软件项目管理.doc

论软件项目管理的个性问题及其解决之道班 级： 09003XXX 学 号： 09003xxxyy 姓 名： xxx 专 业： xxx 指导 老师： 王海舰 2012年5 月 25日7 目录1、软件项目管理概述11什么是软件项目管理12软件项目管理产生背景及现实意义22、软件项目管理的主要问题及解决方法21 软件项目风险管理问题及解决办法32 软件项目沟通管理问题及解决方法43软件项目团队管理问题及解决办法5参考文献6特别致谢6软件项目管理概述1、什么是软件项目管理软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。软件项目管理的内容主要包括几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。再次，软件项目管理最主要的是对人员的管理，尤其是相关人员基本都是高学历、高素质的年轻人。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。在20世纪80年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；（2）坚持进行阶段评审；（3）实行严格的产品控制；（4）采用现代程序设计技术；（5）结果应能够清楚地审查；（6）开发小组地人员应该少而精；（7）承认不断改进软件工程实践的必要性。2.软件项目管理产生的背景和现实意义2.1产生背景：软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的软件项目进度通常要延长50%的时间，52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上，项目完成平均时间超出量是原估算的222%。只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。2.2意义与重要性：软件工程四原则之一就是 ：重视开发过程的管理。软件工程的管理，直接影响可用资源的有效利用，生产满足目标的软件产品，提高软件组织的生产能力等问题。因此，仅当软件过程得以有效管理时，才能实现有效的软件工程。现代的软件开发，技术不是关键。随着日益增长的软件需求和软件系统功能的增强，过去一个人开发的历史以不复存在。现在单枪匹马写程序也只是一种娱乐。我们一般开发的系统都是一个小组才能完成的。所以管理才是开发出好的软件的前提条件，没有管理一定出不来好的软件，当然有管理也不一定出软件的。一个成功的软件不一定是最好的技术，但在它背后一定有一个好的管理。没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是利益，准确的说是利益的分配，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是利益是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。软件项目管理的主要问题及解决方法1. 软件项目风险管理问题及解决办法项目风险：是指由于不能准确预见或控制的因素，而引发的使项目受到损害的事件。软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件风险管理工作就是在风险成为影响软件项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。风险管理是由1.风险评估和2.风险控制组成。而风险评估组成部分有：风险识别、风险分析、风险优先级；风险控制由风险管理计划，风险化解和风险监控组成。风险管理的主要目标是预防风险，我们应当着力于预防风险，更好的是消除风险根源。识别风险是系统化地识别已知的和可预测的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，再可能时避免这些风险，且当必要时控制这些风险。软件项目风险的应对措施有：（1）.风险预防措施：风险容忍、风险规避、风险延迟、风险消减、风险转移。（2）.风险处理措施：风险消减、风险分担、风险转化。常见问题及解决办法：(1)需求变更风险需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损(实际上项目建设方也面临巨大的风险)。解决：1）预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。2）让用户参与开发,提供一个协作开发环境，让用户参与开发过程。如果条件不允许，至少应该在每次迭代的需求分析和系统测试阶段，让客户能够参与开发。(2)进度风险,项目缺少可见性有些项目对进度要求非常苛刻(进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险)，项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。解决：预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。1)采用迭代的开发模型，将产品的交付过程分为多个阶段，按照功能递增式交付。2)进行技术评审是确保软件质量的重要环节，技术评审包括代码走查、会议评审和同行专家评审。另外，充分利用质量审查的工具软件，也有利于提高代码质量。（3)系统性能风险有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。解决：1)预防这种风险的办法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，对可能出现性能问题的环节做到充足的估计，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。2)在开发过程中，要重视性能测试和压力测试，尽可能模拟现实使用环境，搭建测试平台。3)在项目开发计划中，为后期性能优化留有余地。(4)可用性的风险 软件的可用性包括软件的使用是不是高效、是否容易学习、是否容易记忆、是否令人愉快、是否不易出错等诸多因素。它是产品可靠性、维修性和维修保障性的综合反映。往往由于软件的可用性差，导致用户不满意，甚至被市场淘汰。 解决：1） 了解用户。从用户的角度、从用户的立场出发，了解如何通过软件系统替代用户的业务处理流程中，最繁琐、最容易出问题、或者是大量重复劳动的环节，让软件提高用户的工作效能和效率。2） 通过对市场上同类竞争性产品进行分析，或者对这些产品进行实验性测试，了解这些产品的用户界面问题，从而对新系统的开发提供启发。3） 与用户协作，让用户参与用户界面的设计、评审与测试，确保用户能够全面地、及早地发现可用性等方面的问题，并及时纠正。2. 沟通管理问题及其解决方法所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。管理的过程，也就是沟通的过程。没有沟通，就没有管理。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。软件项目沟通管理（project communication management），就是为了确保软件项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。软件项目沟通管理为成功所必须的因素-人、想法和信息之间提供了一个关键连接。软件项目的沟通管理问题在于，整个项目的干系人成分复杂（有客户、市场人员、公司领导、项目经理、职能部门、设计人员、实施人员、测试人员、开发人员、需求人员等），分属不同机构、团体，工作性质有很大差别，要实现信息在整个项目系统环境中进行顺畅、准确的传递带来困难。有些项目经理认为，项目组成员每天都在一起，就不需要特别的沟通，其实这是不正确的，就算是项目组内部也应该建立沟通机制，因为项目的开发是项目团队整体努力的结果，如果项目组成员不能及时了解到其他的功能开发、变更情况，而导致相关功能开发的信息不对称而影响了整体的开发。解决方法：沟通方式可以分为书面沟通和口头沟通， 也可以分为正式和非正式。软件项目的主要沟通方式有：技术分档沟通、一对一口头沟通、个人周报、项目周报、项目周例会、月度项目分析会、问题协调会、项目技术评审、项目管理评审、集体活动（运动、吃饭、旅游等）、项目总结报告等。项目经理应该依据项目的实际情况和场景来选择不同的沟通方式。（一）首先让管理者意识到沟通的重要性项目经理是整个项目的最关键任务，让项目经理认识到沟通的重要性，是解决项目团队沟通的第一步，也是最重要的一步。以下几步的实施也基于此。项目经理认识到沟通重要性的同时，应该加强并准备好相关的沟通管理技能。（二）建立完善的项目沟通管理体系沟通的实现有赖与良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做事，因此引入沟通机制很重要。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的。建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。（三）对外进行良好的沟通尊重客户，从客户的角度去思考和处理问题，了解客户。与客户交流注意细节，与客户建立起互信互通的机制，之间建立良好的沟通渠道“管理”客户，使自己和客户都有效率。（四）以良好的心态与员工沟通与项目成员发展建立尊重，与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置。让项目成员明确项目和客户的目标。与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，自下而上，而不是自上而下。只要大家目标一致，群策群力，众志成城，项目所有的目标都会实现。交互式倾听，互动式交流，搜集各方反馈意见，不要刚愎自用。3. 团队管理问题及解决方法团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性。团队管理有四个阶段：形成阶段 、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段 。团队管理工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。在处理团队问题中最主要是处理团队的震荡期，这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触。团队成员开始出现的各种负面情绪特点，如：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。解决方法：（1） 培养加强成员团体归属感分享自己和所有成员的目标，使其与团体目标保持一致，从个人目标上升到共同目标，用共同目标引领全体项目成员。让项目成员参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。认真、及时地倾听成员的各项反馈意见或建议，尊重员工。（2） 加强内部协作与沟通震荡期的主要问题之一是内部成员矛盾冲突问题，问解决这一问题，势必加强内部团结协作。而加强团结协作，其一是保持与团体一致，让项目成员以团体利益为重为先，首先考虑大局；其二是加强内部沟通协调，通过各种沟通方式友好直接地交流沟通，换位思考，互相谅解。明白矛盾双方都是为了项目的顺利完成，在合作中完成项目的同时实现各自的价值。（3） 有效激励榜样激励，为项目成员树立一根行为标杆，“表不正，不可求直影。”要让项目成员充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来；目标激励，激发项目成员不断前进的欲望，项目经理通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励成员的行为，调动成员的积极性。授权激励，通过授权，项目经理可以提升自己及项目成员的工作能力，更可以极大地激发起项目成员的积极性和主人翁精神。参考文献1 朱利娜,周宁. 软件项目管理的思考J. 平原大学学报, 2007 2 窦燕. 影响软件项目管理关键