 机会，使各个层次、各个地域的人员更多地交流看法和信息，有机会增 加了解和沟通； c)有些特定主题的研讨会，可以按照专业结构划分参训人员，例如某项特 定业务趋势的内容，可以安排总行相关部门负责人和分行分管相关业务 的副行长一同参与，在业务的交流和把握上创造一个沟通的平台。 B. 培训技术的应用上，建议增加网上培训、视频会议、远程教学等形式。由于 培训对象中高级管理人员和后备人员的日常工作繁忙，经常性的集中培训不 太现实，因此，在培训形式上可以充分利用科技手段，例如视频会议和远程 教学的形式，使分散在多地的参训人员能够同时参与一项培训课程，并能够 即时地相互交流。另外，建行已有的个人学习网是一个非常有利的学习平台， 应该多开发网上学习的课件，形式包括： 29 在个人学习网上建立文字型的课程内容，并配合阶段性学习测试，使学员自由掌握 学习进度和自己对知识要点的掌握程度。此类方式适用于内容较为固定，不会做出 经常性更改的课程，例如政策、规章制度、职业道德培养等方面的内容； 将建行内举办的优秀培训课程和银行专家的优秀讲座等内容制作成音像文件，在个 人学习网上形成网络课程，由学员自己根据需要选择相应内容和时间安排学习。同 一主题内容的课程也可以制作成多个模块，供不同程度的学员选择； 在个人学习网上建立建行的网络图书馆，各分行、各业务部门在个人学习网的统一 标准平台上建立自己的资源库，使任何一个学员都能够检索到相关主题的各方面资 料，在全行内实现知识和信息的共享。 C. 依据培训课程本身的特质，我们对于各类课程做出了培训方式的建议： 在课程列表中的“其他形式课程资源”项目下的内容，都是适合开发成网上培训课 程或者多媒体培训课程的； 课程列表中“相关优秀书籍与出版物”包含了案例研究和优秀书籍，是属于培训资 源库的内容，主要是为建行的中高级管理人员和后备人员提供自我学习与提高的辅 助资料，因此是通过自学的形式完成； 对于常规的培训课程项目，适用于建行中高级管理人员和后备人员的培训形式主要 有 5 类 案例研究、经验共享、课堂讲授与练习、模拟训练、和体验式培训。根据 课程内容本身的特点，恰当的培训形式可以让受训者通过培训得到最大的收获，因 而提出了我们认为最符合课程特点的培训形式的建议，如表 3.1 所示： 培养方式建议培养方式建议课程课程/ /知识点知识点适用的能力项适用的能力项 虚拟团队：辅导虚拟团队的成员辅导下属成长 多元化管理者应该了解什么建立有效管理团队 领导虚拟团队建立有效管理团队 虚拟团队的管理：发展虚拟团队建立有效管理团队 团队冲突：在多元化的团队中工作人际影响 团队冲突：解决团队中的矛盾人际影响,建立有效管理团 队 明智的决策有效决策,风险控制 战略管理： 战略可能性分析商业洞察力,客户导向 案例研究 战略管理：达到战略中心战略规划 30 战略管理：制定成功的计划战略规划 突发情景的压力管理承受压力 压力与情绪认知承受压力 在工作中鼓励创意思维创新能力 如何领导工作团队发展后备队伍 在变革中培养团队发展后备队伍 赢得信任管理魄力 获得使客户满意的承诺客户导向 建立有效的客户关系客户导向 管理领导力： 员工激励人际影响 经验共享 管理人员矛盾和动态团队人际影响,辅导下属成长 组织管理者的压力与机构变革承受压力 管理授权发展后备队伍 领导者的角色管理咨询和辅导发展后备队伍 财务管理系列：分析财务报表中的问 题 风险控制 财务管理系列：预算的要素风险控制 成本估算风险控制 风险的管理风险控制 流程的管控风险控制 目标设定：组织目标的设定辅导下属成长 提供有效的反馈辅导下属成长 修正绩效问题：识别绩效问题辅导下属成长 员工绩效：提供反馈辅导下属成长 从管理者到领导者的转变管理魄力 引导变革管理魄力 引导追随者管理魄力 团队领导： 开发高绩效团队建立有效管理团队 团队领导： 提升你的团队效力建立有效管理团队 以客户为核心的管理客户导向 高级领导力：高级管理人员领导力介 绍 人际影响 学习以市场为导向商业洞察力 课堂讲授与练习 以国际的眼光管理业务战略规划 决策与问题解决：如何解决问题风险控制 辅导：建立关系辅导下属成长 辅导：与员工沟通辅导下属成长 辅导：运用辅导流程辅导下属成长 模拟训练 学习以市场为导向客户导向 31 建立联系与有效的沟通技巧谈判技巧 谈判流程谈判技巧 谈判中的双赢谈判技巧 赢得期望中的成果谈判技巧 决策与问题解决： 决策的基本原则有效决策 信息经济下的战略定位战略规划 工作流程中的创新创新能力 激发潜能创新能力体验式培训 员工思维创新创新能力 32 4 中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合 1 个人职业生涯发展的两个角度个人职业生涯发展的两个角度 从组织中个人成长来看，职业生涯发展包含了的两个角度-内在部分的成长和外在 部分的成长。内在部分的成长，是指个人通过一段时间的积累，逐步提高自身的知 识、能力水平，在一定领域形成自己的资源网络、行事风格、和专业特长等。内在 成长主要包括个人专业经验的积累、职业成熟度的提高、能力提升等自身特质方面 的成长。外在部分的成长，是个人在组织中的改变。个人能力的积累和运用，体现 在工作业绩的优秀表现上，获得组织的认可和回报，个人在组织中位置得到提升， 得到更多的回报。外在的成长主要指职位的提升、薪酬水平的提高等外部表现的方 面。 2 培训与开发在职业生涯发展中的角色培训与开发在职业生涯发展中的角色 个人的职业生涯发展首先是要获得内在部分的积累与成长。培训与开发主要是从内 在的部分对个人在组织中的职业发展产生作用，这种作用一方面是为个人提供其在 组织中发展的资源支持，另一方面是从人员个人心理角度，形成不断自我提升的愿 望的动力。培训开发是通过课程内容的不同、难易程度的差别体现与职业生涯的各 个阶段形成对应，实现人员在职业生涯中内在部分的成长。 培训开发与人员职业生涯发展外在部分的成长主要结合点在于培训开发成果给个人 带来的在组织中的位置、价值的改变。例如上面提到的职位提升、薪资水平的上升 等。 33 3 培训开发成果在职业发展中应用培训开发成果在职业发展中应用 A. 从内在的发展方面讲，培训与开发帮助组织中的成员获得自我提升，人员从 知识、能力、专业技术、管理水平等方面得到改进。这些改进与员工的工作 紧密相关，其作用直接体现在员工业绩的改变上。如果培训开发项目帮助员 工获得了这些方面的提升，员工的工作水平会有相应的改进，从而促进了组 织业务的发展。因此，这种改变是可以从员工业绩水平的变化来衡量的。也 就是说，在员工绩效考核方面，组织可以把培训相关的要求作为考核的一部 分内容。这种对培训的考核可以从两个方面进行： 第一，是对人员自我发展和不断学习的要求和考核。主要方式是将员工的自 我发展和提升计划纳入员工工作计划和目标设定当中，使员工在工作过程中 注重自身能力的提升，并在组织中不断学习以具备更高的能力作出更好的工 作表现。在业绩考核阶段，回顾员工在工作期间是否按照发展计划完成了设 定的培训开发项目，这一内容被当作必须完成的工作的一部分，考察人员对 培训的完成状况。这样从制度上保证人员获得相应的培养与开发，从而满足 组织对人员不同的能力要求。 第二，是对人员培训效果的考察。方法是根据人员的发展计划分阶段考察员 工在获得培训之后是否在工作业绩上是否有更好的表现，也就是员工是否通 过培训获得了应有的效果，这些效果是否应用到工作中并给工作带来更好的 收益。这种考察也是通过员工绩效考核来实现的。根据员工的绩效问题和发 展空间设立培训开发计划，通过一系列的学习实践活动使员工的能力提升从 而获得业绩的改善。在绩效考核时检验培训效果是否给员工个人带来收益。 B. 从人员外在成长的表现看，员工通过培训开发获得的改进与提升，能够使员 工在工作中做出更为突出的业绩表现，获得更好的业绩评价，从而得到更多 的提升或职业发展的机会。因此，培训开发在职业发展管理中的一项应用就 是，将培训做为人才提拔的标准之一。具体的方式也包含两个方面： 第一，在人员提拔时，参考员工是否接受了目标岗位入门能力要求的相应培 训，把这个指标作为人员提升时的一个必备条件。这样不仅可以保证被提升 的员工在进入新任岗位时已经作出一定的准备，并且从组织的角度，可以减 少新任人员由于对新领域的陌生而可能产