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IT服务管理项目招标文档 IT服务管理项目招标文档（技术规格及要求部分）招标编号：

XX有限公司 PAGE2ofNUMPAGES14 目录TOC\o"1-3"\h\z1 项目概述 31.1 项目目标 31.2 文档说明 41.3 保密要求 41.4 投标要求 42 项目需求说明 52.1 需求范围概述 52.2 IT服务管理 52.2.1 流程顾问咨询 52.2.2 IT服务管理平台实施 92.2.3 推广与知识转移 102.2.4 运维服务 103 项目实施与服务要求 113.1 投标方资质 113.2 人员资质 113.3 成功案例 123.4 知识移交 123.5 项目管理 133.6 项目验收 13

项目概述项目目标XX公司（以下简称XX公司）是……<企业介绍>。伴随着企业生产研发能力的不断增长,IT对业务的支持起着越来越重要的作用,IT应用系统及硬件的规模不断扩大,管理的PC终端各种外设不断增加,新的信息技术层出不穷,如何提供稳定高效的IT业务运行环境,进一步降低IT消耗成本,提升客户满意度是项目的主要目标,XX公司决定在前期帮助台规范管理的基础上，吸收ITIL管理思想对现有的系统服务工作进行统一整合，建立全面的服务支持流程健全运维组织结构,并通过实施电子化工具实现流程的固化、服务状况的监督、并提供服务决策分析的基础数据；同时采用成熟的管理软件，建立全面的桌面管理方案。目前管理服务部管理XX公司的桌面、部分应用系统、网络、ＩＴ基础架构，在人员配备方面按照专业技能不同设置了帮助台、现场工程师、各专业管理员，但未进行层次化且清晰的运维人员结构划分，导致人员责任部分存在不清晰的情况；帮助台设立并运营了多年，目前主要支持业务为终端客户的桌面事件受理、处理、及使用咨询，并使用HPOVSD工具辅助帮助台日常业务的管理；事件、问题、变更、配置管理流程缺失；未建立有效且易于使用的知识库。我们分析、总结目前的服务工作，存在以下的问题需要解决：桌面终端数量大，多厂商外包，服务能力和服务等级水平不尽相同，造成客户服务获得的差异化，同时无法生成统一标准的服务报告。帮助台目前承担桌面业务的支持服务，对服务水平及服务范围均需要进一步完善和提高。没有清晰的事件、问题、变更、配置管理流程规范，人员角色划分不明确，职责定义不清晰。繁复的桌面配置管理信息难以收集，应用、网络、基础架构的配置信息没有统一的配置管理信息库进行管理，现有配置记录往往不能反映当前真实的生产环境状态。部门所使用的技术、业务种类较多，知识管理不尽科学化。系统服务没有科学的方法论进行指导，流程科学化、标准化难以建立。为了解决存在于现有运维工作中的一系列问题，提升管理水平，在激烈的市场竞争中依靠信息化的先进性和前瞻性提升企业的综合竞争实力，必须建立健全ＩＴ服务管理体系，推行全面的流程管理，利用ITIL管理方法结合自身系统服务运维管理的特点,通过对IT服务流程的改造和整合，标准化管理的引入，建立起一套科学的服务流程和基于系统支撑的服务体系，不断的提高客户的满意度。文档说明本文档仅适合于本项目的招标过程，文档解释权归XX公司。保密要求未经XX公司正式授权，任何方不得将本文档的内容泄露给第三方。投标要求投标方必须认真阅读以下内容，以免造成投标无效。投标方的建议书必须按本说明书的顺序清楚地应答各章的每一项要求，并有详细应答方案，不能简单地回答“满足”或“符合”。如果没有明确应答或虚假应答将会严重影响评标结果。如果投标方认为招标说明书所描述需求与目标要求有所不一致或部分要求不合理，可在应答原要求后给出建议方案，此建议在评标时将作为重要内容加以考虑。投标方必须准备IT服务管理建议方案，提供一个准确的陈述。如投标方未提供或提供资料不明确，将影响评标结果。投标文件要以中文书写，提供的所有说明材料及相应资料以中文或英文书写。投标方对本招标书中要实施的内容必须有详细的方案设计，对流程咨询服务内容及方法要有详细说明。如果投标方认为本招标书中存在不合理的地方，也请在投标文件中给出详细描述并给出建议方案。投标方提供的咨询服务应达到或超过本招标书所要求的内容指标，并在应答建议中明确说明。如果投标方建议的咨询内容同本说明书存在差异，请以“技术偏差”为标题的专门章节中加以描述。否则可能导致严重影响评标结果。投标方的建议书必须详细列示项目各阶段的投入人天、各阶段的阶段成果、各阶段的单位报价和项目总价。如有免费提供的服务，也需列示。招标说明书未尽事宜，由招标方和中标的投标方在合同谈判时双方确定。项目需求说明需求范围概述为保证在有限的时间和精力下项目的咨询与实施效果,本期项目的需求范围大致定义如下:项目建设和使用部门主体为管理服务部基础设施科项目建设内容包括IT服务管理的咨询服务、电子化工具实施服务、桌面管理工具实施服务IT服务管理流程顾问咨询现状调研供货商在实施IT服务管理流程设计之前，必须结合XX公司当前信息管理的现状进行足够的现状调研工作，以确保流程梳理及设计成果能够紧密联系目前的现状，提出有建设性的实施意见和管理流程设计，同时调研工作应确定本期IT服务流程管理的影响范围和涉及全部被管理对象的详细配置信息。现状调研的文档输出应包括但不限于以下文档：《XX公司IT服务管理项目调研报告》当现状调研阶段顺利完成，项目才可以进入流程设计阶段的具体工作。流程设计此次咨询服务的范围包括XX公司的管理服务部。通过此次IT服务管理咨询项目的实施，实现ITIL服务管理模式，从而改进客户服务手段，提高服务效率，提升客户满意度。此次项目的工作重点是参照ITIL标准，结合XX公司现有的运维流程，建立并完善基于ITIL的IT服务管理流程，规范运维体系。完成服务台职能完善、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、服务级别管理的流程咨询工作，以及对知识管理的合理化建议，并将咨询成果有效的落实在流程平台工具中，培训并推广系统地使用。具体说明如下：事件管理流程咨询设计1).设计目标：通过事件管理流程咨询，应该建立起完善的事件管理流程，从而实现快速有效地响应客户的需求，并通过服务台人员遵循事件管理流程的工作，使客户的IT系统能够迅速恢复工作，以减小对客户的影响，同时通过服务台对事件信息的记录，为问题管理积累信息。2).设计内容：界定事件管理的定义、范围、要素事件管理流程设计客户信息档案服务目标系统的信息档案人员配置及岗位职责定义事件响应及升级流程事件级别、难易及工作量的估算判定事件统计、监管和考核客户对服务的反馈与记录跟其它模块的接口问题管理流程咨询设计1）设计目标：通过问题管理流程咨询，应该建立起完善的问题管理流程，从而实现将由IT系统的错误引起的问题对客户业务的影响减少到最低限度；并快速有效地找出问题出现的根本原因，防止相关事故再次发生；进而实现主动的问题管理，在事故发生之前发现和解决有关问题。2）内容：界定问题管理的定义、范围、要素问题管理流程设计人员配置及岗位职责定义发现和记录问题问题管理升级流程知识库的建立和查询问题统计、监管和考核问题的级别、难易及工作量的估算判定跟其它模块的接口变更管理流程咨询设计设计目标：通过变更管理流程咨询，应该建立起完善的变更管理流程，从而实现是在最经济有效的范围内，在对最终用户影响最小的条件下，为提高服务质量或为解决某些问题而作相应的配置改变。2）内容：界定变更管理的定义、范围、要素变更管理流程设计人员配置及岗位职责定义变更识别变更管理审批流程变更管理升级流程变更统计、监管和考核变更的种类、影响级别、风险、难易及工作量的估算判定跟其它模块的接口配置管理流程咨询设计1）设计目标：通过配置管理流程咨询，应该建立起完善的配置管理流程，从而实现被管理对象的全面计量和管理，即各个技术组件的整个生命周期，从采购，使用到报废，其中包括技术组件的软、硬件配置信息。它主要有三部分工作：登记组成服务的资产信息；登记这些资产之间的关系；登记相关设备运营配置参数并且维护这种关系使得其他管理流程可以准确、高效地使用这些信息。2）内容：界定配置管理的定义、范围、要素配置管理流程设计定义配置项，给出配置清单配置项进出配置库的流程配置人员角色职责的定义配置的审计流程配置管理数据库的设计等内容配置信息自动发现跟其它模块的接口服务级别管理流程咨询设计1）设计目标：通过服务级别管理流程咨询来管理IT服务级别与质量的管理流程。该流程在预定的标准服务参数基础上定义,谈判,监视,报告和控制面向客户的服务级别。同时服务级别管理流程应着重于管理XX公司与IT服务供应商间的服务级别管理需求（UC），定义可衡量的服务级别协议指标并通过标准的流程进行服务级别的测量,汇报和改进,最终实现量化管理。主要有三部分工作包括了解服务级别需求、制定SLA,测量与跟踪SLA等。2）内容：界定服务级别管理的定义、范围、要素服务级别管理流程设计定义SLA指标和测量方法服务级别人员角色职责的定义设计SLA服务报告、报表跟其它模块的接口顾问咨询阶段输出的文档应该包括但不限于以下内容：事件管理流程设计报告问题管理流程设计报告（含知识管理设计）变更管理流程设计报告配置管理流程设计报告服务级别管理流程设计报告在流程咨询过程中，要培养IT服务管理队伍，使得在项目结束后，运维人员有能力在今后自行完成流程的优化。IT服务管理平台实施IT服务管理平台的选择XX公司目前使用的服务台产品为HPServiceDesk,供应商应优先考虑是否可以利旧，或选用国际知名的符合ITIL标准的电子运维软件平台，在成熟平台的基础上进行定制和二次开发。同时平台应提供与多种第三方应用系统的接口和支持二次开发的标准API接口的可扩展能力。IT服务管理平台实施过程在本项目中，供货商需要完成各流程的电子化服务平台搭建工作，具体的服务平台系统搭建实施工作应包括但不限于以下两个主要阶段：（一）、系统功能设计阶段在IT服务流程管理系统功能设计阶段，供货商应能够完成IT服务管理系统部署相关的具体工作，包括：功能需求分析、系统物理架构、流程节点图、报表指标定义等等。在功能设计阶段，实施供货商应向XX公司提交以下输出结果（包括但不限于）：ITSM系统设计报告（二）、系统部署过程在IT服务管理系统部署阶段，供货商的实施工程技术人员应完成IT服务管理系统的搭建工作，内容包括：服务平台及组件安装、流程定制、用户界面开发、数据结构开发、接口以及报表开发等等工作。（三）、测试及试运行阶段完成系统的部署后，供应商应对系统进行全面规范的测试，测试过程应符合软件工程中的测试规范。完成供应商内部测试后应协助XX公司组织内部用户进行用户接受测试（UAT），并形成测试报告，测试报告确认签字后由XX公司组织进行系统试运行２个月，在试运行过程中供应商须对合理范围内产生的流程设计问题及系统功能问题予以解决，并保持流程设计及系统功能设计的及时更新。推广与知识转移为了支持IT服务管理体系的正常运行，使相关人员了解IT服务管理系统建设的整体目标，明确自己的角色与职责，明确自己在组织所起的作用，供货商应该针对不同人员准备素材。内容应该包括但不限于以下内容：IT服务管理知识转移服务管理平台使用服务管理平台维护系统上线之初依照项目制定的管理规范、使用客户化完成的流程管理工具、来执行日常的IT运维管理操作，同时发现和修正管理规范、工具、系统中的问题，以持续改进。供货商必须协助XX公司运维人员使用流程平台并尽快掌握流程平台的操作使用方法提供必要的支持。运维服务为保证IT服务管理体系正常运行并达到设计约定的服务级别要求，同时持续改进实施阶段中制订的流程规范，并解决管理平台运行中出现的问题，供货商应在合同规定之时间范围内，为XX公司提供持续的运维服务。服务内容应包括：完成XX公司PC客户端桌面的标准化桌面管理平台的日常运维支持IT服务管理平台的日常运维支持桌面客户端的日常管理，达到设计的服务级别标准项目实施与服务要求投标方资质投标方必须拥有有丰富IT服务管理流程咨询经验的咨询专家队伍。必须有充分的理由证明技术人员能够完成本项目实施所要求的技术条件。人员资质投标方必须提供参与此次项目的人员数量、ITIL证书复印件、和工作简历等相关材料。本项目的项目经理应具备IT服务管理项目的管理经验并保证在项目的咨询服务实施过程中一直专职负责本项目。投标方必须保证项目参与人员能够服从项目工期的安排，全程参与本项目，不安排与本项目实施冲突的工作，且具备专业的服务精神和咨询技能。投标方需要认真应答下面的每一项工作相对应的顾问配置、资质和工作量等内容，若认为下述内容不全面，投标方有责任和义务提出补充并征得招标方同意后付与实施。此部分的应答将做为对投标方所具有的服务实施能力的重要考核指标。服务阶段具体服务内容咨询顾问资质、配置实施工作量备注调研访谈和评估事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理流程设计咨询事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理服务管理平台功能设计事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理服务管理平台部署和客户化事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理测试及试运行事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理推广与支持事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理桌面管理需求分析，架构设计，平台部署，系统测试运维服务IT服务台运维，桌面管理运维知识移交事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理、桌面管理平台安装配置及日常操作验收项目验收流程回顾事件、问题、变更、配置流程，知识库，服务级别管理成功案例投标方参加此项投标活动两年内应至少成功完成过三个以上以ITIL为标准的流程咨询项目。知识移交投标方应在投标书中提出知识移交计划。讲师由本项目的流程咨询人员担当，相关内容应有针对性地围绕XX公司IT服务管理及桌面管理的运营需要。知识