招聘面试_基于能力模型的招聘管理系统

案例：基于能力模型的招聘管理系统“能力模型”“复合漏斗模型”高效招聘管理体系B公司是一家集研发、系统集成、产品制造和销售服务为一体的集团性高科技企业，在国内主要区域和海外有多家全资子公司和控股公司。企业员工由最初的几十人发展到目前数千人，其中95以上的员工拥有大专以上学历。传统的人事管理体系已经无法解决企业发展面临的人才选、育、用、留等基本问题，尤其是面对企业内部高素质的员工队伍和外部激烈竞争的人才市场，以劳动关系管理为核心的人事管理捉襟见肘，公司迫切需要建立起科学的现代人力资源管理与开发体系，以满足目前公司业务和未来发展对于高素质人力资源的需求。在这种情况下，企业高层做出了具有战略性意义的决策，高薪外聘人力资源管理专家为内部顾问，并出任集团总部人力资源总监，以全面规划和推动公司人力资源管理与开发体系建设。在集团决策层大力支持下，经过一年的努力，一个“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”逐渐形成，在招聘与选拔管理、培训与开发、绩效管理、薪酬激励、职业发展规划与人才储备、领导力发展和企业文化建设等领域都建立起科学的管理流程，引进先进技术工具，并对在岗人员进行系统培训。新的制度体系推动实施后，效果十分令人振奋，使B公司实现了从传统劳动人事管理到现代人力资源开发与能力管理的转变，整个公司管理也发生了一次质的飞跃。本文介绍的是B公司“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”核心模块之一“基于能力模型的招聘管理系统”。B公司过去招聘工作中存在的主要问题分析 随着B公司业务的发展和公司规模的扩大，人员招聘需求量始终比较大。尽管招聘工作已经成为人力资源部门最主要的工作，来自业务部门的各种抱怨还是始终不断，普遍把问题责任推到人力资源部头上，每年的年终公司管理大会，人力资源部几乎都会因为人员招聘问题成为业务部门批评和抱怨的焦点。对此，人力资源部门感到十分委屈，最近五年内公司曾经连续换过4任人力资源经理，其中包括两位具有国际化大企业从业背景的外聘专业HR经理人。对于B公司过去招聘工作中存在的主要问题简单总结如下：1、 一直以来人力资源部门在整个招聘工作过程中扮演着被动服从的角色，完全处于被动应付业务部门需求的状态，其主要负责前期的招聘信息发布和候选人初步筛选，结果就是提供一份书面的初筛面试评价结果，评价关注的要点主要包括仪表、谈吐，以及学历、专业、过去工作经验等方面的相符程度的简单判断，并进行各种证书的验证。然后把候选人推荐给业务部门进行面试，最后由业务部门决定是否录用。业务部门对于人力资源部门的初筛意见并不十分在意，录用与否主要看各自的感觉和主观判断。由于没有科学、客观和统一的人员评价标准，录用与否最后主要靠业务部门领导“拍脑袋”，引进人员的质量难以保证，业务部门又反过来抱怨人力资源部招聘工作组织不力。2、 试用期淘汰率很高，由于没有科学和客观的招聘评价标准和操作技术方法，业务部门领导普遍感觉到“找对人”很难，在业务需求紧急时往往“饥不择食”，先用再说。一些业务部门的领导干脆主要依靠“试用淘汰”手段来选拔人才，不断向人力资源部要人，而试用期内离职率很高。人力资源部对此却是束手无策，只是手忙脚乱地奔命于应付业务部门的所谓招聘需求。3、 已经录用的人员质量也不高，很多应急录用的人员后来发现业绩一般，培养潜力非常有限。这已经造成公司中层核心人才储备不足，管理梯队“青黄不接”，而一大批普通老员工渐渐开始难以适应公司的发展。解决B公司招聘工作中的问题，最重要的一点是，要在公司内建立一套科学、客观和统一的人员评价标准，在招聘过程中，所有参与评价选拔的人员，包括人力资源部招聘人员和业务部门参与面试人员，都要掌握这套标准，并严格按照标准做事；同时，优化现有招聘考核流程，人力资源部门和业务部门在整个招聘考核过程中要有合理的分工和侧重，使前后的考察评价结果有机协调、不可或缺。B公司“基于能力模型的招聘管理系统”设计针对过去招聘选拔工作中存在的问题，B公司结合整体“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”建设工作，建立起了一套“基于能力模型的招聘管理系统”，主要工作包括如下几步。1、 “能力模型”体系设计：参考国际市场通用“能力辞典”，在分析研究公司现状、发展战略和核心文化的基础上，建立起了B公司通用“核心能力模型”。如下图所示，该模型具体包括思维能力、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户服务导向、影响力、关系建立、学习能力等九大能力要素。B企业核心能力模型思维能力团队合作成就导向主动性坚韧性客户服务导向影响力关系建立学习能力图1、B公司通用“核心能力模型”“核心能力模型”具体结构包括每一能力要素的定义描述、等级划分标准、典型行为描述等信息。以“思维能力”为例说明如下，见表一。表1、“思维能力”要素结构内容示例能力要素：思维能力定义：思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，主要包括分析思维能力和概念思维能力两方面。分析思维能力就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步步的推理与演绎，以系统的逻辑思维去理解、分析和解决问题的能力。概念思维能力就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。 等级分类与典型行为描述：1级：不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。行为描述： 2级：将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。行为描述： 3级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。行为描述： 4级：恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。行为描述： 在核心能力模型的基础上陆续建立了包括经营管理类、市场销售类、软件开发类、系统集成类、技术支持类、安装工程类、生产技术类等主要职位类型“典型职位能力模型”，从而形成B公司完整的“能力模型体系”。“典型职位能力模型”相对于公司通用“核心能力模型”在行为描述上更加具体，对具体职位工作更加有针紧性，同时增加了各能力要素的等级层次和参考权重等指标内容。“典型职位能力模型”的建立，使员工完成工作需要具备的价值观、自我概念、特质、动机等各个方面的能力素质要求最终以有效工作行为描述的形式表达出来，而这些行为是可观察、可测量的、易操作的，这些行为是影响个人、团队和组织绩效的关键性因素。因此，能力模型体系的建立，最终为B公司提供了一套针对各典型职位的科学、客观和统一的人员任用选拔和能力评价标准体系。2、 基于“人员选拔复合漏斗模型”的招聘管理与评估核心工作流程设计“人员选拔复合漏斗模型”是实施基于能力模型的人员评价与选拔工作最科学有效的技术操作模式，它是基于企业文化和企业用人标准，即基于能力模型所进行的对于个人能力素质的立体的、“整合性评估”。如下图所示，“人员选拔复合漏斗模型”把整个人员选拔评估过程简单地看作是利用包含以下四个层次类型的“过滤网”的“复合漏斗”进行筛选的过程。人员选拔“复合漏斗”模型4、文化价值3、人格潜能2、行为能力（Competency）1、知识技能1) 知识技能过滤层：主要包括对知识、技术、经验资历等的考察。对于知识技能的考核技术难度相对较小，在人员选拔考核过程中，主要通过了解个人的毕业学校、学历、专业情况，以及过去工作经验和经历等信息间接了解；同时借助专业考试等手段来考察，并逐步建立起公司内部试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护。2) 行为能力过滤层：主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。考察的重点是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即重点在于是否“做的了”和“做的好”。在操作中，主要采取基于“行为事件访谈技术（BEI）”和“STAR”技术的结构化面试技术来进行行为能力的考察。3) 人格潜能过滤层：主要对人格类型、个性特质、深层动机结构等的考察；这一步筛选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配，这是决定选人成功最为关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”、“个性决定命运”。研究证明不同类型职位上的绩效优异者其基础动机结构存在显著差异，如下图所示：绩效优秀的市场销售类职位人员、研究开发类职位人员和管理类职位人员的动机结构是完全不同的。百分位数7060504030成就动机 亲和动机 影响动机成功的销售类人员动机结构百分位数7060504030成就动机 亲和动机 影响动机成功的研发类人员动机结构百分位数7060504030成就动机 亲和动机 影响动机成功的管理类人员动机结构4) 核心文化过滤层：这一层主要考察候选人核心能力素质和人格类型特征与企业核心文化价值的匹配程度，具体也包括与目标职位所在工作团队的“亚文化”和组织气氛的匹配程度，主要从企业文化适应和工作团队优化的角度来分析考察应聘者的实际价值。对于企业用人而言，这一步的考察是必不可少的，因为“并非所有的人才都适合你这个企业，适合你这个团队”。核心文化的适应与否将直接影响应聘者将来在企业中的成长表现，决定着其能否为企业发展做出长期性和稳定的贡献和能否真正实现自身价值。因此核心文化过滤层对于企业和个人而言都是至关重要的。“人员选拔复合漏斗模型”四个层次的过滤网，从能力的层次深度上来说是有先后顺序的，但在实际招聘评价操作过程中可以根据方便的原则调整其评价的先后顺序，只要“复合漏斗”的四个层次的过滤没有缺少就可以了。B公司根据“人员选拔复合漏斗模型”制定了招聘评估核心工作流程，明确了各部门的职责分工。在招聘评估的总体流程上分为三道考察关口，分别是人力资源部门专职招聘面试人员的能力素质考察、业务部门骨干人员的专业技能面试和业务部门中高层领导的总体把关。其中前两道关考察的先后顺序根据应聘人员数量情况和时间安排可以互换。对于应聘者每一步的考察都要有完整的书面表格记录和结论，并作为下一论面试考察的参考，三道考察关口的具体分工和考察侧重点如下：1) 人力资源部作为公司招聘工作的总体管理部门，统一组织和协调整个招聘信息发布、候选人评价和选拔工作，其工作的重点在于候选人基本资格审查和核心能力素质评价，即重点把关“复合漏斗“的第二和第三层，兼顾第四层次。2) 用人部门业务骨干重点负责候选人的专业知识和业务技能的评价和把关，即重点在于漏斗的第一层，兼顾第二层。3) 业务部门部门总监以上管理者负责综合评价和总体把关，即考察的重点在于“复合漏斗”的第四层，并兼顾全盘，同时做出是否录用的最后建议。 3、 人员评价核心技术工具设计在公司典型职位能力模型的基础上，根据整个招聘管理流程B公司设计了一系列招聘选拔工具，主要包括：l 招聘管理表格工具设计应聘人员职位申请登记表、应聘人员资格审查与能力评估表、应聘人员业务技能评估表、应聘人员综合评估表、人员录用审批表等。其中，应聘人员资格审查与能力评估表主要反映的是所招聘职位的能力模型内容要求，因此不同典型职位类型招聘所用表格具体内容有不同。表格结构举例见下表所示，本表由人力资源部专业招聘面试考核资格人负责填写，同时，人力资源人员负责利用专用测量技术工具实施“人格潜能测量”，并把测量的书面结论附在本表后边。应聘人员资格审查与能力评估表（销售类职位适用）应聘者姓名：面试日期：应聘职位：（销售经理）所属部门：仪表谈吐专业背景工作经历证件检验求职动机能力要素参考等级参考权重评价等级重要评价依据思维能力30.1成就导向40.2团队合作20.05主动性30.05坚韧性30.15客户服务导向30.1影响力30.2关系建立30.1学习能力20.05结合“人格潜能测量”结论给出应聘者能力潜能总体分析及特殊说明： 推荐复试 不推荐复试考核人签名/日期：l 结构化面试问题库设计：B企业在招聘选拔技术工具构建过程中，针对各项能力要素建立了一套“结构化面试”问题库，例如针对“影响力”的问题有：n 如果需要说服上级放弃他的想法，按照你的思路去做一件重要的事情，你会怎么做？以往工作中有没有这样的事情发生？如果有，当时你是怎么做的？n 你是否有这样的经历：说服他人去做他不喜欢的事情，你当时做了哪些事情？他的态度发生了哪些转变？n 在你试图说服他人的时候，有没有碰到过他人出乎意料的反应，在这种情况下，你是如何做的？n 你是否有这样的经历，你有一位手下表现平平，你是如何使他提高工作效率和绩效？n l 专业知识技能试题库建设：由业务部门负责组织拟定主要典型职位招聘试题库，并进行随时更新和维护，该题库用于对应聘者进行专业知识和技能的考评。l “人格潜能”测量工具设计：针对“人员选拔复合漏斗模型”第三过滤层，B公司引进了一套信度和效度较高的心理测量技术工具组合，核心技术主要包括基础动机结构测量、MBTI人格量表、DISC行为风格测量等。一般在对应聘者简历信息进行初步筛选后，在进行能力素质面试前由人力资源部门人员首先利用书面测量工具对应聘者进行人格潜能测量，随即得出书面的测量结论，作为进行后续的能力素质评价的参考和补充。B公司“基于能力模型的招聘管理系统”实施1、 建立招聘面试人员选拔和面试资格人管理制度依据既定招聘管理流程和相关制度，B公司制定了招聘评估人员管理办法，对于参与面试和评估的人员选择、资格和职责范围进行了限定。所有参与招聘面试考评的人员，都必须经过相关招聘管理制度流程和核心面试评估技术的培训才能够获得面试人员资格。集团人力资源部对所有面试资格人进行统一备案和管理，只有获得资格认定的人员在考评表上的签名才被认可。2、 强化招聘管理流程和核心面试评估技术培训培训的主要内容是基于“行为事件访谈法”（BEI）和STAR技术的结构化面试技术，行为事件访谈技术既是建立能力模型的主要工作方法，也是进行各项能力要素评估的主要面试考核方法。由于行为事件访谈技术主要是通过被访谈者详尽回忆过去自己的工作经历，访谈过程严格按照STAR标准进行，即坚持情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）等四个方面必须具备，因此被访谈者