绩效考核_公司考评设计管理方案

纪元光电有限公司纪元光电有限公司 考评设计方案考评设计方案 北大纵横管理咨询有限责任公司北大纵横管理咨询有限责任公司 二二一九二一九二一九年六月一九年六月 目目 录录 第一篇第一篇 管理办法管理办法1 第一章 总则1 第二章 考评方法2 第三章 月度考评8 第四章 年度考评10 第五章 申诉及其处理12 第六章 附则15 第二篇第二篇 实施细则实施细则16 第七章 具体实施办法和考评评分表设计16 一、高层管理人员16 二、部门负责人19 三、准中层负责人、基层管理人员26 四、一般员工33 第八章 考评评分表填表说明37 第三篇第三篇 附件附件38 附件一： 员工态度考评指标评定表38 附件二： 员工能力考评指标评定表39 附件三： 周边绩效考评指标评定表44 附件四： 管理绩效考评指标评定表45 附件五： 部门周边绩效考评关系表46 附件六： 各部门周边绩效考核权重表47 附件七： 部门负责人周边绩效考评评分表（月度）48 第一篇第一篇 管理办法管理办法 第第一一章章 总总则则 第一条第一条 为提高纪元光电有限公司基础管理水平，建立科学的现代管理 制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高 效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条第二条 适用范围 本办法适用于公司所有正式员工。 第三条第三条 考评目的 1. 通过目标逐级分解和考评，促进公司经营目标的实现； 2. 通过考评合理计酬，提高员工的主观能动性； 3. 通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4. 通过考评规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工 作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条第四条 考评原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性考评与定量考评相结合； 3. 多角度考评； 4. 公平、公正、公开原则。 第五条第五条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配； 2. 工资晋升； 3. 岗位调整； 4. 员工培训； 5. 荣誉的评比等。 第第二二章章 考考评评方方法法 第六条第六条 考评周期 考评分为月度考评和年度考评。月度考评于每月的 1-10 日内完成上月的考 核，年度考评于次年元月 1630 日完成。公司高管层无月度考评，只有年度考 评。 第七条第七条 考评组织机构及职责划分 （一） 考评委员会 考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责： 1. 考评制度及相关制度修订的审批； 2. 月度和年度考评结果的评议和审批； 3. 员工工资的调整和考评等级比例的确定； 4. 员工考评申诉的最终处理。 （二） 人力资源部 考评工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考评各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考评过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作； 5. 对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行 纠 正、指导与处罚； 6. 为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据； 7. 对考评制度提出修改建议。 （三） 各级部门部长的职责 1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标并制定下属的考评表； 2. 负责本部门员工考评和等级评定； 3. 负责根据考评结果帮助员工制定改进计划。 第八条第八条 考评主体 考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评，不同的考评 维度对应不同的考评主体，见表 1。 表 1 考评主体 考核对象考核主体 总经理董事会、直接下级 公司副总经理总经理、直接下级 各部门负责人直接上级、同级、直接下级 准中层负责人直接上级、直接下级 基层管理人员直接上级、直接下级 其他员工直接上级 附：本公司准中层负责人特指各车间主任、技术组长、品质分析师、驻 外办事处主任；基层管理人员指班组长、总务专管员 第九条第九条 考评维度 考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期 间采用不同的考评维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考评人员所取得的工作成果，从以下三个方面考评： 1. 任务绩效：考评员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位 职责指标（具体参见纪元光电有限公司任务绩效考评指标体系 ）和每个月度 计划中的临时工作任务指标，对于跨月度的任务设立月度阶段性考评指标。 2. 周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流 程在部门间的顺利推进。 3. 管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力维度： 指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。主要包括以下几类： 部长以上管理人员能力考评指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识能力 一般人员能力考评指标： 1沟通理解能力 2计划和执行能力 3专业技能 4学习能力 （三） 态度维度： 指被考评人员对待工作的态度。态度考评包括： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 第十条第十条 工作绩效目标的设立 （一） 每月期初根据岗位职责规定的工作任务和本月内公司的工作重点和 部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考评指标，形成 考评表，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。如有争议，考评委员会有最终裁决权。 第十一条第十一条 工作绩效目标设立的要求 （一） 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责 中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； （二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并 具有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四） 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。 第十二条第十二条 考评指标的权重： 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考评、年度考评的相关内容。 “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级 设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指标对 应的分值为 0 分。 第十三条第十三条 考评记录 考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其 说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解， 建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考 评结果反馈和考评申诉处理的依据。 第十四条第十四条 考评评分 考评表中的所有考评指标均按照百分制（满分为 100 分）打分。对于每项 考评指标，按照 A、B、C、D 四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数 区间，具体定义和对应关系如表 1 和表 2： 表 2 评分等级定义表 等级ABCD 远超出目标达到目标接近目标远低于目标 定义 实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，取得特别 出色的成绩 实际表现达到预 期计划/目标或岗 位职责/分工要求， 取得比较出色的 成绩 实际表现基本达 到预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，有明显不 足或失误 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误 表 3：评分等级分数表 评分等级评分等级ABCD 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分10090857570605040 第十五条第十五条 个人等级评定 （一） 各部门负责人等级评定： 通过加权计算部门负责人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分， 得到部门负责人的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委员 会根据当月公司总体经营状况确定优、良、中、合格和差的比例，但不能突破 以下比例限制： 表 4：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中合格差 评定人 部门负责人 20% 考评委员会 （二） 准中层负责人定级评定： 通过加权计算部门负责人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分， 得到准中层负责人的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考虑到 人数的原因，考评委员会根据当月公司总体经营状况和被考核人的分数直接确 定优、良、中、一般和差。 （三） 基层管理人员定级评定： 通过加权计算基层管理人员考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分， 得到基层管理人员的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委 员会根据当月公司总体经营状况确定优、良、中、一般和差的比例，但不能突 破以下比例限制： 表 5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中合格差 评定人 部门负责人 20% 考评委员会 （四） 一般员工个人定级评定： 对一般员工，由直接上级根据考评表对下属进行评分，人力资源部将考评 得分进行汇总并按照部门进行部门内排序，按照一定的比例进行评判等级。 图 1 一般员工绩效考核结果分布图 优优 良良 中中 合格合格 差差 10% 15% 60% 10% 5% 表 6 个人考核结果与评定等级对应表 综合评定等级优良中合格差 比例10%15%60%10%5% 第十六条第十六条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系： 表 7：综合评定个人等级与考核系数对应表 综合评定等级优良中合格差 个人考核系数 1.51.21.00.80.5 第十七条第十七条 考评程序 1. 各考评主体对部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后对部 门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源 部将考核结果反馈给各部门负责人； 2. 部门负责人对下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资 料，填写考核统计表 ，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成 考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议； 3. 人力资源部将考评结果反馈给相关被考评人。 第十八条第十八条 人力资源部将考评结果整理归档，根据个人考核系数计算员工 的月度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。 第第三三章章 月月度度考考评评 第十九条第十九条 除年薪制的高层管理人员，其他员工均需进行月度考评。 第二十条第二十条 月度考评先进行部门负责人考评，再进行准中层负责人考评， 最后进行一般人员考评。 第二十一条第二十一条 月度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为发 放该月浮动岗位工资的依据。 第二十二条第二十二条 考评维度以业绩绩效为主，态度维度为辅。 （月度考评的流程见附图） 图图 3-13-1： 月度考核流程图月度考核流程图 是 人力资源部汇总统计，考评委员会对评分进行审核评定，人力资源 部将结果反馈到部门 人力资源部将考核结果反馈给员工，上级根据考核结果帮助制定改 进计划 员工是否接受 受 考核申 诉流程 月度考核结束 否 第第四四章章 年年度度考考评评 第二十三条第二十三条 个人年度考评 （一） 个人年度综合考评：主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力、 工作态度进行全面综合考评。业绩绩效和态度考评不再单独进行（高层管理人 员除外） ，以全年月度考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作 为计算年度浮动岗位工资的依据；年度综合考评对员工的长期发展和能力长期 表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。 （二） 对在纪元光电有限公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员 工，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。 第二十四条第二十四条 个人年度考评步骤 个人年度考评过程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考评增加能力考评指标，年度考评的具体得分为： 员工个人年度绩效考评综合得分=（每月考评综合得分）/12 员工个人年度综合考评得分=（每月考评综合得分）/12权重+年度能力 考评得分权重 （二） 参加年度考评的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 1620 日 对有关能力指标评分。 （三） 参加年度考评的高层管理人员，由总经理在每年度元月 1620 日对 有关指标评分。 （四） 参加年度考评的其他员工，由其直接上级在每年度元月 1620 日对 能力有关指标评分。 （五） 年度考评评定于下一年度元月 2125 日完成，并汇总到人力资源部。 （六） 人力资源部在 30 日前把考评结果上报考评委员会批准。 第二十五条第二十五条 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬设计方案 。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。 年度考核为、连续两年考核为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗 位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“合格” 的员工将被解除劳动合同。 （二）工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的 员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根 据公司发展状况决定。 （三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果 为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。 （四）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优 先列为深造培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合 其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第第五五章章 申申诉诉及及其其处处理理 第二十六条第二十六条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十七条第二十七条 申诉受理机构 考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评委员会的日常 办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第二十八条第二十八条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考评委 员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考评委员会处理， 并将进展情况告知申诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就 申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件申诉流程图 。 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考评委员会处理 否 是 否 图图 5-15-1 申诉流程图申诉流程图 协调解决 员工对考核结果有异议 附：考评申诉流程图、表格附：考评申诉流程图、表格 表表 5-15-1 ： 员工考评申诉表员工考评申诉表 申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表表 5-2:5-2: 员工考评申诉处理记录表员工考评申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 第第六六章章 附附则则 第二十九条第二十九条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结 果只反馈到个人，不予公布。 第三十条第三十条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十一条第三十一条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止。如另有与本 办法相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十二条第三十二条 本办法自颁布之日起实施。 第二篇第二篇 实施细则实施细则 第第七七章章 具具体体实实施施办办法法和和考考评评评评分分表表设设计计 一、高层管理人员 1、考评周期: 高层管理人员每年度进行一次考评。 2、考评时间：每年元月的 16 日到 30 日对上一年度进行考评。 3、考评维度： 高层管理人员的考评维度包括任务绩效和管理绩效，不考评周边绩效、态 度维度、能力维度 4、考评主体： 1)直接上级董事长对总经理的任务绩效进行考评；总经理对副总的 任务绩效进行考评。 2)直接下级直接下级对直接上级的管理绩效进行考评。 5、考评组织： 人力资源部负责年度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 6、考评与薪酬 1）根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年度 效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 2）根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等级， 影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 7、考评与晋升： 1）董事长根据总经理的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪 酬是否晋升 2）董事长和总经理根据副总的综合考评结果，确定其薪酬是否晋升。 8、考评表格： (见附表) 表表 7-1-17-1-1： 高层管理人员任务绩效考评评分表（年度）高层管理人员任务绩效考评评分表（年度） 考评期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重完成情况 评分 等级 得分 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% “单项否决”指标：完成情况： 任务绩效 80% 加权合计加权合计 备注 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-1-27-1-2： 高层管理人员管理绩效考评评分表（年度）高层管理人员管理绩效考评评分表（年度） 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果% 2 工作分配% 3 业务指导% 4 下属发展% 5 管理力度% 管理 绩效 20% 加权合计加权合计 备注 考评人 考核人部门： 签字： 年 月 日 表表 7-1-37-1-3： 高层管理人员年度考评统计表高层管理人员年度考评统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 维度及考评项维度及考评项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分 任务绩效 80% % A1 % % % 业绩 维度管理绩效 20% % A2 年度考核综合得分：年度考核综合得分：考评分 A3 = A180% + A220% 备注： 二、部门负责人 部门负责人考评分为月度考评和年度考评。 （一）月度考评（一）月度考评 1、考评时间： 月度考评在下个月的 15 日完成。 2、考评维度： 包括业绩维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）和态度维度考评； 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 3、考评主体： 直接上级对任务绩效、态度维度进行考评。 同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效 考评（具体参见附件周边绩效考核关系表和权重表） ； 直接下级对管理绩效进行考评评分。 4、考评组织： 人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评薪酬： 综合业绩维度考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 6、考评表格（见附表） 表表 7-2-17-2-1： 部门负责人任务绩效和工作态度考评评分表（月度）部门负责人任务绩效和工作态度考评评分表（月度） 考评期间： 年 月 姓名岗位 序号指标权重完成情况评分等级得分 1% 2 % 3% 4% 5% 6% 7% “单项否决”指标：完成情况： 任务 绩效 加权合计加权合计 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 态度 维度 加权合计加权合计 备注 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-2-27-2-2： 部门负责人管理绩效考评评分表（月度）部门负责人管理绩效考评评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果% 2 工作分配% 3 业务指导% 4 下属发展% 5 管理力度% 管理 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 表表 7-2-37-2-3： 部门负责人周边绩效考评评分表（月度）部门负责人周边绩效考评评分表（月度） 考评期间： 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 主动性% 2 响应时间% 3 解决问题时间% 4 信息反馈及时% 5 服务质量% 周边 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 表表 7-2-47-2-4： 部门负责人月度考评统计表部门负责人月度考评统计表 考核期间： 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 维度及考评项维度及考评项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分考评分考评分 任务绩效 a% A1 1）% 2）% 3）% 4）% 5）% 管理绩效 b% 6）% A2（平 均分） 1）% 2）% 3）% 4）% 5）% 6）% 业绩 维度 85% 周边绩效 c% 7）% A3 考评分 A = A1a% + A2b% + A3c% 态度维度 15% A4 月度绩效考评综合得分：月度绩效考评综合得分：B=A85%+A415% 备注: （二）年度考评（二）年度考评 1、考评时间： 元月 1620 日完成个人能力考评。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 2、考评维度： 月度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考评数据 作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。 对作为长期指标的个人能力进行考评。 3、考评主体： 直接上级对部门负责人个人能力进行考评。 4、考评组织 人力资源部负责将每月的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度 考核得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工 作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 5、考评与薪酬 综合月度考评分数和年度个人能力考评分数得到年度考评综合得分，影 响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 6、考评表格（见附表） 表表 7-2-57-2-5： 部门负责人个人能力考评评分表部门负责人个人能力考评评分表( (年度年度) ) 考评期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号要素权重评分等级得分 1 人际交往能力% 2 影响力% 3 领导能力 % 4 沟通能力% 5 判断和决策能力% 6 计划和执行能力 % 7 知识能力 % 个人 能力 加权平均 备注 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-2-67-2-6 部门负责人考评年度统计表部门负责人考评年度统计表 考评期间： 年 月至 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 月份月份 维度及考评项维度及考评项 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212 任务绩效 a% 管理绩效 b% 业绩 维度 % 周边绩效 c% 态度维度 % 月度绩效考评得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11 A12 年度绩效考评综合得分（年度绩效考评综合得分（80%80%）A=A/12A=A/12 考核人考评分 能力维度 （20%） B 年度综合考评得分：年度综合考评得分：C=A80%+B20% 备注： 三、准中层负责人、基层管理人员 准中层负责人、基层管理人员考评分为月度考评和年度考评。 （一）月度考评（一）月度考评 1、考评时间： 月度考评在下个月的 15 日完成。 2、考评维度： 包括业绩（任务绩效、管理绩效和周边绩效）和态度维度考评； 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 3、考评主体： 直接上级对任务绩效、态度维度进行考评。 直接下级对管理绩效进行考评评分。 4、考评组织： 人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评薪酬： 综合业绩维度考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 6、考评表格（见附表） 表表 7-3-17-3-1： 准中层负责人、基层管理人员任务绩效和工作态度考评评分表（月度）准中层负责人、基层管理人员任务绩效和工作态度考评评分表（月度） 考评期间： 年 月 姓名岗位 序号指标权重完成情况评分等级得分 1% 2 % 3% 4% 5% 6% 7% “单项否决”指标完成情况： 任务 绩效 加权合计加权合计 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 态度 维度 加权合计加权合计 备注 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-3-27-3-2： 准中层负责人、基层管理人员管理绩效考评评分表（月度）准中层负责人、基层管理人员管理绩效考评评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果% 2 工作分配% 3 业务指导% 4 下属发展% 5 管理力度% 管理 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 表表 7-3-37-3-3： 准中层负责人、基层管理人员月度考评统计表准中层负责人、基层管理人员月度考评统计表 考核期间： 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 维度及考评项维度及考评项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分考评分考评分 任务绩效 a% A1 1） 2） 3） 4） 5） 业绩 维度 85% 管理绩效 b% 6） A2（平 均分） 考评分 A = A1a% + A2b% 态度维度 15% A3 月度绩效考评综合得分：月度绩效考评综合得分：B=A85%+A315% 备注: （二）年度考评（二）年度考评 1、考评时间： 元月 1620 日完成个人能力考评。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 2、考评维度： 月度考评的任务绩效、管理绩效数据以及态度维度考评数据作为年度考 评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。 对作为长期指标的个人能力进行考评。 3、考评主体： 直接上级对部门负责人个人能力进行考评。 4、考评组织 人力资源部负责将每月的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度 考核得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工 作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 5、考评与薪酬 综合月度考评分数和年度个人能力考评分数得到年度考评综合得分，影 响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 6、考评表格（见附表） 表表 7-3-47-3-4： 准中层负责人、基层管理人员个人能力考评评分表准中层负责人、基层管理人员个人能力考评评分表( (年度年度) ) 考评期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号要素权重评分等级得分 1 人际交往能力% 2 影响力% 3 领导能力 % 4 沟通能力% 5 判断和决策能力% 6 计划和执行能力 % 7 知识能力 % 个人 能力 加权平均 备注 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-3-57-3-5 准中层负责人、基层管理人员考评年度统计表准中层负责人、基层管理人员考评年度统计表 考评期间： 年 月至 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 月份月份 维度及考评项维度及考评项 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212 任务绩效 a% 业绩 维度 % 管理绩效 b% 态度维度 % 月度绩效考评得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11 A12 年度绩效考评综合得分（年度绩效考评综合得分（80%80%）A=A/12A=A/12 考核人考评分 能力维度 （20%） B 年度综合考评得分：年度综合考评得分：C=A80%+B20% 备注： 四、一般员工 一般员工是指除高层管理人员、部门负责人、准中层负责人、基层管理人 员以外的其他参与考核的人员。其考评分为月度考评和年度考评。 （一）月度考评（一）月度考评 1、考评时间：月度考评在下个月的 510 日完成。 2、考评维度：包括任务绩效和态度维度考评。 3、考评主体：直接上级 4、考评组织 人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考评与薪酬 综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 6、考评表格（见附表） 表表 7-4-17-4-1： 一般员工任务绩效、工作态度考评评分表（月度）一般员工任务绩效、工作态度考评评分表（月度） 考评期间： 年 月 姓名部门岗位 序号指标权重完成情况 评分等 级 得分 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% “单项否决”指标：完成情况： 任务 绩效 85% 加权合计加权合计 A 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 态度 维度 15% 加权合计加权合计 B 月度绩效考核综合评分：月度绩效考核综合评分：C=A85%+B15% 考评人 签字： 年 月 日 （二）年度考评（二）年度考评 1、考评时间： 元月 1620 日完成个人能力考评。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 2、考评维度： 月度考评的任务绩效、态度维度考评数据作为年度考评的基础数据，以 一定的权重进入年度考评中。 对作为长期指标的能力进行考评。 3、考评主体： 直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考评。 4、考评组织 人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工 作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 5、考评与薪酬 综合各项考评分得到该年度总考评分，影响该年度薪酬。 （具体参见公 司薪酬体系设计方案） 6、考评表格（见附表） 表表 7-4-27-4-2： 一般员工个人能力考评评分表一般员工个人能力考评评分表( (年度年度) ) 考评期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号权重评分等级得分 1 沟通理解能力% 2 计划和执行能力% 3 专业技能% 4 学习能力% 个人 能力 加权平均加权平均 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-4-37-4-3 一般员工考评年度统计表一般员工考评年度统计表 考评期间： 年 月至 年 月 被考核人被考核人部门部门岗位岗位 月份月份 维度及考评项维度及考评项 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212 业绩维度 （任务绩效）% 态度维度% 月度绩效考核得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11 A12 年度绩效考评综合得分（年度绩效考评综合得分（80%）A=A/12 考核人考评分 能力维度 （20%） B 年度综合考评得分：年度综合考评得分：C=A80%+B20% 备注： 第八章 考评评分表填表说明 1.绩效考评评分表中任务绩效的指标和权重，在考评期初，由被考评 者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化，必须 重新协商并填写指标和权重。 2.考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、 管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3.考评评分一般分为 A、B、C、D 四级，含义见表。 评分结果与分数对照表如下： 评分等级评分等级 A AB BC CD D 定义定义超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 得分得分1001009090858575757070606050504040 4.考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评 分情况统计计算出所有人的综合得分。 第三篇第三篇 附件附件 附附件件一一： 员员工工态态度度考考评评指指标标评评定定表表 ABCD 超出目标达到目标接近目标远低于目标 积极性 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 协作性 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关系， 协助完成工作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 责任心 工作有很强的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附附件件二二： 员员工工能能力力 考考评评指指标标评评定定表表 1、部部门门负负责责人人、准准中中层层负负责责人人、基基层层管管理理人人员员 ABCD 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力 关系建立 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他人， 体会他人的苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 影响力影响力 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是 自然的核心人物， 并能引导团队达 到组织目标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与他人合作， 但协调不善，影 响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势， 很容易适应岗位、 职位或管理的变 化所带来的冲击， 并能顺应其变化 很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成 转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无影 响力 领导能力领导能力 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口服， 并能使下属明确 努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 反馈和培训 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积 极主动地工作， 用奖励和表彰等 方式提高积极性， 并使员工积极努 力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望 能够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 责任管理 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理， 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 口头沟通 简明扼要，具有 出色的谈话技巧， 易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机会， 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 解决问题的能 力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问题， 找到解决办法， 并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 决策能力 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适当， 大多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 准确性 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执行， 比较注意细节， 偶有差错发生并 能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 效率 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工作， 基本保证质量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 知识能力知识能力 基础知识 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰富， 对某些问题有较 深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 技能技巧 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证书， 工作过程中熟练 处理各类关系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 2 2、一般员工能力考核指标、一般员工能力考核指标 ABCD 超出目标达到目标接近目标远低于目标 沟通理解能力 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导 的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务 表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务 工作中和领导及 同事沟通有时会 出现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作中和领导及 同事沟通困难不 太能理解领导的 意图和岗位的职 责和分配的任务 计划和执行能 力 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完成， 工作效率高，成 果出色 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完成， 工作成果令人满 意 工作是由个人计 划，上级安排任 务基本能按时完 成，但结果还有 些不尽人意 工作没计划、没 条理；上级安排 任务经常拖欠， 完成质量较差 专业技能 业务水平高超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可 业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作 业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努 力才能完全胜任 该岗位工作 业务能力一般， 工作中经常出现 差错