企业研究论文-浅谈企业预算管理的对策.doc

企业研究论文-浅谈企业预算管理的对策摘要：20世纪90年代以后，世界经济环境和企业组织结构发生重大变化，对传统预算控制提出了挑战，企业界和理论界开始不满足于传统预算控制的效率，一些欧洲学者提出“超越预算”的概念，进而谋求对预算控制方式的改进研究。近年来，预算管理作为一个重要的管理工具，在我国企业管理的理论界和实务界都备受推崇，但从企业预算管理实践来看，却总是差强人意，让人困惑不已。1（1）“以企业战略为导向实施预算管理”，使预算管理成为企业实现长期（2）“预算与企业未来实践相联系”，使预算指标客观公正，可以接受并（3）“恰当的假定是预算的基点”，使预算指标建立在一些未知而又合理（4）“以人为本，激励与约束并重”，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算方案的制定者，预算信息的使用者，预算管理的执行者，也是预算结果的被考核者。因此，预算管理中应当充分考虑到人的因素，一方面，对各种虚报预算的情况进行有效控制，认真核实上报预算数据，另一方面，通过考核机制引导预算制定者合理确定预算目标，实事求是的执行预算指标，从而将预算管2（1）预算管理体系必须全面覆盖企业生产经营活动的方方面面。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资的资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计账务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源（2）预算管理体系涵盖预算管理流程的每一个环节。预算管理从编制到执行，从考核到奖惩，任何一个环节的疏漏都会造成管理上的失误，甚至出现重大的经营管理失败。预算编制要明确依据，严格控制预算松弛；预算执行要确保真3（1）预算管理需要企业高层领导的重视与参与。在高层领导主持预算管理（2）预算管理需要企业各个部门的密切配合。预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和企业内部生产管理人员最了解生产工艺过程，最清楚降耗的途径和方法；物资采购人员和销售人员最了解市场的供求变化。因此，只有充分调动各部门和基层生产管理人员的积极性，发动他们认真参与到预算管理的过程4（1）在全面分析业务性质的基础上，科学地为各种业务确定相应的授权审批程序，从而形成一套完整的含金额、权限的业务流程体系，然后以制度的形式（2）企业相关的各项活动均要围绕实现预算开展，每一个部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，对于无预算或者超预算的项目应给予严格控制。（3）通过预算调整，协调好预算“刚性”与“灵活性”之间的矛盾。对确需增加的项目，企业也应按照严格的预算调整程序进行，强调预算的严肃性。在预算调整时要强调制度化，对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，从制度上约束个人行为，确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。5（1）业绩评价体系应该包括高、中、低各个层次的评价对策，全面调动企（2）业绩评价指标不仅仅包括结果性预算数据，更要注重过程性业务指标，既要考核预算最终目标的实现情况，又要评价影响企业目标实现的关键成功因素，要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和相应的考（3）业绩评价指标应按照正确的目标导向设计。如，有些企业在预算编制中采用“诱导真实预算”指标，将评价结果不仅与其完成预算的情况挂钩，还与（4）要严格考核奖惩，在预算管理的日常监控中，在一些评价指标适合于实时奖惩中，如有关产品质量、生产安全等方面的生产过程指标，还有一些综合性的效益指标往往集中于期末考评，无论哪种方式，都要严格考核以便奖勤罚懒，6提升预算管理水平应该抓住信息化这一高效的手段，建立以预算为中心的财务管理信息系统，并与企业各个专业的业务管理系统相接口，一方面在财务系统中维护预算数据信息，另一方面通过财务与业务系统的接口用预算指标实时控制经济活动的各个环节，及时发现执行偏差，并提供预算执行情况报告，变事后反预算管理的编制、执行、调整都通过财务管理信息系统完成，不仅降低了预算管理的工作量，同时也提高了预算管理的控制力。另外，通过信息系统的建立，还可以有效地对各种信息进行滤剥，缓和主观、客观因素之间的信息混淆问题，7预算的分析、执行、调整、分析考评是开展全面预算管理的几个主要环节，在日常工作中必须严格遵循这个程序。预算编制是实现全面预算管理的起点，预算编制水平的高低将直接影响管理的效果。因此，在编制预算时应重点抓好“两个结合”和“三个坚持”，即把预算的编制同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作安排紧密结合起来，要同企业的经营决策紧密结合起来。坚持三个原则，即一要坚持效益优先、总量平衡，服从上级下达的经营目标要求的原则；二要坚持积极稳健、以收定支、收支弹挂，控制财务风险的原则；三要坚持权责对等、切实可行，围绕经营战略的原则。预算的下达和执行是预算管理的关键环节之一，在具体操作中首先应考虑预算指标的下达，执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方针，其次是预算目标是不是能够支持年度的重点工作，最后是各项预算之间是不是充分协商，执行的结果是不是有相应的分析。关键环节之二是预算的调整，预算一旦制定、下达，一般不应调整，实在要调整，必须按调整原则进行，严肃预算调