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#有限公司管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司 二0一0年十一月,导读,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着教学方式的改变，印刷、排版技术和信息技术的快速发展，管理跨度和集权、分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织成员的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,常见的组织结构形式,直线制,直线职能制,矩阵制,事业部制,子公司，分公司制等其他的组织结构,直线制组织结构,直线职能制组织结构,事业部结构组织结构,总经理,产品事业部,产品事业部,研发,生产,销售,研发,生产,销售,矩阵式组织结构,总经理,产品经营经理,研发副总裁,财务副总裁,生产副总裁,营销副总裁,产品经营经理,产品经营经理,产品经营经理,星火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并按任务来设定部门，随着企业的发展逐步增加职能部门,未来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组织结构将从直线职能制向事业部或子公司、分公司制逐渐转变,组织目标,组织架构,巩固大学市场，拓展中学市场,成为教辅出版发行行业的领导者和大型综合性教育集团,未来三年到五年，公司将大力拓展新业务，销售额将在现有的基础上翻两番，公司的销售净收入将在2007学年达到6个亿，成为教辅行业的领导者和综合性教育集团,星火组织结构现状,市场部,读者服务部,词汇二部,词汇三部,听说部,版权部,人力资源部,办公室,财务部,大学销售部,中学销售部,中学综合部,中学阅读部,词汇一部,储运部,书店,数学组,物理组,语文组,其他,照排部,设计部,制作部,中学客服部,总经理,营销中心,产品中心,行政中心,供应部,大学英语总编室,中学全科总编室,中学英语总编室,北京分公司,渠道部,职能部门,直线部门,星火文化公司组织结构整体描述,星火公司目前采用的组织结构是直线职能制为主的组织结构： 公司现在拥有财务部、人力资源部、办公室等行政职能部门 公司的业务部门已经形成了产品中心、营销中心两大业务中心 总经理对业务部门和职能部门的领导进行直接领导 在日常工作中，星火公司相当多管理行为上在采用直线制的组织结构 公司的职能部门并没有完全行使参谋职能，所有的职能部门没有足够的参谋权力 职能部门的专业化能力没有构建起来，职能服务与管理的权力没有得到发挥 公司直线部门的各级都可能直接受总经理的直接领导。直线部门很少接到职能部门的建议与提供有效的支持服务,星火公司一直在根据业务发展的需要来调整组织结构，但由于缺乏明确的组织调整原则，现在的组织结构有待完善,现有组织结构的缺陷,业务发展对组织的要求,缺乏明确的职责界定，权责利不匹配，总经理权力过大，其他管理层权力过小 已经形成部分的职能专业化分工体系，但已有职能部门太薄弱（仅具有财务、简单的人力资源及行政职能），战略、计划、审计、信息等职能部门基本缺失 绩效体系缺失，无法调动员工的积极性，无法支持企业发展 流程体系的不完整、不合理，降低了组织运作的效率 公司管理制度缺乏系统性，很多制度相互矛盾 正式的沟通体系没有得到很好的运行，非正式沟通体系很大程度上影响了公司的决策,明确部门职责和岗位职责 明确对等的管理层责任、权力、利益体系 专业化增强，强化财务、人力等职能，建立战略规划、计划等职能 建立基于战略、适应组织发展的绩效管理体系 完善的管理流程体系 系统性的企业制度 合理的沟通机制,星火文化在职能结构方面，由于部分职能的缺乏或发挥不足，导致了职能真空,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度/季度各项计划及预算目标、各部门月度计划等内容。,提出经营目标,讨论确定经营目标,编制经营计划草案,草案审批,修改草案,批准草案,编制预算,经营计划按照时间和部门进行分解,批准分解计划,形成部门计划,执行经营计划,调整经营计划,撰写分析报告,结果汇报,评价与备案,问题分析：星火公司现在不存在全公司范围的整体计划职能，公司各部门有一定的工作计划，但各工作计划间缺乏一致性和协调性，各级部门及员工工作目标完全取决于上级，使一些计划执行性不强；计划经常发生重大变更；对计划执行的监督和结果考核不明确。此外，经营计划往往受到市场变化和总经理个人的影响很大,标 准 流 程, ,监督计划执行,从职能结构来看：计划管理职能缺失，没有全公司范围的整体运作规划，公司各个部门直接衔接出现很大的问题，部门职能无法同公司战略统一,产品中心的管理职能相对健全，但在选题策划、市场调研与分析环节的参与还有待明确和改善,产品中心管理职能 产品中心管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,缺失,不健全,健全,审核稿件,.,录入,排版,.,创意,设计,修改,技能培训,委托加工,采购,.,外联,修改稿件,编辑,校对,.,后期修改及调整,选题策划,市场调研,.,选题分析,体例设计,编辑、校对,设计,制作,校对,照排,约稿,发片,营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务，但市场推广职能并不完善，销售计划，渠道管理等职能基本丧失,营销中心管理职能 营销中心管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,缺失,不健全,健全,信息收集和调研,.,发货计划,物流管理,.,销售队伍建设,销售队伍培训,销售队伍考核,经销商资料收集,渠道建设,.,渠道优化,客户对账,计划执行,.,计划制定,市场推广,品牌规划,产品宣传,销售促销,销售计划,销售团队管理,渠道管理,回款管理,产品供应、客服,读者信息回复,网上销售,.,读者俱乐部建设,读者服务,信息反馈,.,市场调研,市场信息收集整理,计划调整,客户关系维护,.,财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，投融资职能几乎完全缺失，财务预算很不健全,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,税务,会计,投融资,预算,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,总体预算,成本预算,资金需要量预算,.,费用预算,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,成本核算,资产管理,利润预算,预算执行监督,财务分析,成本管理,.,缺失,不健全,健全,人力资源职能很不健全，仅有部分招聘、培训职能，绩效管理、薪酬考核等职能基本丧失,人力资源管理职能 人力资源管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,缺失,不健全,健全,招聘,公司用人需求预测,.,公司培训需求预测,综合技能培训,.,绩效工具开发,组织考核，汇总考核结果,薪酬评估,制定薪酬福利政策,劳动合同,档案管理,.,劳资关系协调,专业技能培训,招聘计划,招聘渠道建设,.,甄选工具的开发,人力资源规划与岗位分析,岗位分析,.,岗位职责说明,公司整体人力资源计划,培训与发展,绩效、薪酬,劳动关系与安全,员工职业生涯指导,层次结构的问题在于一些部门层级过多，副职的设置缺乏合理性，影响了决策效率,总编,大学英语总编室主任,大学英语总编室副主任,大学英语词汇一部经理,项目经理,一些部门副职并不参加管理工作，既增加了人力资源成本又导致决策效率降低 正副职之间工作划分不清，协调成本增加 由于层级过多，指挥决策和汇报的效率降低,说 明,一般员工,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,副主编,产品中心副总监,部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，造成诸多管理和协调问题，这样的问题在各中心内部体现的尤为明显,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,数据来源员工满意度调查问卷,接近50的员工认为公司各组织之间有工作重复的现象,渠道部,部门职责界定不合理问题举例,销售部,财务部,人力资源部,薪酬管理，考核管理谁最终负责？,销售部与渠道部在销售业务中重叠的部分太多，相关职责无法界定,注释：通过访谈和项目小组分析得出,办公室,员工劳动关系、保险最终应由谁负责,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理，岗位职责不明确，导致无法完成工作,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,职权结构,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,数据来源员工满意度调查问卷,在对公司部门说明和各项制度的研究过程中，我们看到关于岗位职责说明的描述，但是这些描述不具备对该岗位工作的指导作用,43.9%的员工认为自己的工作职责不清楚，没有清晰的文字定义和描述,职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划，导致多头指挥和指挥链交叉,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,说明,由于管理岗位没有足够的权限，所以公司大部分决策都由总经理作出，既影响了决策的效率也影响了决策的准确性，同时让总经理陷入事务性工作，没时间考虑战略性问题,注释：通过访谈和项目小组分析得出,职权结构的问题之一是部分管理人员的职权分配不合理，权责不对等,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,职权结构不合理还体现在权力过于集中,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,41.5%的员工认为属于自己职权范围内的工作却无法负责,通过对数据的进一步交叉分析可以看出，管理层中有53.2%认为职权范围内的工作无法负责，但员工仅有35.2，说明管理层同员工相比更加对自身拥有的职权感到不满,数据来源员工满意度调查问卷,职权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大，一些部门的管理者管理幅度过小,总经理,高管3人（副总）,中层管理者12人（总监级）,基层管理者33人,读者服务部经理,普通员工150人,总经理管理幅度达到公司的全体员工，如读者服务部经理下属只有一名员工,管理幅度又叫管理跨度，是指一名主管领导的直接下属人数，有效的管理幅度就是一名主管有效的领导的下属数目 管理幅度多大合适没有明确的界限，美国管理协会根据对141家管理良好的企业做的调查显示：总经理直接领导的人数在124名之间，大公司中层管理者领导的人数在89人之间，中等规模的在67人之间。一般认为基层管理者管理幅度可以大些，中高层管理者管理幅度应该小些,数据来源“员工访谈”既企业内部资料,组织问题还在于制度不健全与权威性不强，造成管理混乱,其他问题,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作,在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达领导对整个组织的动态控制和员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题,信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量,其他问题,沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,其他问题,数据来源员工满意度调查问卷,公司中50的人员认为管理层对下层存在的问题没有清晰的了解，认为管理层对下层问题了解的仅有16.94%,沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法，没有主动就下属想法和决定进行沟通,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,其他问题,数据来源员工满意度调查问卷,公司的管理层和员工相比更觉得直接上级没有和自己沟通想法和决定,在控制方面缺少完整的管理体系,各项控制管理系统的不完整，导致控制工作效果不好,？,其他问题,？,？,星火目前的企业文化单一，员工认为公司氛围需要调节,问题表现,问题根源,可能会产生的问题,其他问题,小结,部分职能缺失或发挥不足 产品中心层级过多，公司部分岗位管理幅度过小 部门、岗位之间的权责划分不明确，存在职责重叠现象 职权结构不合理，总经理权力过大，其他管理职位的权力过小 存在较普遍的职权不匹配现象 缺少计划控制系统，财务预算系统和绩效考核系统,组织结构违反一些基本的原则，导致效率下降，企业运行不畅 组织结构不能适应公司的快速发展,小结,主导组织结构 状况形成的原因,问题,导读,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,通过对关键员工的访谈，我们对星火的内部运作有了初步的了解和评价,具备有自身优势的产品策划与开发能力，如：大学英语及词汇方面,有稳定合作的外部印刷厂商，并能统筹调配 与厂商其他的服务对象淡旺季周期一致,仓储开始进行信息化管理，使用财务的用友软件 运输基本上采取的是第三方物流,有非常好的品牌形象，并在领先产品中有很强的号召力 营销能力不足，缺乏系统性和对市场的敏锐度，比如市场信息收集方面 覆盖所有销售区域的销售网络 销售管理和渠道管理分割在两个部门 渠道和经销商管理处在初级阶段,由专门的读者服务部负责终端客户的服务,公司高层对产品有敏锐的洞察力 外部的约稿质量不能保证统一，到稿时间不能保证统一,工作努力的编校团队,工作努力的设计团队,工作努力的照排团队,外联印刷厂的工作 工作努力的制作团队,三个环节的工作多次往复，内部程序没有形成制度化和流程化,供应缺少对市场的预测,星火的整体运作方面，缺少一套完整高效的整体销售与运作体系,一家公司的年度运营计划可以从公司战略目标逐步分解出来，分解的过程也是计划制定的过程和步骤,业务计划,注1：经销商计划,而目前星火的运营计划管理基本上还处在一个初级阶段,工作计划的初稿,报给上级主管,上级主管对本（上）周工作计划完成情况进行审查、计算完成率、检查未完成原因并做分析,上级主管对下级工作计划作出必要调整和补充，设定权重,上级主管进行沟通、调整、审核，并签字确认,接收上级主管反馈的工作计划,工作计划以周计划为主，而且是由下往上产生而成；围绕各部门执行层为中心编制工作计划，缺少整体的协调性 目前的计划完成率均为100，实际上属于执行层对自身工作的一个内容和时间分配方案，并不是严格意义上的部门工作计划安排,缺少一个完整合理的会议管理制度也是星火面临的一个主要问题,缺少主持人；各角色没有各负其职 缺少会议主题 缺少会议提纲，发言内容和表述方式规定 沟通的规则欠缺，喜欢打断别人,会议管理制度来保证,自身工作的简短汇报 会议进程的按步骤进行,初步建议和预期效果,优先程度,导读：产品策划与产品化,目前在产品策划和产品化方面星火出现的问题和可能原因分析,导读：供应链计划管理,目前在供应链管理方面星火出现的问题和可能原因分析,需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相结合的滚动式需求计划来准确的预测市场对于产品的需求,市场基本需求分析,滚动销售预测,长期销售预测（1218月跨度）,中期销售预测（3月跨度）,当月销售调整,一般常用的几种市场销售预测的方法如下，目前星火只是无意识的在使用主管经验法进行产品供应预测,销售预测常用的几种手法,时间序列法 普通混合法 主管经验法,时间跨度,数据要求,系统要求,适用产品,人员要求,短期 要求不一，有些要求长时间历史数据 费用低 适合季节性强，但对于竞争性强变化大的产品不适用 了解统计学基础,合适短期、长期 比只用时间序列法多要求一些活动数据 费用高、较难信息化 适合季节性强、变化大、促销为主导的产品 了解统计学基础,短期、长期合适但要求预测人员经验丰富 通常在历史数据缺乏、混乱的情况下使用 无法信息化 适合季节性强、竞争强的产品，不适合生产周期长的产品 很强的产品/市场知识与经验,有效预测能带来的好处,降低过多的库存 降低产品生产的重复计划 降低脱销带来的销售损失和客户忠诚度下降 减少不必要的额外快递服务 减少促销计划费用的不必要浪费 提高客户满意度 支持基础数据的有效收集,在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普遍都采用以需求为拉动的管理计划体系，力求降低不必要的库存，提高反应效率，保证供应链的透明度、反应速度和可靠性，以及准确的供货数量,市场计划,客户库存和销售数据,历史需求模型,分渠道销售基本预测,全国数据,整合的无限制销售预测,调整因素模型,需求预测部门分析,产品计划,锁定的销售预测计划,需求管理和分析工具,全国需求分析模型,2. 分地区分渠道的预测（短期、中期）,日,其他调整,6. 运作计划预备会,3. 供应部汇总和调整,7. 营销与运作协调会,5. 非限制的需求预测 经由营销总监审批,4. 市场部审批(中期、长期),1. 数据收集: 自下而上的销售和市场数据，包括分销商和直供客户的需求数据和其它数据,-2 月,-1 月,我们建议星火通过严格执行的一套管理流程进行销售预测计划的形成,并通过计划、信息协调、预测、预测执行和持续的改进使供应预测趋于准确,第一：计划 对于影响预测的假设，如宏观经济发展、业务的提高、价格与促销的活动以及竞争对手的活动等进行交流与思想统一，事先的共识可以使不同的领域在同样的基础上进行预计 通过分析过往的预测的成果，以找到可以提高的方向，包括试验不同的预测模型、改变绩效考核指标、利用新的数据支持系统等等 专门将模型的设立和运行分开进行 第二：信息协调 利用所有公司内和公司外可以收集到的数据来源，包括营销、销售、财务、物流、生产与预测部门的介入 对收集到的数据进行清理，以清除不正常的数据的影响，统计显示近91的公司有这样的工作步骤 实施信息系统，加快数据收集与分析的速度 第三：预测 在选择预测工具时要关注目的和环境的影响，因不同的市场和产品，目的和限制都会不一样 永远利用样本数据进行试运行 应必要时允许越权控制进行数据调整，只是要明确记下每次改变的原因,第四：预测执行 高层管理人员的支持 在全公司内遵循“一套预测”的原则以保证上下同用一样的预测数据 准时地进行数据的分享，以保证利用数据进行决策 尽量地增加利用预测的价值，一旦公司习惯于利用预测，将很大限度地降低运营风险 第五：持续的改进 忠实地反馈与分析预测的成绩 不断地跟踪预测的错误/准确性，提供改进的方向 利用激励机制使得预测更为准确,续上,建议改进方向,优先程度,导读：仓储与物流管理,目前在仓储与物流管理方面星火出现的问题和可能原因分析,仓储管理中，完整的实物流与信息流才能保证仓储管理的高效运作,入库作业,存储作业,出库作业,装卸作业 检斤、检验作业 搬运作业 开捆作业 临时放置 整理作业,堆码作业 保养维护作业 盘点作业 整理移库、移位作业,拆垛作业 取货作业 集货作业 配套分类作业 计量核对作业 发货作业,供应计划 到货通知、入库通知 入库清单、日报、月报 货物位置表 保管帐,库存余额表 库存日期表 保管帐、卡 货物位置表,发货通知、出库传票 配套、分类表 发货方式和日期 出库日报、月报 搬运路线图,导读：销售渠道管理,就优秀的销售渠道管理来说，我们不仅仅只作销售管理，同时对渠道分销商也要进行管理,渠道活动,公司,分销商,说明,业务计划,公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的产品销售业务 公司的一个销售代表负责管理多个分销商的业务，每月分别与每个分销商共同工作多天 业务发展目标由公司销售代表与分销商共同制定 公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等 建立分销商发展基金（DDF），由此对业绩突出的分销商予以嘉奖,存货管理,帮助改善分销商端的存货管理水平,零售商覆盖率,对一级分销商制定产品覆盖率目标 对主要的书店直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪,续上,产品配送,分销商负责对当地零售商进行产品配送,仓库,由分销商负责自身仓库管理,销售规划,公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。公司同时也培养一支专业的销售队伍,促销活动设计,负责对促销活动的全盘规划,促销活动实施,提供活动指导原则,产品损耗返还率,价格控制,制定产品的容许退货率，作为对分销商的管理指标,批发及零售价格都由公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格,渠道活动,公司,分销商,说明,目前来讲，星火的销售和渠道管理还停留在起步阶段,上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部协调机制、商务管理水平和信息系统支持等几方面入手,优先程度,导读：客户服务,图书的售后服务能够提供给终端消费者的内容很少，服务的主要目的是为了更好的收集读者反馈和分析市场变化趋势,战略层面,战术层面,操作层面,决定应该提供哪种客户服务，在哪里提供这些服务,通过何种服务方式和渠道，获取哪些信息提供给公司的产品中心和营销中心 人员管理,网站论坛管理 读者反馈信息统计和分析 读者群体管理,小结,在销售和运作管理方面，星火在计划的协调性和有效性上存着一定的不足，计划之间缺乏相关性和整体考虑，业务和信息不能在运作体系中顺畅流转 在产品中心的编辑到制作的整个过程中，流程的规范化和统一化需要加强，减少影响流程正常运转的因素和临时决策，提高效率 星火在供应链运作和整体效率提升上取得了一定进展，但仍然存在着一定的差距和不小的提升空间 通过明确的职责划分，优化的流程体系和管理制度以及奖惩分明的绩效与薪酬激励体系，全方位提升星火在供应链管理方面的能力和效率 星火迫切需要整合当前的销售管理和渠道管理，明确二者的职责和定位，同时加强对经销商的管理制度的制定、贯彻和落实，提升整个销售渠道管理的水平 另外，需要明确客户服务在整个价值链中的作用和地位，以及应该达到的水平和具备的能力,导读,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,人力资源是企业发展最重要的资源,物质资源,隐形资源,人力资源,企业的发展,能动性：通过调动其内在能动性发挥作用,人力资源的特殊性,高增值性：通过对其进行投资可为公司创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力,再生性：通过休息使其体力得到恢复,财务资源,完整的人力资源管理包括以下几个方面,导读,人力资源规划,招聘管理,薪酬激励,绩效考核,岗位管理,培训和发展,概述,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,星火文化员工的年龄与司龄构成,星火文化现有员工199人，其中48%的员工是2005年新入职的，2年以内的员工共占70%，新员工比例明显偏高 主要原因是星火文化开始进入快速发展期以及新产品线的开拓需要引进大量人才，但人力资源规划的缺失也是原因之一 但新员工比例过高会对企业的正常运转有不良影响，需要更规范化的管理与更高的管理能力,48%,22%,30%,员工司龄构成,员工年龄构成,数据来源：企业提供数据,星火文化的员工多在20-30岁之间，人员比例超过70%，结合企业的工作性质来看，员工年龄结构比较合理 处于这个年龄段的员工正值需要考虑婚配、生育的阶段，因此公司在制定薪酬福利政策时需要加以关注,星火文化员工的学历构成,星火文化现有人员的学历较高，本科以上学历超过65%，而且专业基本能够与工作职责匹配，从学历结构来看能够胜任公司现有业务及近期发展的需要 通过员工访谈获知：“星火公司的员工素质比同行业其他公司高”,员工学历构成,数据来源：企业提供数据,数据来源：员工调查问卷,从员工调查问卷中可以看出，星火文化的员工对公司整体员工的能力方面的满意度是很高的,我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标,星火文化现有的人力资源制度不全，已有制度不够规范,人力资源规划,招聘管理,薪酬激励,绩效考核,岗位管理,培训和发展,人力资源管理主要职能,人力资源制度现状,没有制度,仅部分岗位有岗位职责说明且描述不规范 没有岗位评估,有制度但不规范,有简单规定 考核指标有详细描述,没有制度，只有简单规定，而且内容不完整,培训有简单规定 没有职业发展规划制度,关于人力资源的满意度调查整体状况,数据来源：员工调查问卷,员工满意度调查结果显示，在公司管理的各项内容中，员工对人力资源的满意度均值最低，仅为-0.22（其余各项均为正值） 在人力资源的各方面中，员工对公司的知识管理、招聘、技能和知识比较满意，而对绩效、薪酬、晋升以及福利的满意度相对偏低,导读,人力资源规划,招聘管理,薪酬激励,绩效考核,岗位管理,培训和发展,概述,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,企业规划过程,人力资源规划过程,人力资源规划，是指企业根据战略发展目标，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的措施与政策，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程,战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对人力资源规划的要求 外部因素（人口）,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利,人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分,人力资源总体规划,我们需要什么样的人来做这项工作,组织内有谁可以胜任这项工作,两者互相匹配吗,如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们,工作分析,对薪资和福利计划有何种影响,工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理人员开发,同时也是其它人力资源管理活动的起点与依据,企业战略规划,现人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,人力规划目标及政策,执行计划,执行反馈,收集分析有关信息资料,预测人力资源需求,预测人力资源供给,确定人员净需求,确定人力资源规划目标,人力资源方案的制定,审核与评估,战略、组织结构、职务说明书、人力核查,现实需求、未来需求、流失人力资源需求,内部供给、外部供给,包括数量与标准，如结果为正，需要招聘或培训；如为负，则需要精简或调配,人力资源规划步骤：,它通过对人力资源的需求与供给进行分析，制定具体的人力资源计划方案,目前星火文化缺乏系统的人力资源规划,星火文化人力资源规划现状,缺乏系统的、延续的人力资源政策与制度体系,没有前瞻性的人力资源需求预测，没有清晰的需求计划，招聘行为多为即时性、紧迫性的,没有足够的人力资源内、外部数据作为供给预测的支持,缺少人力资源规划目标与计划作为全年人力资源工作的指导,人员 数量,人员 类型,具备 技能,综合 素质,根据经营计划、岗位职责和一般人员可完成的职责可以预估人员数量,不同类型的人员其行为方式具有很大的差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型的工作,不同岗位职责对承担人的能力要求不一，需要对人员的能力进行恰当的要求以保证职责的顺利完成,综合素质影响人员的方方面面，包括对新知识的掌握速度、对环境的适应等，故需求预测时需强调考虑人员素质，以降低管理成本和风险,岗位管理包括岗位设计、岗位分析和岗位评估，是准确预测未来人才需求的前提,缺少系统的企业战略规划以及岗位管理，是无法作出科学的人力资源需求预测的主要原因,企业战略规划是人力资源规划的基础，只有明确了要做什么，才能知道需要谁来做,人力资源需求预测,缺少企业战略规划,缺乏岗位管理,内部供给,外部供给,人力资源盘点，了解现状 统计员工调整比例 建立员工开发、晋升机制 了解可能的员工人事调配情况,地域性因素： 公司所在地的人力资源整体现状 公司所在地有效人力资源的供求现状 公司所在地对人才的吸引程度 公司薪酬对所在地人才的吸引程度 公司福利对所在地人才的吸引程度 公司本身对人才的吸引程度 全国性/行业性因素： 全国大学生毕业情况 国家在就业方面的法规和政策 本行业全国范围的人才供需求情况 全国范围从业人员的薪酬水平与差异,不完善,不充分,人力资源供给预测,人员内部供给调查的不完善与外部调查的不充分也使得人力资源的供给预测无法得出,教育培训,招聘,人力资源管理,人力资源规划,考核与奖惩,我们目前无法回答： 未来我们的人员结构应该怎样？ 我们最需要哪些人？ 我们怎么找到这些人？ 我们怎样才能让这些人发挥才能？ 怎样才能使人员为企业创造最大效益？,人力资源规划工作的缺乏严重影响人力资源各项职能的有效发挥,导读,人力资源规划,招聘管理,薪酬激励,绩效考核,岗位管理,培训和发展,概述,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,岗位管理是现代人力资源管理最重要的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作,为人员的招聘与选拔提供关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求依据，从而达到人与工作的最佳匹配,为培训工作提供各岗位所需要的知识、能力方面的要求，以使得培训工作具有针对性,为绩效考核提供工作规范、考核标准的依据，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制,岗位管理的内容,岗位设计是根据企业的发展战略规划、组织结构以及部门职责对各部门应具有的岗位进行梳理、设计或者优化,岗位分析是全面了解、获取与工作有关的信息的过程，是对企业某个岗位的工作内容和岗位规范的描述和研究过程,岗位评估是在岗位分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的知识技能、职位影响、工作责任等方面进行系统评比与估计，量化岗位在企业中的相对价值大小,岗位管理的作用,量化岗位重要性，衡量岗位的相对价值，为薪酬体系设计提供依据,但目前星火文化缺乏建立在科学的岗位分析基础上的岗位管理制度,公司的现有组织结构不够合理，部门职责不够清晰，导致未能作出合理的岗位设计 还存在各部门自行设定岗位名称而使名称混乱以及因人设岗、把岗位作为作为激励手段等不正确的做法,公司未开展岗位分析工作，没有对岗位职责、任职资格等进行科学的分析 未形成系统、合理的职位说明书，对岗位职责、知识技能需求等没有描述,岗位设计,岗位分析,岗位评估,由于没有完成基础的岗位分析工作，没有职位说明书做基础，因此也没有进行岗位评估工作 岗位之间的相对价值没有得到合理的评估,缺少科学的岗位管理对星火文化的工作有诸多不利影响,公司各岗位工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,公司岗位工作说明书、工作规范,优秀的人才、高昂的士气 凝聚力、忠诚度,科学的公司管理,公司战略目标的实现,科学的岗位管理是现代企业管理成功的基石,缺少科学的岗位管理的不良影响：,无法明确公司不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 使得工作职责不明晰 无法对岗位的人员素质和技能提出要求 无法明确公司员工的考核指标 不能对公司员工的未来发展方向提出明确指导 薪酬与激励制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，造成激励的内部不公平和自我不公平,部门人员的理想配置要考虑工作和岗位对人的要求,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选,导读,人力资源规划,招聘管理,薪酬激励,绩效考核,岗位管理,培训和发展,概述,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,从员工调查结果显示，目前星火文化的招聘工作能够为公司选择到合适的员工,在参加问卷调查的员工中，认同“星火公司招募的是高素质的员工”的超过50%；而表示不同意的不到20%，可见星火文化的招聘工作是能够得到大部分员工的认可,我相信我们星火公司招募的是高素质的员工,数据来源：员工调查问卷,我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标,另外，在关于员工技能和知识的调查中，66%的员工认为“公司员工有适当的技能以达成工作目标”，这也间接证明了星火文化目前的招聘工作是能够起到比较良好的效果,但是，人力资源基础工作的缺乏也给招聘工作带来困难,通过员工访谈可以发现在目前的招聘工作中仍存在一些问题,人力资源部没有年度/季度招聘计划，招聘工作往往是临时性、紧迫性的,人员招聘的评价依据和选择标准不明确，更多的靠参与面试主考官的个人感觉来决策,新招聘员工的定薪没有统一的标准，随意性比较大,用人部门缺少年度的经营计划，因此无法做出年度/季度的用人需求预测，经常在出现人员明显短缺的情况下才提出用人需求,导致问题出现的主要原因是公司人力资源管理基础工作的缺乏,由于没有规范的职位说明书，用人部门提出的用人需求往往对岗位职责和任职资格描述过于简单甚至没有,公司没有系统、完善的薪酬体系，因此新员工定薪没有标准可循,在求职旺季的时候招聘比较顺利，但如果是求职淡季的时候可能会很长时间招不到需要的人才,人力资源部没有进行人力资源需求预测，缺少人力资源规划与年度招聘计划，不能做到人才有效储备，只能进行“补漏式”的招聘,此外，招聘流程中存在的问题对招聘工作也有影响,用人部门提出用人需求,人力资源部汇总，并启动招聘,用人部门对简历进行精选,星火文化招聘基本流程,总经理面试，并决定是否聘用,人力资源部接收求职简历，并进行初步筛选,业务经理面试,由于没有人力资源规划和人才培养计划，人力资源部无法对用人需求是否适当进行判断，也无法进行内部竞聘,目前公司内多数岗位招聘人员都必须由总经理亲自面试才能决策，一方面导致流程拖延，另一方面容易把个人尺度作为招聘标准,招聘工作中存在的问题可能会造成更大的不良影响,用人部门提出的紧迫性用人需求给人力资源部的招聘工作带来额外的难度，一旦用人需求过多，将导致招聘人员的效率与效果下降,求职淡季人员不易招聘而出现人才缺口，对生产经营造成损失,季节性人员短缺而进行紧急招聘，可能会导致人员冗余,同岗位或同类岗位上新员工工资差异过大，或者无明确工资标准，会导致员工内部不公平,人才吸引,人才保留,人才发展,招聘的目的是为企业吸引所需人才，是人力资源的关键步骤，其中存在的问题可能会为此后的人力工作和生产经营造成更大的不良影响,因此，星火文化需要建立更加合理的招聘管理体系,示例,步骤1：识别工作空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,不新雇人,加班 工作重新设计 防止跳槽,步骤4：通知目标整体,招聘,应急,核心,临时/租用/承包,内部/外部,步骤3：辨认目标整体,步骤5：会见候选人,人力资源部门与直线管理部门在招聘录用工作中的职责分工,导读,人力资源规划,招聘管理,薪酬激励,绩效考核,岗位管理,培训和发展,概述,项目进程回顾及方法论 管理诊断 组织结构诊断 内部业务运营诊断 人力资源管理诊断 诊断总结 组织结构与人力资源管理初步建议,高效的绩效管理体系是公司实现运营目标的重要管理工具,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,帮助公司实现战略目标,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键 业绩指标,制定资本 预算,完成公司 经营预算,确定业绩 目标值,签定业绩合同 并根据目标评 估业绩,组织意义,战略意义,长远发展意义,提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励,通过强化、分解战略，明确个人使命，赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任,通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步，推动个人在组织中的成长及其价值的实现,以业绩考核为核心的绩效管理是企业战略实施的关键,也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连,绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,业务流程指标,企业核心竞争 能力,管理流程指标,责任部门指标,责任部门竞争 能力,责任部门指标,责任个人指标,员工个人竞争 能力,责任个人指标,企业,部门,个人,确定组织目标,组织目标分解,实现目标措施的制定并执行,过程检查,绩效考评,及时上报，调整目标,反馈,目标管理流程,公司最高管理层拟定整个组织的大目标,目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤,对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整,发展战略是企业持续发展的动力源泉, 组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心 考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报,考评结果兑现,然后将组织目标通过组织层次，层层分解、传递至员工,考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向,星火文化目前没有建立系统的绩效管理体系,公司没有出台规范的绩效考核管理制度，在公司员工考核有关规定中对考核的描述过于简单，没能把绩效考核的职责、流程、周期、方法以及结果运用方式等重要事项进行系统、清晰的说明 各业务部门自行制定本部门的考核办法（细则），但实际内容只是对各岗位的考核指标及薪酬组成进行了规定 因此，公司的考核制度相对散乱、不系统，难以真正有效实施 员工问卷调查的结果显示，员工对公司现有绩效评估体系的认可程度很低，超过半数的员工不认为公司有清晰、公平和符合现状的绩效评估体系，而持肯定态度的员工比例不到20%,数据来源：员工调查问卷,在现有考核办法中也存在一定问题,考核维度,考核关系,诊断对象,问题发现,星火现状,各部门分别根据岗位职责制定了本部门各岗位的绩效指标，包括过程类和结果类，但没有真正实施。实际上是以行为规范方面的考核为主,被考核人进行工作总结与自评，直接上级通过面谈沟通确认被考核人的分数,考核维度偏少，应该包括任务绩效、工作态度、工作能力，并且加强任务绩效的考核力度，行为规范可体现在工作态度内,员工自评分实际上不作为评价的依据，对考核没有任何作用 直接上级考核可以对员工的部门内工作进行评价，但对部门间的配合没有评价,在现有考核办法中也存在一定问题（续）,考核结果运用,考核成绩实际上仅与员工薪酬挂钩，与工资升降、职位升降、培训等没有关系，而且对薪酬的影响也不大,考核结果应作为员工薪酬发放、工资与职位升降、以及培训等事项的依据，否则将使考核起不到引导员工的效果,诊断对象,问题发现,星火现状,考核申诉,考核组织,被考核人可以向部门经理或人事经理提起考核申诉，由行政总监处理 对最终考核结果的申诉是向主管副总或行政总监提出，由总经理处理,设立两条申诉途径没有必要，反而会增加员工申诉的困难 员工申诉的受理应该是人力资源部，由某个组织而非个人进行最终处理,各部门自行组织本部门的考核，并且把考核分数直接递送到考核小组 成立考核小组对所有部门的考核分数进行加减分审核，得到最终考核结果,人力资源部作为绩效考核的主管部门，应该负责考核的组织与考核分数的汇总工作 考核小组不应该是考核的执行机构，而是决策机构与申诉的最终处理机构,考核流程与职责划分不够合理，致使某些步骤没有起到应有效果,被考核人进行个人月工作小结并自评,直接上级主管与被考核人面谈，通过沟通共同确认被考核人的考核分数,各部门总监汇总本部门所有被考核人的考核结果，并提交考核小组,考核小组共同讨论各部门人员的考核结果，并进行加减分审核，形成最终考核报告提交总经理,总经理审阅后的考核报告由考核小组视情况再讨论或发布至公司全体员工,人力资源部保管所有考核结果,员工的直接上级理应掌握下属的工作成果、态度与能力，因此不必由被考核人进行工作总结，而自评分往往是徒具形式,通过面谈确定考核分数的方法相对耗时间，增加了考核的成本，而且容易使考核人的判断受到干扰,考核分数的计算、汇总应该由人力资源部完成，并且形成书面报告,考核小组对员工个人加减分的讨论形同虚设，一般不会有反对意见提出,现有的考核指标也未能真正衡量员工的工作表现,员工问卷调查显示，现有考核指标并没有使员工的工作表现得到很好的衡量。通过对现有指标体系的分析，可以发现以下问题： 由于整个公司缺少由上而下的经营计划，因此没有做到目标管理，也无法制定员工的任务绩效指标，目前过程类指标过多 各部门在制定考核指标时确实考虑到了被考核岗位的具体职责，但是某些岗位指标过多、过细，可操作性不强 指标的设计没有把握住岗位的关键