April 29 职位评估、薪酬测算及股权激励框架.ppt

薪酬及股权激励 （沟通版）,凯捷中国 2005年4月,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 中长期激励方案初步建议,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,薪酬体系设计的基本原则,薪酬构成能兼顾员工短、中长期的合理回报 结构比例能充分体现合理的保障性和充分的激励性 整体薪酬水平具有较强的行业竞争力 职位薪酬水平能体现内部公平性,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台薪酬构成及特点概述,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,影响因素,出勤,出勤,经营业绩,职位重要性 国家和公司政策,个人绩效 组织绩效,主要特点,法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性,固定收入每月支付 体现薪酬保障性,实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性,远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利 回报期长 体现薪酬激励的中长期性,整体薪酬,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,关键员工,主要作用,激励,保障,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,薪酬方案要点,根据市场薪酬水平调查结果，建议中央平台薪酬水平定位于50P以上水平； 评定职位价值，根据职位价值结合市场薪酬水平确定职位薪酬标准； 根据中央平台不同职位对经营的影响程度及业务特点，建议绩效薪酬占总薪酬的比例在20%-40%之间； 中央平台创业期期间，员工福利建议以法定福利为主； 以期权方式给予关键员工中长期激励，创业期体现高激励，成长期、扩张期适度激励；,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激励方案初步建议,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,凯捷以9家旅游服务企的薪酬水平为薪酬体系设计的参照,上海携程计算机技术（上海）有限公司 艺龙网信息技术（北京）有限公司 中国国际旅行社总社 中国国际旅行社有限责任公司 中国旅行社总社 上海锦江国际旅游股份有限公司 上海强生国际旅行社有限责任公司 上海春秋国际旅行社 中国和平国际旅游有限责任公司,公司名录,公司基本信息,销售收入 15亿以上，占22.3% 5-15亿，占44.4% 5亿以下，占33.3% 公司人数 2000人以上，占22.2% 1000-2000人，占55.6% 1000人以下，占22.2% 公司性质 外资控股，占22.2% 民营控股，占22.2% 国有控股，占55.6%,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,行业薪酬水平分析,10P,25P,50P,75P,90P,10P,25P,50P,75P,90P,10P,25P,50P,75P,90P,10P,25P,50P,75P,90P,基本薪酬,基本薪酬+现金补贴,总现金收入=基本薪酬+现金补贴+绩效薪酬,总体薪酬=基本薪酬+现金补贴+绩效薪酬+福利,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台整体薪酬水平需具有较强的市场竞争力,原因,网上旅游作为创新型业务，薪酬水平普遍高于传统旅游业务； 携程、E龙已取得网上旅游的先发优势，中央平台需与其具有相当或略高的薪酬竞争力；,建议,普通职员（40-49级） 此类职位通用性较强，可替换性高，替换成本低； 定薪原则：与行业平均水平相当（50-75P） 2.中层经理及专业人员（50-56级） 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：略高于行业平均水平（75-90p） 3.高层管理及专业人员（57-62级） 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：具有较强的薪酬竞争力（90p及以上）,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台与行业薪酬水平比较,10P,25P,50P,75P,90P,总现金收入=基本薪酬+现金补贴+绩效薪酬,中央平台,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激励方案初步建议,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,职位评估的目的是量化各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据,职位评估 可以解决的 问题,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,职位评估是,衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估能量化职位价值,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,计分法,市场定价法,定性法,定量法,从整体上评价一个职位,从各个因素来评价一个职位,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,职位评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单 易维护,易解释 易修改 适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关 可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位 客观、连续性,潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定,稍欠灵活 管理复杂,需通过研究确定因素 管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,建议采用国际职位评估体系,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,影响,沟通,创新,知识,架构,对象,程度,复杂性,深度,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,通过职位评估确定职位得分和级别,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,根据中央平台实际情况，凯捷对职位进行了初步评估，职位评估结果需进一步确认和调适,1、初步评估,凯捷根据中央平台初步确定的组织结构、职位主要职责，采用国际职位评估体系进行职位评估；,步骤,工作内容,因中央平台招聘及年度薪酬成本预算编制急需职位薪酬标准，此工作提前；,原因/意义,3、职位评估方法培训,中央平台推荐2-3名以后从事人力资源管理工作的员工，1-2名熟悉公司业务的员工； 凯捷培训国际职位评估方法；,技能传递，以有利于以后薪酬体系维护；,2、准备职位说明书,凯捷进行职位说明书撰写方法培训； 凯捷负责撰写高管职位说明书； 中央平台负责其他职位说明书撰写；,明确职位职责及职位任职要求；,4、职位评估结果审视,凯捷与中央平台一起审视、调适职位评估结果；,前期职位评估时职位职责未细化，结果可能有偏差；,进度,已完成,中期报告后实施,中期报告后实施,中期报告后实施,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,职位评估初步结果(1/2),管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,职位评估初步结果(2/2),管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激励方案初步建议,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,薪酬参数的定义及设计原则,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,下四分位,上四分位,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台薪酬参数及薪酬曲线,中央平台薪酬参数,中央平台薪酬曲线,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台职级薪酬标准,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,绩效工资比例需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,职位弹性,职位影响,职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,结合中央平台的实际情况，建议采用如下绩效工资比例,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台职位薪酬标准（1/5）,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台职位薪酬标准（2/5）,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台职位薪酬标准（3/5）,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台职位薪酬标准（4/5）,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台职位薪酬标准（5/5）,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,分公司职位薪酬标准,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激励方案初步建议,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,建议中央平台可采用的福利/津贴种类,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,法定的社会统筹保险是员工福利体系的基础内容,为深圳市社保比例，区域分公司需按分公司所在当地的标准执行；,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,重大节日及员工个人特殊纪念日给予适当的现金慰问,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激励方案初步建议,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台薪酬管理包括两个方面内容,定薪/调薪,体系维护,员工入职定薪； 职位变动或业绩优秀而调薪；,职位职责变化后，重新评定职位价值后的职位薪酬标准调整； 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整；,内容,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,员工入职定薪办法,应急性招聘,培养性招聘,目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定,需在不同部门轮换培养，职位不确定,特点,在目标职位薪酬范围内谈判确定； 试用期按目标职位薪酬的80%支付； 谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理；,高中及以下学历按43A定薪 中专学历按44A定薪 专科学历按44A定薪 本科学历按45A定薪 硕士学历按46A定薪 博士学历按48A定薪,定薪办法,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,基于职位变动的薪酬调整方法,晋 升,降 职,按两涉及级别的中位值增长率调整；,按新任职位的胜任能力标准，重新评定入级；,调整方法,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,按中位值差异率增长,例：,基于职位变动的薪酬调整方法举例,中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,根据业绩调整薪酬的办法,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,薪酬体系维护办法,物价变化,行业薪酬水平变化,因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有职位具有普遍性,一般情况下对关键的管理、技术职位薪酬竞争力造成影响,特点,将职位薪酬提高X%；,根据新的市场薪酬水平调整薪酬定位和级差、带宽等薪酬参数；,维护方法,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激励方案初步建议,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,薪酬测算结果,中央平台现金薪酬成本测算结果,职级区间薪酬测算结果,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,说明1：薪酬测算的过程,行业薪酬调研,部门职位设计,职位初步评估,确定职级薪酬,确定职位薪酬,薪酬成本测算,外部访谈 行业薪酬数据收集 内部访谈 初步确定薪酬策略 确定职级薪酬定位,确定组织架构 确定部门职位设置和任职人数 根据职位职责对所有职位进行初步评估,将内部职级与职级薪酬定位衔接 初步确定公司整体现金薪酬水平 对薪酬成本测算结果进行初步分析,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,说明2：中央平台初步设置169个职位,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,说明2：职位列表（续）,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,说明3：将考虑用津贴的形式解决本土员工与国际员工的薪酬差异，同时以较高的期权机制激励和留住员工,薪酬结构示意图,本地员工 国际员工,采用地域津贴可以体现以下薪酬策略 保持薪酬体系的规范性，体现职位内部相对价值 薪酬数据已经体现国内行业（包括国际人才）的薪酬水平，但是竞争激烈的高端职位薪酬依然具有一定的特殊性。建议中央平台针对紧缺高端人才采用灵活的薪酬机制，增强对高端人才的吸引和保留 如：聘请香港中高端人才薪酬为内地薪酬水平的2-3倍，在薪酬结构中一部分体现为职位职级相同的现金收入，另外一部分以地域津贴体现。 如果57级以上职位任职者多数来自于香港，那么薪酬总成本将增加700-1000万左右。,以期权作为长期激励可以发挥以下作用 降低薪酬现金成本，减少创业期现金流压力 将企业长期发展与个人收益紧密衔接，以对员工绩效有效指引，同时形成对关键员工的吸引和保留,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,项目组基于薪酬初步测算结果的建议,根据现有部门和职位设置，中央平台目前初步测算的薪酬成本在7700万左右（包含地域津贴将在8700万左右），将成为中央平台一个主要的费用支出。 根据薪酬测算的结果，建议在中央平台创业初期： 保持具有竞争力的职级薪酬定位 通过长期激励方式增强对人才的吸引 精简组织结构、职位设置和职位人数 人才尽量本地化,可能存在的 问题,建议解决 思路,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 中长期激励方案初步建议 方案设计的背景及基本原则 股权激励工具 参与人员 行权价格 授予额度 其他条款,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,方案设计背景,随着高科技在旅游业中的广泛应用，旅游行业资源整合的趋势越来越明显，在此背景下，港中旅决定在保持传统竞争优势的同时，发展中央平台项目，以全新模式开拓旅游经营业务，通过整合大中华区的旅游资源，实现集团内部资源的有效统一，打造港中旅的核心企业价值。 为吸引、培养、保留、激励高素质员工，公司决定对中央平台高管及关键员工实施中长期激励。 中央平台所体现的高科技与传统旅游业相结合的创新型业务特点及其所处的创业初期的阶段性特征，是中长期激励方案设计必需考虑的两个重要因素。,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,方案设计原则,充分激励原则 激励力度与竞争对手相比有较强的竞争力； 创业期（上市前）高激励，激励员工为上市而努力； 成长期、扩张期（上市后）适度激励； 内部公平原则 股权激励能充分体现对企业的价值贡献； 符合法规原则 中长期激励方案符合国有资产管理的相关规定； 中长期激励方案符合拟上市股票市场的相关规定；,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 中长期激励方案初步建议 方案设计的背景及基本原则 股权激励工具 参与人员 行权价格 授予额度 其他条款,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,股权激励的常用工具,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,股票期权的基本原理,定义： 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来某一段时间内以一定价格购买公司一定股票的选择权，被授予人也可以放弃行使该项权利； 股票期权的四个重要时点： 授予、生效、行权、失效 股票期权的两个重要概念： 行权价、市场价,说明,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,股票增值权的基本原理,股票价格,时间,下降，不行权,失效日,行权价,授予日,生效日,增值权限制期，被授予人未获行权权力,行权日,上升，行权,公司直接支付差价,增值权可行权期，根据生效规则分批或一次性获得行权权力,市场价,市场价,定义： 股票增值权是公司赋予增值权被授予人在未来某一段时间内根据事先确定的价格和数量计算并获得一定股票差价收益的权利。股票增值权是以现金方式实现的虚拟股票期权； 股票增值权的四个重要时点： 授予、生效、行权、失效 股票增值权的两个重要概念： 行权价、市场价,说明,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,限制性股票的基本原理,股票价格,时间,授予日,生效日,限制期，被授予人不能转让或出售股票,获得所持有股票市场价值的全值,根据生效 / 限制条件失效规则分批或一次性获得股票的自由处置权,定义： 限制性股票是公司赋予被授予人在持续服务的前提下，根据事先确定的时间和比例获得一定数量公司股票价值全值的权利。 限制性股票的两个重要时点： 授予、生效 限制性股票需要事先确定： 授予数量 生效/限制条件失效规则 （包括生效时间和比例）,说明,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,绩效股票的基本原理,股票价格,时间,确定目标,授予日,被授予人努力完成绩效目标,获得所授股票市场价值的全值,根据绩效完成情况获授部分或全部股票,定义： 绩效股票是公司赋予被授予人在完成事先确定的绩效目标后，按照事先确定的数量获得公司股票价值全值的权利。 绩效股票和限制性股票的区别在于：绩效股票是事后授予。 绩效股票的两个重要时点： 确定绩效目标、授予 绩效股票需要事先确定： 具体绩效目标、预期授予数量,说明,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,模拟股票的基本原理,股票价格,时间,授予日,生效日,限制期，被授予人未获行权权力,获得与所持有模拟股票的市场价值全值相当的现金,根据生效规则分批或一次性获得与模拟股票的市场价值全值相当的现金,定义： 模拟股票是公司赋予被授予人在持续服务的前提下，根据事先确定的时间和比例，获得与一定数量模拟公司股票/股份价值相当的现金的权利。 模拟股票的两个重要时点： 授予、生效 模拟股票需要事先确定： 授予数量、生效规则（包括生效时间和比例）,说明,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,股权激励常用工具的比较,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,建议中央平台采用股票期权计划实施中长期激励,股票期权计划以其激励的杠杆效应大、无现金流影响、收益与企业业绩捆绑程度高等优点成为最受欢迎的激励方式； 据统计，在采取长期激励计划时，有近80%的企业选择期权计划；,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 中长期激励方案初步建议 方案设计的背景及基本原则 股权激励工具 参与人员 行权价格 授予额度 其他条款,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,建议中央平台对关键员工实施期权激励,建议中央平台期权计划应覆盖那些对企业业绩有直接、重要影响的人员，包括： 董事 总经理、副总经理、总监； 核心部门的关键业务和技术骨干；,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 中长期激励方案初步建议 方案设计的背景及基本原则 股权激励工具 参与人员 行权价格 授予额度 其他条款,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,主要海外资本市场对股票期权行权价格的规定,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,资本市场对上市前股票期权计划的相关规定,申请人于上市前采纳的计划毋须在上市后经股东批准。不过，该计划的所有条款必须在招股章程中清楚列明。 假如该计划有不符合本章的条文，申请人在上市前授出的期权可在上市后继续有效（行使该等期权所发行的证券须经本交易所批准才取得上市地位），但申请人在上市后不可再根据该计划授出期权。 申请人亦必须在招股章程中全面披露有关所有已授出但未行使的期权的详情、该等期权于公司上市后可能对持股量造成的摊薄影响，以及该等期权于行使时对每股盈利的影响。,资料来源：香港联交所创业板上市规则第二十三章,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,行权价格确定的通常方法,上市公司,非上市公司,方法,通常以授予日二级市场公允市场价作为制定行权价格的依据,通常以授予日的每股净资产作为制定行权价格的依据,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,中央平台股票期权行权价格建议,方案一,方案二,方案三,要点,以每股当期净资产为行权价；,期权分两次授予，任职时授予50%，上市发行时授予50%； 任职时授予部份以每股净资产为行权价，上市发行时授予部份以上市发行价为行权价；,以上市发行价为行权价；,利/弊,激励力度大； 激励成本较高，一定程度上影响上市后业绩； 国资委批准有一定难度；,对创业期员工的贡献给予高激励； 激励成本适度；,激励力度偏弱； 激励成本低；,建议采用,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 中长期激励方案初步建议 方案设计的背景及基本原则 股权激励工具 参与人员 行权价格 授予额度 其他条款,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,经验法,目标法,方法,董事会根据企业实际情况和竞争对手期权授予情况决定授予数量；,根据所需达到的目标决定期权的数量 例如：规定XX年股价达到15元，授予100万股；股价达到10元，授予40万股；股价达到7.5元，授予10万股,价值法,根据市场薪酬水平调查结果，确定期权薪酬价值； 用股票期权价值模型计算每股期权价值； 以上述结果为基础，计算期权授予额度；,确定期权授予额度的常用方法及建议,利/弊,简单； 人为因素较大；,能确保股东回报； 需为未来所有可能的价格制定详细的计划，授予额度不确定；,便于与市场薪酬水平进行比较以此建立薪酬竞争性； 上市公司普遍采用（如联通），有利于以后上市； 参数选择是否准确对结果影响较大,建议采用,建议以价值法为主，结合经验法确定授予数量,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,期权授予额度设计步骤及要点,1、确定股权薪酬比例,2、计算期权价值,要点,进行行业薪酬调查，确定不同职位年现金收入水平和股权薪酬占总薪酬的比例；,收集、测算行业股票波动率、无风险利率、预计上市发行价； 用Black-Scholes 计算期权价值；,3、计算授予比例,根据股权薪酬额度和期权价值计算职位授予比例；,意义,建立行业薪酬竞争力； 期权收入体现职位贡献大小；,上市公司普遍采用的方式，便于上市路演沟通；,授予额度的依据充分，能充分体现公司在行业中的薪酬定位,4、结果修正,根据行业或上市公司期权在各层级间的授予额度对结果进行审视、修正；,验证相关参数取值的合理性，使结果更准确；,步骤,说明 方案设计需中央平台提供如下预测资料： 拟上市发行的总股数； 发行当期的预计净资产； 预计上市发行价；,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,目录,薪酬方案要点 薪酬/福利方案 中长期激励方案初步建议 方案设计的背景及基本原则 股权激励工具 参与人员 行权价格 授予额度 其他条款,管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告 2004 Capgemini - All rights reserved 港中旅中期报告,确定行权时间需考虑的因素,授予日： 即给予受益人购买股票权利