招聘面试_人力资源招聘的方法与艺术

行政与人力资源管理论文集（13）1. 空降兵招聘的方法与艺术之一 32. 人力资源管理的选育用留53. 如何做个成熟的管理者？94. 管理的阶梯 105. 怎样对员工进行考核156. 薪酬管理的要素187. 中国式管理的十大糟粕198. 论核心人才的博弈管理259. 基层员工的十大类型2810. 绩效考核：企业考核的顽疾 3111. 成功HR的12个关键原则3212. HR的七种影响力 3413. 关于企业建立关键绩效指标（KPI）体系的几点思考 3614. 强化企业核心能力须划清7个界限3815. 如何制定绩效目标4116. 如何构建、应用KPI体系 4217. 认识KRA和KPI 4318. 有效决策的十大关键环节 4819. 如何对普通员工进行月度工作的绩效管理 5120. 用“胡萝卜”留住员工5221. 寻找管理精细化的动力 5322. 企业中的行政人员如何考核？5623. 中小公司内部管理工作 5824. 绩效管理推动过程中的问题思考5925. 管理的要义与企业实践误区 6126. 职业经理人必须要过的三道坎 6227. 如何建立流程型组织6728. 建立流程型组织应注意的问题 6929. 如何提高员工的工作主动性?6930. 成功经理人与有效激励能力 7131. 企业文化：公开、公正、公平 7332. 关于薪酬策略的探讨7433. 企业管理控制体系建设的方法 7734. 如何激励员工 7835. 点燃员工心中之火8336. 如何建立流程型组织？8637. 经理人必须抛弃的十个习惯8938. 企业文化的功能 9239. 人力资源经理的四个阶层98空降兵招聘的方法与艺术之一对于急于做大作强，急于参与国际竞争的中国企业来讲，空降兵的招聘是个永恒的话题。可以说，如果一个企业想不借助空降兵就能作大，几乎是不可能的。因为时间不允许你自己去培养人才。我们看看国内的市场化的知名企业，可以说没有一个是没有空降兵的。但是如果我们深入企业一调查，就会惊讶的发现，中国企业的空降兵招聘做得非常的失败。笔者最近的三个客户都是业内知名的民营企业，一了解发现他们招聘的成功率非常的低，可以说平均不到20%,也就是说，招5个人，在半年内就会流失4个人，或者是被炒，或者是主动离职。令企业老板们苦恼不已（当然，国外企业的情况也不理想，招聘成功率也不到50%）！国内企业招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因为老板们不把招聘当成一门科学，天真的认为自己具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存在；有的是因为招聘流程不合理；有的是因为不尊重应聘人员，等等，具体如下。一、 不尊重应聘人员。一般来说，国外企业招聘不容易出现这个问题，国内企业这个问题很常见。很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的。殊不知，对于真正有本领的经理人员来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。二、 求全责备有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管时，条件是：10年以上工作经验；名牌大学毕业；经验丰富；有思想家的深度；有实干家的充沛精力；有演说家的口才等等。但是给的薪水却不高。我们想一想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。三、 轻易相信应聘人员尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆脱目前的困境，或者想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今后跳槽方便。这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真相”迎合面试官。例如，一个银行的信贷主管想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。实际上，他在过去的两年只给两家类似企业贷过款。四、 惺惺相惜许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。五、 不当授权大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策，正确的做法也应该如此。但是很多主管人员因为工作忙的原因，把招聘中关键的几步委托给别人去完成。典型问题之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书，而他们自己参与却很少。另一种错误是，主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足、要么动机不端正。例如，国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时，把审阅简历的权力交给了一个由3位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在如何筛选简历方面经验参差不齐，对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词。更要命的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，因为这个原因，公司失去了一位非常优秀的候选人，因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱。六、 面试缺乏结构、缺乏系统一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化行为面试是最有效的方法之一。所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。所谓行为面试是指，采用基于BEI（行为事件面谈）的方式组织面试问题和程序，避免候选人的欺骗性问题和社会称许性问题，以确保面试的角度。二者结合即为结构化行为面试。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。七、 忽略情商、或者忽略深层能力和素质大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、动机、分析思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。要想在此方面避免失误，企业必须建立规范化、流程化的制度，建立胜任力模型是其中的关键。八、 企业政治招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人。一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。结果是，不到一年，新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。有些招聘则带有玩弄权术的味道，在合资公司中常见。当合资公司讨论任命高级主管时，合资各方不管候选人有没有能力，总是希望自己人上台掌权，因此，他们会开展各种各样的幕后活动，千方百计的让自己人上台。还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。企业在招聘高管的时候，要想取得满意效果，必须采取一系列措施避免以上八大问题。人力资源管理的选育用留所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。一、选人。好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。 1、 选人要与企业的战略目标相匹配。人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。 2、 选人要与行业环境和企业地位相适宜。由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 3、 选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。 4、 选人要考虑人才市场的供应现状。人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时却逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备；市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。 5、 选人要兼顾短期和长期人才需求。企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。 6、 选人要考虑人力资源成本。 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失，造成机会成本升高。错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。二、育人。人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任人员不能符合这些要求，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。 1、 对员工能力现状进行分析。员工培训要有针对性，要有效地进行人本的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在。企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标，了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异。根据差异，安排培训内容、方式。 2、确定培训内容与方式。（1）培训内容专业化。不同的企业，所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定特定培训内容，不要贪心，总是希望所有的人才都是通才，实际上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员才可能为其岗位创造的有效价值也许是我们所无法估量的。（2）培训方式自主化。企业的员工培训有很多种方式，企业可以根据实际情况做出适当的选择。要根据不同的人员，不同的状况，选择多样的培训方式，让培训真正起到实效。每个企业的实际状况都有所不同，没有通用的模式，所以企业要根据自身的实际情况，以自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。 3、 培训效果的评价。培训的效果评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求的依据。三、用人。发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。另外，通过学习、培训、经验累积等人力资源开发手段所形成的潜在的人力资源也只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则，就会造成这种潜在资源的浪费。因此企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式，为开发而开发。、 因事设岗、“人岗匹配”。能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高 2、工作目标要有挑战性要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成员工的懈怠，不思进取；工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力；要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。 3、岗位应动态调整应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。企业不同的岗位需要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。 4、加强考核评价通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。四、留人。如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。高薪为何留不住人才？因为人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人心的迥异需要，建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。 、 薪酬、福利留人。作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。因此，薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业，例如：岗薪制适用于专业化程度较高，分工较细，岗位固定，职责明确的企业；即使是同一种薪酬制度，在不同的企业也不尽相同，例如：宽带薪酬在不同的行业，它的“带宽”是不一样的。企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。要留住人才，激励方式的选择和应用也是极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。、 企业文化留人。企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观时，应注重其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文化，体现人的价值、人的尊严，营造不断进取的浓厚氛围，激励员工不断学习，深挖潜能，自我超越，使企业文化建设与人力资源开发相辅相承，有机结合，和谐统一。、 感情留人。情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。、 事业留人。人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步，用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我发展。只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业；并且为职工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业舞台，使员工能力不断得到提高。关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。、 领导留人。“员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，所以领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”，是实实在在的“一把手工程”。因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念。（1）强烈的爱才之心。要真正从灵魂深处重视人才，从感情深处贴近人才。刘备三顾茅庐，萧何月下追韩信，这些都是历史上爱才的不朽典范。有强烈事业心和责任感的领导干部，必然会对人才有满腔的爱心和真挚的感情，时时刻刻想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需。（2）宽宏的容才之量。要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开阔的眼光和宽广的胸怀选才用才。现在，有些领导干部选人用人，过多地考虑个人的荣辱得失，担心人才成长起来影响自己的位置，不愿意用甚至排挤打击比自己强的，而喜欢用听自己话的，比自己能力低的，与自己关系好的。武大郎开店，谈何优秀人才脱颖而出？选人用人留人一定要以事业为重。（3）高超的用才之艺。人才不是全才，人才只是在某一领域具有一定的知识或技能。所以，对人才不能求全责备，因瑕掩瑜，责短舍长。要想真正拥有并留住人才，必须不拘一格，辩证地看待人才，坚持人事相适，容人之短，扬人之长。（4）正确的用人导向。一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是看现有人才用得怎么样。如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不会来。忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。有些企业和部门花重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。企业领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。 人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。怎样将选人、育人、用人、留人有机的结合起来，让管理真正起到作用，更重要的是我们需要在实践中寻找经验。管理是一种用来解决问题的东西，解决目标与现实之间的差距问题，要有理性的认识和判断，也要有可行的方法和步骤。高速成长中的企业就如驾驭一艘不断发现毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企业就要面临某种抉择，是先过河还是先修船？先修船，河面上千帆竞渡，百舸争流，你停下来就意味着被淘汰。唯一的选择就是边过河边修船，在成长中进行管理变革，在变革中让管理水平成长。企业的人力资源开发与管理是一个系统工程，各个环节相辅相承。企业只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境，建立一个良好的激励及约束机制，充分调动和发挥人才的潜能，使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。如何做个成熟的管理者？（一）订适当的目标 每一个成熟管理者都有有一个具体的目标，并且愿意为目标努力，这个目标不能订得太高而达不到，它必需适度的激励，同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价，不可能无中生有。成熟的管理者也明白资源是有限的，资金、人力、时间等各种资源一定得依照相馆完成目标的先后次序分配好。 （二）足够的自信 一个成熟的管理者能接受决策，采取行动实行的责任，他不能故意将困难决策拖到最后才做，也不能请上司代做。从经验中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策，他通常得在资料情报不足的班干部做决定，所以管理者的经验和判断力也是很重要的。成塾 管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心，寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定，这会引起更严重的后果。一个成熟的管理者并不是一个完美主义者，他会在最佳方法和现实环境二者之间取得妥协，因为往往最佳方法是无法实行的。 （三）从别人取得帮助 管理者是透过别人而使工作完成的人，所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。授权可被定义为委托权力和责任给他人，所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属，但是许多管理者认为授权是很难做到的事情，人了是怕别人做的没有自己做的好，一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能谦虚的接受别人帮助，同时适当的表达他对别人帮助的感谢。 （四）激励与控制 一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己，有时候甚至要强迫自己去做困难。不愉快但必需去做的事，小孩子做事喜欢别人奖励，成人就必需学习在奖励较少的环境中完成工作，多数成人都是靠自我激励来完成工作，控制自己的脾气是对管理者的一种挑战，幼稚气常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂，一个容易发脾气的管理者，最先学习的应该是控制自己的脾气。 （五）利用时间 时间是有限的资源，一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中，往往在做某个号召时会牺牲完成另一件事的机会，最节省时间的办法就是不去做那些不需要完成的事，成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事，因为紧急有事不见得是重要的事，而重要的事又不见得会是紧争的事。 一个管理者只应该做在他权力范围内的事棗计划、组织、指挥、控制和沟通意见，其他的活动可以授权给下属做，成熟的管理者有用不着浪费时间在假造借口，参加无意义的争论和详察细审下属的工作上，他很清楚自己和别人一样都只有24小时可有我以只做他真正想做也应该做的事。 （六）建立并维持和他人友善的关系 成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上，也许在私人方面彼此并不喜欢，但在工作上一定要相处和谐，并尊重他人的工作能力。处处为他人蛘想是建立良好人际关系的第一步。 成熟的管理者必需能了解，接受他人的意见的感觉，克服自己的偏见，同时适当的对他人表示出自己的感觉，成熟的管理者听取别人的感觉和意见，并试着去了解他不见得要同意别人，但一定要使别人，但一定要使别人知道了解除他们。 （七）情绪的成熟 成熟的管理者对应付挫折，失望，压力都有一套方法，每一个人都会不时碰到些麻烦事，如何处理这些麻烦事就看其情绪的成熟度而定了，成熟管理者的情绪很少受到外界环境影响而变动。 （八）重视现在 成熟的管理者重视在的问题和关系，虽然他要靠过去累积的经验做现在的指引，但他并不会毫无创造的模仿，当然他也不会对未来充满白日梦幻想或是无根据的恐惧，成熟的管理者知道他只能有交物利用现在，所以尽量利用每天增加自己的智慧。 （九）自我发展和自我评价 成熟的管理者能适当而且客观的对自我表现评价，他明白没有人是完美的，只有成熟的人勇敢的认错，了解自己的缺点，这种认识就是成长和改进的起点。成熟的一部分是原谅他人的错误，自我的责备和怀疑是自我发展的一大阻碍，一个成熟的定理者希望自己能够成长。就必须针对自己的缺点，配合自己的能力，设计一系列的改正计划。管理的阶梯多年来我一直在思考和求索的一个问题是：管理的起点在哪里，中国式管理的起点在哪里？遗憾的是，无论是从国外的来的大师，还是海归的博士讲师以及学院派教授的课堂里，我一直没有得到我想要的答案。于是我就试着，从乡间那条有着数千年历史的田埂开始，一点点在寻求这个古老而又时髦的答案。 一、管理的核心是什么 管理之所以复杂是因为管理永远没有放之四海而皆准的标准答案；管理之所以必要是因为如果没有管理，人类就会立即陷于不可收拾的无政府状态，这就是管理之所以成为学问成为科学的根本原因。 人类对生产活动进行管理也是经历了从无序到有序、从简单到复杂、从单一到系统的过程，但不管人类的生产力多么的发达，生产活动多么复杂，管理活动要遵循着从无序到有序、从简单到复杂、从单一到系统的阶梯，人类的管理也是随着生产力的发展而尤其是伴随着机器化大生产、新技术革命、信息革命而带来的呈现出从无序到有序、从简单到复杂、从单一到系统的过程，老的问题解决后新的问题也总是层出不穷，管理是人类永远没有止境的学问。 从历史唯物主义的角度来看，生产力的变革必然导致生产关系的变革，而企业的管理仅仅是生产关系变革的一个缩影，说到底企业管理是解决生产过程中人与人之间的关系。因为世界上没有完全相同的两个人，也没有完全相同的人群，所以针对特定的人或人群的管理也就不可能有统一的结果。 而人类的管理活动就是要在不存在的统一中去寻求统一，在绝对的差异中去寻求相对的统一，所以人类的一切的管理活动都是建立在假定和设定基础上的，在假定和设定的基础上为生产、经营活动寻求最大的社会关系的保障。 人与人之间的关系构成管理的核心，管理就是利用人与人之间的关系来为生产经营活动提供保障。也就是说管理的首要问题就是人与人之间的关系问题，现实生活中那种期求以管理制度、管理工具、管理流程的完美来强求统一的想法和做法无异于在缘木求鱼。 二、管理的灵魂是什么？ 现在的管理界和中国的法学界一样，言必希腊、文必欧美，这似乎是一个时髦的顽症。形象地比喻一下，正如一个乡下孩子去城里呆了几天回来，回来就强求乡下的父母在草房里装抽水马桶、泥墙上贴瓷砖；去国外几天回来则要求父母开着“奔驰”去插稻秧了。这也就是什么海归的、空降的职业经理人，什么MBA、EMBA生，一旦进入现实中的中国企业，马上就蟑螂死光光，因为他们念的经俺们中国人听不懂，自然就不想听也不愿意听，最后的结论是听了也没用。一个不能处理好与现实中的人关系的人，是不可能成为一个好的管理者的。管理要解决的是现实生活中人与人之间的关系问题，这是一切管理活动的起点。 哪现实中的人与人之间的关系来自哪里？ 1、 来自历史； 2、 来自传统； 3、 来自文化； 4、 来自各自的生活的环境； 5、 来自每个人不同的成长经历； 6、 来自面对的相同的企业、环境、市场、技术、设备、产品和服务等等； 7、 来自面对的相同的企业、环境、市场、技术、设备、产品和服务等等不同的认识和判断； 8、 来自对未来不同的期待和期望。 中国的管理来自中国，外国的管理来自外国，其中唯一可以统一的是标准化的技术、设备、产品和服务，其它的都不相同而且不可能有天然的通融。 从2000年到现在，我不断听到从海外归来的人象西医一样数说着中国人的种种落后和病症，权本位、钱本位、小农意识、熟人文化等等，殊不知他们所说的这些正是中国式管理的起点，在中国一切的管理活动都得从他们诊断出来的种种的“不是”开始，而不是从他们所说的“是”开始。从“不是”开始，不是也是；从“是”开始，是也不是。 外国的土地上长的树、生的叶、开的花、结的果，或者把种子撒到地上能长出苗来，或者能在中国的土地上插枝成荫，或者能嫁接到中国的土地上长的树枝上发出新芽来才会有意义，否则外国的东西永远还是外国的，这么多年来我们确实学了很多也用了很多，但是一回到人的问题上，一切依然如故。现实中的人们依然是我行我素，咨询界的人们照样是在手持彩练当空舞，传播成了表演秀；哪学院派呢？学究们最不擅长的就是处理人与人之间的关系，自己都做不好怎么能教好别人。 总之管理到现在为止还没有从天下掉下来。既然管理没有从天下掉下来，能否从地上长出来呢？ 就看看上面列举的八个方面，可能求得统一的是历史、传统、文化，现实中的环境、市场、技术、设备、产品和服务等等，未来的愿景。曾经的生活环境、成长经历、认识和判断这都不可能形成统一。 可能形成统一只有当历史、传统、文化只有上升到民族和国家的高度才可是统一，个人的愿景也只有上升到国家和民族的使命的高度才为真正的统一，在此基础上也才可能对现实生活中的一切作出正面的积极的认识和判断。也就是说管理的大背景是对国家和民族的历史、传统、文化高度的认同，对未来的愿景化作了对国家和民族现实的使命，在这种背景下先进的技术、机器、设备才能最大限度地发挥效能和作用。 这是管理的终极状态，是管理的最高境界，也是管理根本的使命和责任。 哪现实生活中存在着的另一个极端是：每个人都以完全个性化的自我认同与个人经历造成的片面的认识和判断在执着地强求管理上的统一，结果就只能是专制、独裁、原始、粗放、野蛮甚至残暴，总是在解决问题的时候制造麻烦，在消除对抗的同时制造破坏，生产的效能无法正常、有效地发挥出来。 所以无论是管理的实践者和传播者首要解决的问题是对国家和民族的认同，对国家和民族的历史、文化、传统的认同，对国家和民族愿景的认同，也就是对国家和民族基本的认同。一切的创造和创新都得以此为基础才有价值和意义，也才有生命力。这就是管理的灵魂。 所幸的是我国已经有一大批在改革开放中成长起来的企业和企业家把振兴民族经济、民族工业作为自己神圣的职责和使命，活跃在世界经济的大舞台上。 三、管理的起点在哪里？ 既然管理的核心是人与人之间的关系，管理的灵魂对国家和民族的认同，哪管理的起点在哪里？ 很显然管理的起点应该是： 一、人对物质的基本需求； 二、人对精神的基本需求和归蕖这是看似很简单的问题但在有着独特历史、文化和传统的国度中，显得特别的错综复杂。在传统的历史、文化中，普通的中国人是被当作物质体而不是精神体对待的，因为精神的需求长期得不到满足，对物质的需求就变得特别的异常和饥渴，对金钱财富有一种扭曲了的变本加厉需求，导致很多人似乎忘记了自己作为人的精神属性。天下熙熙、皆为财来，天下攘攘、皆为财去，人为财死、鸟为食亡等等几乎成为我们民族的“真理”了。最典型的就是家庭关系中父母对子女，子女对父母的关系上，父母让子女吃饱了穿好了，就算尽到责任了；子女对父母买上一堆吃的、穿的，或者就是给些钱就被认为是孝顺了。反映在管理活动中似乎管理者与被管理者似乎也只有利益关系，导致两个人之间的关系都心怀鬼胎、勾心斗角的，人与人之间没有信任，当然也就没有认同和归属感。 中国人对物质利益畸型的需求和心态导致人与人之间表面上是一种关系，暗中又是另一种关系，而且表面的关系是由潜在的关系深浅而定，这就是现代管理最大的敌人，这就是经院派和洋和尚们最捉摸不透的东西。 而这个“捉摸不透”的东西正是中国式管理的起点。如果一个企业的定位也恰恰是“利益的最大化”，那么“人为财死、鸟为食亡”的悲剧将会在这个地方前赴后继、不断地重演。 所以在中国，一个企业要做大做强，要做的第一件事不是生产和销售而是教育，通过教化给予被管理者一种高尚的精神食粮，用高尚的精神追求和归属扭转被管理者对物质利益的畸形需求。 换一种说法，也就是说在中国要想成为一名优秀的企业家，必须要做得比为人父母还要好，对员工的关怀要胜似他们的父母对他们的关怀，就是教育-教育-再教育。这就是中国式管理的起点。 从这个意义上说，没有教育就没有管理，教育是管理的母亲。 四、管理的阶梯 从历史的沿革来看，管理者与被管理者的关系有着其历史的沿革，我们暂且称其为管理的阶梯。 一、 伙计或雇佣型 这是商品经济中最原始的生产关系，一般是指大户人家的家佣、店铺的伙计和作坊的雇工等等，这种生产关系因脱胎于封建的生产关系，往往带有人身的依附关系，即伙计或被雇佣的人对老板的物质上的依附关系及老板对伙计或被雇佣的人精神上的依附关系。在生产力和商品经济尚不发达的时代，伙计或被雇佣的人是往往是现实生产关系的例外，如果获得此工作，往往能改变一个人或一个家庭的生存和生活境遇甚至改变一个人一生的命运。在这种历史背景下，老板的雇佣往往是一种恩赐，被雇佣的人除了感恩戴德外还要付出一生的辛勤，最终形成老板对自己精神上的依附。 但就是这种脱胎于落后的生产力发展阶段及简单商品生产和交换时期生产关系、管理者被管理者之间的关系，却在生活中大量地被刻录和复制。以“自己人”的出现在各种的机构和企业生产、经营、管理活动中，尤其是在家族企业中犹为明显，这对劳动力、技术、资本含量不高的行业或企业还是有一定的作用，但面对现代化、自动化、信息化大规模的生产经营活动，就会成为企业发展的桎梏。 这是与现代企业管理制度根本相违背的管理形式，但在生活中大量地出现，这也是中国式管理的一大特点。 二、交易型 这是一种最普遍的生产关系形式，从资本主义生产关系产生发展的第一天起就存在于人世间了，最典型的特点就是对离开土地的农民进行残酷的剥削、无情地压榨，这部分人也因无知识、无技术、无地位为了生存和生活只能忍受剥削、压榨，在这个阶段人是被机器化了的动物，其作用相当于作坊中拉磨的牛、马、驴，他们得到的工资是最低的、安全、保障、福利是最低的甚至根本就没有。 这种生产关系被称为劳资关系，劳资关系中最典型的管理形式就是用一切的手段榨空劳动者的劳动力，给予其维持其进行再生产所必须的基本生活保障和报酬。 但这一群人是社会生产力的主力军，一切的生产和交易都是以他们的劳动和付出为基础而得以存在和继续，所有商品生产链条中都有这一个环节的存在，从开掘业、建筑业到生产、加工、安装等等，只要自动化流水作业线不能自动完成的工作，大都由这部分人在完成。 廉价的劳动力是企业利润和市场竞争中价格优势的来源。对这群人管理非常简单，主动权也往往都在资方，现代管理思想和方法对这部分人基本发生不了作用，这几乎是一群被现代管理遗忘的人。 三、 利益共享型 这是针对有专门的技术、技能、知识人的管理模式，尤其是在高科技领域及销售行业或营销部门，这一群人会仅仅满足于固定的工资报酬，而是以工作成果的得来的利益与企业分享，甚至是享受企业的股份或分红权。 这种方式在企业与高级技术人才、经营管理人才、市场营销人员及种类专业人才的关系中越来越被广泛的采用。 四、事业共享型 这是一群因共同的事业目标走到一起的一群人，更多的是自动自发参与到企业的经营管理，以自己的对事业的热情、知识、技术、经验进行投资或奉献的人，当然事业共同体必然建立在利益共同体上。只是企业作为一个舞台，不再是某一个人的舞台而是大家的舞台，投资者建立舞台吸引各方人才会聚，以帮助别人实现自己的事业来成就自己的事业，帮助别人成就自己，管理者与被管理者的关系既来自于利益又超越于利益。 五、使命归属型 这是管理的最高山峰和最高境界，这是由利益和事业目标都得到满足的人，以贡献社会、服务社会来实现自己人生的价值和生命的意义。 这一群人不仅是超越了个人的利益和事业，而且完全超越了生命中的自我，以造福人类、造福社会、扶助危困、弘扬道义为己任而不懈地追求和奋斗。 这五种类型的关系在现实生活中普遍存在，尤其是前四种类型能在同一个企业管理活动中并存，至于第五个类型，应该说中国企业都有普遍的济世情怀，随着的发展很多企业最终都会回归使命。 五、对管理组织各阶层的剖析 因为管理是一项因人而起的工作，所以一切都得从人开始，找出其中共性的或不变的东西，在此基础上再有针对性地加以设计、调整，选择适合的管理工具、方法和流程。 从一个机构或企业人员组成来看，每一个企业都有领袖、决策层或决策机构、核心管理层、高级管理层、班组生产经营管理人员、生产或销售一线的工作人员、行政后勤人员等等。 一、 领袖 不管什么组织，无论是企业还是组织都有一个领袖人物，这是团队的灵魂式的人物，如果没有这样的人物，一群人就只能称其为乌合之众了，企业就不可能有凝聚力和战斗力。 对企业来说这个人物是在企业成长和发展过程中自然形成的，具有相当的凝聚力、影响力、感召力，企业中其他的人都是因为他的存在而被吸引来的，他认知能力和心智水准、道德水准、人格魅力等决定了企业整体的水平和能力，在现实生活中他往往就是企业的创业者或创始人，他的决策和选择往往决定企业的命运和未来。 这是一个需要高度自律的人物，没有他的自律，企业的一切管理活动和行为就没有了标准，一切的规章制度也就失去了法码。 这是一个高度谨慎的人物，因为他的一言一行都会影响到企业的命运和生存状态。 这是一个具有奉献和牺牲精神的人，随时要为企业承担一切的风险和责任。 这是一位有思想和远见的人，他必须用思想的光芒照亮企业的前路，避免企业在夜路中跌入泥潭或陷阱。 这是一位最具有权威却又是权力最小的人，他的意见必须在特定的地点、特定的场合、特定的方式经过特定的议程后方为有效，离开董事会或决策机构他的言行将没有任何法律上的意义。 领袖人物最大的特点就是高度的自律和远见。现在大部分的企业尤其是中小企业的领袖人物大都停留在草莽英雄阶段，缺乏自律与远见。 二、 决策层或决策机构 这是企业的首脑机构，企业的重大决策都在此完成，这可以是董事会也可是特别的决策顾问或参谋机构，决策最大的特点就是对多种可行性的方案进行选择和决定或调整。 决策的能力和水准完全看可行性方案的真实性和可靠性，决策机构或董事会的人员由领袖人物的能力和水准价值取向决定，因为这些参与决策的人大都是应该由他最初选定的。 决策必须以可行性的方案为基础，否则决策没有任何的意义和价值。可行性方案来自专业人员和专家，方案的水准取决于制定方案的人在行业领域中的水准和地位。 三、 核心管理层 核心的管理层是决定企业具体的经营管理活动，每个人都有特别的授权和职责，除了履具体的经营、管理的职责外，就是要把领袖人物确定的企业的思想和灵魂传播到企业的每一个部门、影响到每一个人，选择合适的管理工具、流程，制定相应的行为规范。这一群管理基础来自授权或分权，并由事先设定的制约和监管流程来完成。 这一群人往往都是企业的核心团队，他们是企业领袖人物忠实的追随者和执行者，企业整个的团队就是以此中心发展而来的，他们是企业精神层面上的人物。 对这群人往往不管是不是股东都会享受到股东的利益，因为他们是