“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计.ppt

,“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计 最终报告 ,内容 页码,管理概要 4 A. 未来发展战略对组织结构的要求 9 B. 组织结构现状评估 12 B1. 公司治理结构 14 B2. 组织结构和关键管理流程 19 B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式 44 C. 关键业务流程评估 53 D. 激励机制现状评估 62 E. 未来组织结构设计中需要解决的关键问题 81,内容 页码,F. 组织结构和激励机制的框架性建议 95 F1. “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构 97 F2. “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程 103 F3. “以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式 213 F4. “以业绩为导向”的激励机制 222 其它方面的建议 286 项目方案的实施：行动计划和时间进度安排 288,管理概要,东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1）,由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损 上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本 整个组织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力 类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差 公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据 管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施能力比较差,现状评估,东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2）,现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段 厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求 由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高 目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核 投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法,现状评估,东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）,未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（Key Account Management）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性 东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力 未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力 一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键 东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分,主要建议,东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）,“以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升 人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用 在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标 东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式 东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性 在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型,主要建议,A. 未来发展战略对组织结构的要求,在项目的第一阶段，罗兰贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向,发展战略建议,公司战略,竞争战略,实施,以服装贸易为主业,以物流为新的增长点和未来另一支柱,“提供高附加值的区域性中间商“,”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“,在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式 实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐 集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展,战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择,有利于主业转型和新支柱的培育和发展,高效而精简,以”最大限度满足客户需求“ 为目标,能够促使”知识“的不断积累和共享 ”以知识为基础“的组织结构,能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性,有利于公司内部培养企业家精神,总部组织结构,适应发展战略的总部组织结构设计原则,B. 组织结构现状评估,对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行,组织体系评估的三个层次,层次2,组织结构 结构 职能,岗位设置 人员安排,层次3,下属控股/参股企业的管理和控制模式 管理模式 效果,管理幅度 企业文化,系统,B1. 公司治理结构,作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,政府,股东,东方创业,董事会,角色1,角色2,角色3,东方集团,其它股东,角色1,国有企业,角色2,东方集团的控股子公司,角色3,董事会领导下的上市公司,政府、东方集团、股东等利益主体对东方创业的影响或控制涉及业务、财务、人事、分配等方方面面,政府的影响,东方集团的影响,下达年创汇指标 在配额招标中提出要求 规定年工资额度 指定财务软件 影响公司人事任命,分派年创汇指标 在配额招标和配额使用中提出要求 费用分摊 要求上报财务信息 影响公司招聘和人事安排 影响公司分配方案 影响东方创业高层的薪酬,股东通过董事会的控制,战略方案决策 高层人事任免 分配方案决策 重大投融资项目决策,资料来源：东方创业，罗兰贝格访谈整理,由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从,资料来源：罗兰贝格分析,三种角色的经营目标,东方集团 的控股子公司,董事会领导下 的上市公司,国有企业,遵守并贯彻政府政策 接受政府管理，促进行业发展 实现国有资产的保值增值 承担社会义务，缓解就业压力 缩小贫富差距,完成投资回报目标 完成下派指标 承担子公司义务 接受母公司的管理和控制,股东价值最大化 执行董事会决议,长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益,资料来源：罗兰贝格分析,经营目标的冲突,导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为,导致与客户需求相脱节的非市场化行为,导致经营者的短视行为,产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力,1,2,3,4,造成经营成本过高，企业负担太重,造成决策速度缓慢,挫伤经营者和员工的积极性,培养不良的企业文化,1,2,3,4,不利于东方创业顺利转型 不利于东方创业构建核心竞争力 从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响,B2. 组织结构,对组织结构的评估将从六个主要方面进行,组织结构,结构,沟通,企业文化,系统,职能和岗位设置,管理幅度,组织结构评估,东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,欧洲部,总经理,副总经理,财务总监,襄理,单证储运部,财务部,品牌设计中心,业务发展部,内贸部,进口部,监察审计部,证券部,投资发展部,纪委,信息部,行政综合办,宣传部,党委办公室,物业管理中心,亚非部,美洲部,评价,职能型组织和区域型组织形式并存 主次业务不分明 党政组织体系也存在压缩潜力,组织结构,业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则,资料分析：罗兰贝格分析,业务组织形式,划分标准,评价,按地区 按产品(服装/床上用品) 按贸易类型(出口/进口/内贸),多元划分标准造成部门林立 划分标准不一造成部门间职能的重复,按地区,无法向跨国客户提供一揽子服务 可能造成内部竞争 业务之间的协调效应少,主管副总,美洲部,一科,欧洲部,亚非部,进口部,内贸部,业务发展部,二科,三科,四科,五科,六科,七科,八科,九科,十科,现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,关键岗位职能设置中存在的问题和后果,业务部长,外销员,业务科长,存在问题,后果,不非常直接参与业务，但现有“签字”制度无法实现对业务、对客户资源的有效控制 大部分精力消耗在财务对帐和日常琐事的管理上,身兼双重角色 对自己原有客户仍充当外销员角色 科内管理者,外销员既掌握客户资源，又涉及工厂选择，拥有相对较大的权力，有些甚至部分取代面料员、成品员的职能 外销员在选择工厂时公司的控制力度不够,控制客户资源 客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合 各人依靠自身的经验进行客户开发,岗位职责定义不清晰 客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合,职位架空，未真正发挥管理和控制的作用 事实上虚增了管理层次,东方创业没有形成“大公司”的优势，仍然倚靠外销员/科长的“个人英雄主义”进行客户开发和管理，缺乏维持整个公司的良性运作的系统,“以外销员为龙头”的业务运作系统,外销员/科长,客户,缺乏标准化的客户开发程序 外销员/科长的个人信誉起关键作用 没有客户开发的计划 依赖于每个业务员的市场知识 没有建立客户管理系统(信息，客户评价等),依靠外销员/科长的个人知识/信息 公司没有良好的信息系统做支持 缺乏加工厂的评价指标体系 没有形成sourcing的能力,每个科的面料员负责 科与科之间缺乏沟通和协调 外销员有时也干涉面料的采购 缺乏良好的信息系统作为支持 没有建立面料厂的选择标准体系,目前由单证储运部负责联络 客户指定货代情况下，东方的功能实际已经很弱 在选择货代公司时缺乏良好的评价体系,职能弱化和关键职能的空缺是东方创业职能设置上最严重的问题,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,职能设置情况,1,职能不全,职能交叉,职能弱化,职能错位,销售营销,采购,财务,人事,客户开发,客户管理,跟单操作,面料采购,供应商管理,成品采购,财务分析和控制,会计核算,应收应付管理,薪酬福利晋升,考核,培训,招聘,1,2,3,4,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,职能分布情况,典型职能问题,重要职能,职能不全,职能弱化,职能交叉,职能错位,客户开发的职能主要由外销员承担 外销员凭个人意图进行客户开发 科长、部长、主管经理未提供有效支持或培训,质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排质控,销售/营销,采购,跟单操作,客户开发,客户管理,成品采购,面料采购,供应商管理,没有客户信用评级制度 没有客户信用水平和经营情况跟踪手段 没有完善的客户管理方法,尚未建立各业务部门共享的供应商信息库 尚未建立动态的供应商能力评价和筛选体系 尚未建立统一的价格和生产安排系统,越来越多采用来料加工，进料加工的贸易方式,1,2,3,4,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,职能分布情况,典型职能问题,重要职能,职能不全,1,职能交叉,职能错位,职能弱化,2,3,4,财务,人事,会计核算,薪酬福利晋升,财务部门仅向业务部门提供简单的财务分析和咨询服务 不能有效地支持经营决策,应收应付 管理,财务分析和控制,考核,培训,招聘,仅具备单证流转和信息提供的职能 未能对付汇收汇进行有效的跟踪和控制,收汇职能分散在单证储运部和财务部两个部门中 收汇和付汇分部门负责，未能统一管理,缺乏准确，连续的人员需求计划,能力考核方面仅有针对中层干部的素质考核 业务考核方面，没有针对各部门、各个岗位的合理可行的考核指标体系,各岗位招聘的最终决定权在于总经理，而非主管上级,培训由专门的培训小组计划并组织，而非了解人员培训需求的人力资源部,决定权在于经理级或上级，而非依据考核结果,东方创业在岗位设置中错误地遵循了“因人设岗”的原则,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,业务部岗位设置,美洲部,部经理,核价,科长,外销员,货源员,成品员,综合员,审单,打单,报关,单证,组长,副科长,批单,开单,合同管理,商检,价格,欧洲部,亚非部,虚增岗位，掩盖冗员 业务操作非标准化 增加业务环节，降低流程效率,管理幅度过宽或过窄等现象同时存在，合理的职责划分是未来组织结构设计中的重要问题,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,管理幅度,总经理,副总经理,普通员工,部门经理,：平均,：最高,：最低,13,10,5,1,5,10,13,0,1,1,6,6,9.6,9.6,4,4,评价,中层管理干部过于庞大，直接造成副总经理的管理幅度过宽 中低管理层均存在比较严重的冗员现象 不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别-职责分配上的不均匀 减少冗员和精减机构是提高组织效率的重要途径,“冗员”是影响东方创业组织效率的关键因素,“冗员”程度 1),内部访谈结果,78,156,1/3-1/2冗员,业务部门,管理部门,1/2冗员,110,221,约200人的冗余,1)基于访谈结果,“我的部门只需要一半的人员就能满足现在的业务需求” -某部门经理 “我们公司只有1/3的人在干活” -某外销员 “有些部门的存在与否对整个公司不会有太大的影响，因为这些人根本就不能做事” -某管理部门经理 “我部门现在有这么多人并不是因为我需要这么多人，而是公司安排给我这么多人，我没有选择” -某管理部门经理,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅,主要信息的沟通效果 您对以下有关公司信息的了解程度如何？样本=310,不了解,非常清楚,评价标准,公司的战略和发展目标 实现公司发展目标的步骤及措施 中国服装进出口贸易形势及前景 市场竞争环境 公司总体经营状况 公司资本运作情况 公司经营运作的基本原则 公司内部管理 管理层的重要决策或公司重要事件 先进个人业绩,：重要信息,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析,东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因,资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析,正式会议 上司个别传达 其它非正式信息途径 内部媒体 信息库、知识库 其它正式途径,沟通渠道,重要信息的沟通渠道,公司的战略和发展目标,管理层的重要决策或公司重要事件,公司经营运作的基本原则,实现公司发展目标的步骤和措施,上司个别传达,公司信息发布,同事闲谈,内部知情人透露,内部媒体,其它外部途径,无,“官僚型文化”将阻碍东方创业实行战略性转型,文化类型,反应速度,慢,快,厌恶,敢于冒险,对风险的态度,权变型文化,“企业家精神”文化,空想型文化,官僚型文化,“企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境,四种文化的特征,“企业家精神”文化,权变型文化,不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新 目标明确，作风雷厉风行,敏感，且具有极强的适应性和应变能力 明哲保身，圆滑世故，保守,空想型文化,官僚型文化,激进，执着，自以为是 封闭，不愿正视变化 反应速度慢,“和事佬”作风，重人情，重关系 追求稳定，对变革存在很大惰性,缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本,内部系统,人事系统,财务系统,业务系统,相互融裂 的系统,导 致,信息的时滞、不完整或失真 影响业务的运作效率 需要投入大量的人力进行几个系统的沟通/协调工作 容易出现“推诿”之现象,由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型,财务和业务管理信息系统的设置没有充分考虑到对业务管理的控制要求 财务和业务管理信息系统互相独立，信息的交流和整合存在很大的障碍，业务合同管理过于薄弱,缺乏整合 的管理 信息平台,财务部门及业务部门都不能保证向对方及时提供相应的财务及业务管理信息，支持对方工作的开展 财务及业务部门对对方的信息需求缺乏理解，实际操作中不够重视,缺乏规 范的沟 通机制,没有形成对各个部门及下属公司的清晰责任中心定位体系(成本、收入、利润率或投资中心) 没有制定系统完整的年度业务计划及相应的控制体系 没有形成完整的财务预算体系以及相应的数据归集及分摊的管理制度,缺乏完整 的预算及 控制体系,整体业务控制能力过于薄弱，难以对业务转型中的发展机遇及风险进行有效的控制 不能支持真正意义上的以业绩为依据的绩效考核体系，难以激励员工为艰巨的业务转型付出努力,由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂,“业务部门根本不了解财务部门的附加值究竟是什么” “他们不懂财务，教都教不会” “他们不重视现金流预测，缺乏基础知识，数据不准，几乎每天都要调整，失去预测的意义”,财务部门,“他们没有服务意识，凡事都要去求他们” “我们在火里，他们在水里” “因为怕受到影响，有意见我们也不敢提” “付款次序的安排没有充分考虑到客户的重要性，只能靠个人关系去想办法” “给财务部门的进、出仓单每二、三个星期送一次就足够了，但我的银行存款余额必需每天都要通知我”,业务部门,贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性,财务管理信息系统,没有及时得到完整、准确的业务及相关合同信息，无法根据业务及相关合同的内容以及其执行状况及时进行相应的财务风险控制 大量先出后进业务操作的存在，以及所得到的业务合同信息中缺乏确切采购成本，造成财务部门在销售成本核销时只能凭经验估计 财务部门所得到的业务合同信息不够完整，缺乏确切的佣金数额，实际操作中只能以摊销的方式进行事后处理，不符合权责发生制 没有将配额成本的核算与实际发生额衔接起来，采用平均分摊的方式进行处理，信息的准确性受到影响,不能及时更新业务及相关合同的调整所对应的信息系统内相关记录并及时通知财务部门，致使业务及相关合同的管理效率下降 不能及时得到与业务及相关合同执行进度对应的资金收付状况信息，无法准确、及时地安排相应的调整 不能及时得到各业务单元各自的银行存款余额数额，缺乏准确历史数据作为分析基础，资金调度盲目 没有完整的客户信息库及供应商信息库，针对性的财务分析亦无法开展，则相应的业务调整无法准确决策和及时落实,由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用,利润,由于在销售收入、成本费用及出口退税在核算及分摊方面都存在不准确，导致总体及各个业务、区域、客户的利润核算都存在不同程度的失真,出口退税,由于对业务操作的具体情况不了解，导致退税金额不能确定，税金成本的分摊不核算到具体的合同，而采用平均分摊的方式,费用,费用的核算在费用的归集上没有明确、系统的管理办法，费用的考核与使用相分离，费用的分摊机制不透明，致使被考核单元的业绩不能得到准确反映,销售成本,销售成本的结转普遍采用根据经验估测，而非根据实际情况进行核算 配额成本没有核算到相应的贸易业务合同，而采用平均摊销的方式进行核算 佣金的核算在时间上滞后，没有与销售成本的核算同步进行,销售收入,无法根据业务合同的实际内容及执行的实际进度，预提销售收入，使销售收入与取得销售收入的时间确切对应,主要财务信息,东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施,定位体系,没有形成统一的成本、收入、利润及投资责任中心定义 没有按照组织结构的设置及相应职能的分布确切定义公司各个层次、各个组织单元的责任中心定位 没有制定相应的考核范围及侧重点，并将其融合到公司的财务核算和控制体系中,财务预算,没有形成系统的年度财务预算 没有形成支持年度财务预算制定和实施的相应费用预算、控制、分摊以及内部结算的管理方法，对管理和业务部门都造成了诸多的负面影响 没有形成基于责任中心定位体系制定年度财务预算，并进行相应的汇报、分析和控制的管理方法,业务计划,没有形成系统的年度业务计划 没有形成年度业务计划的编制、汇报、分析和控制的完整体系,“财务管理型”的业务计划模型将成为未来战略转型的主要障碍之一,“财务管理型”的业务计划模型,产生的问题,公司总体业务缺乏战略性指导(例如：战略客户的确定和开发) 各业务部门的操作模式存在很大的差别 容易导致短视的行为 不利于未来的战略转型 业务部门之间甚至存在业务交叉 公司的整体优势得不到发挥 计划缺乏详细的可行性论证,创汇 收汇 利润 配额使用费,“经营目标责任书”,业务计划的制定应该与战略规划缺乏紧密的结合,业务计划制定和实施流程,依据,建议,整理,分析,初审核,修改,决策,实施,监督,财务部,投资部,各业务部,总经理室,材料准备,战略规划,业务发展目标,计划汇总,投资计划,与总目标的差距分析,评判可行性,修改投资计划,修改业务目标,董事会审批,开展投资活动,开展业务活动,监督进展情况,是,否,董事会,提供信息,东方创业目前的管理控制体系不能从不同维度对业务经营状况进行综合、全面的分析，难以对业务转型过程中的发展机遇及风险进行有效的控制,总体经营业绩,国料,来料加工,代理业务,服装,梭织服装,女装,客户维度,业务方式维度,产品维度,单个客户,细分客户群,客户群,B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式,由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(1),主要控股/参股子公司,浦东公司 荣恒公司 经贸货运 佳达货运 闵行公司 高南公司 白鹤公司 瑞恒公司 嘉利辅料 凯文西服 交大学子 鲲鹏投资,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,实际投资额(万元),股权比例,所处行业,1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459,100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15%,服装外贸 贸易 货运代理 货运代理 服装生产和外贸 服装生产和外贸 服装生产和外贸 化妆品 纺织 服装生产 风险投资 医药,资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析,由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(2),主要控股/参股子公司,华安证券 华创信息 江阴申鹏 交通银行 海通证券 丝金 东展 东堡 东利 金豪 六团 东方 恩瓦德,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析,实际投资额(万元),股权比例,所处行业,95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,288,9.93% 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33%,金融 电脑配件进出口 包装材料 金融 金融 服装贸易 服装加工 服装加工 服装加工 服装加工 服装加工 服装加工 服装生产和贸易,25,东方创业对不同类型的下属控股/参股子公司采取的管理方式有所区别,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,工贸公司,货运代理,贸易,服装加工,相关行业,非相关行业,控股子公司,参股子公司,外派中高级管理人员直接参与经营管理 外派人员的 薪酬和任免由总部控制,每年通过董事会制定经营指标 定期检查完成情况,投资部为每个子公司设立联络员 投资部对子公司重大投资进行控制 财务部跟踪收集子公司财务信息 行政办公室跟踪收集子公司经营信息,东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行,董事会管理,日常经营指导,外派人员,经营指标管理,职能部门对口管理,东方创业对下属子公司的管理和控制,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,1,2,3,4,5,对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制,经营跟踪及决策机制,资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格访谈结果,财务部,东方创业股份公司,投资发展部,行政办公室,子公司董事会,高管层,东方创业外派高管人员,财务部,行政办公室,派 出 董 事 (长),决 策,提交 方案,财务报告(月财务报表及审计报表),下发文件,业务报告(月业务报表),重要投资项目审批,业务沟通及咨询,东方创业机构或部门,子公司机构或部门,法定流程,东方创业内部流程,对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资战略和原则，导致对子公司的管理手段并未真正发挥作用,投资时没有明确 的战略、原则和 投资金规划,投资后管理缺乏 相应的依据和标准,对投资效果没有跟踪和评价体系 对外派人员没有完善的考核体系和奖惩办法 对子公司经营指标完成情况的跟踪留于形式 缺乏有效的风险管理 缺乏投资退出机制,与战略目标不相符 不理想的投资回报 流动性差 未来存在比较大的风险,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,东方创业现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导,董事会,投资决 策委员会,高管层,投资发展部,财务部,人力资源部,监察审计室,依据,提出,分析,审核,决策,实施,管理,材料准备,业务发展目标,行业信息/投资信息,审核,项目投资,项目放弃,项目管理,财务信息,项目可行性分析,决策,通过,否决,否决,提交,通过,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,东方创业现有投资决策流程的注解,依据,提出,分析,审核,决策,实施,管理,投资发展部收集投资信息，识别和初步筛选投资机会,投资发展部对有潜力的投资机会进行可行性分析和论证，提交项目建议书,由外聘专家及内部高管人员组成投资决策委员会，对投资发展部提交的项目建议书进行无记名投票，2/3以上通过才可交董事会决策,董事会作出决策，通过、否决或修改项目建议,投资发展部根据董事会决议，实施项目投资或放弃,投资发展部对已投资项目进行跟踪和项目管理,投资发展部制定投资计划，确定投资方向,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,C. 关键业务流程,东方创业目前的出口业务流程可分为三个主要环节,资料来源：罗兰贝格分析,谈判与合同签订,合同的执行,结算,询价 与报价,打样,谈判、 合同评 审与签订,分供方 安排,生产与 质量控制,出运,结算 与退税,目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢,流程反应速度,月,主要流程步骤,周,合同 执行,谈判与 合同 签订,结算,询报价 成本预估 合同评审 合同签订 面辅料采购打样 面辅料采购生产 面辅料进出仓 成品加工打样 成品加工生产 报检 成品进出仓 制单 接单托运 审单 收汇结汇 外汇核销、退税、报核,1,2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,17天,37天,37天,1天,打样,生产,1周1个月,1天,打样,1周,生产,1周,3,最短时间,最短时间,最长时间,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,降低流程的复杂度、完善关键环节的功能，以及建立良好的业务运作系统是东方创业提高流程反应速度的关键,流程反应速度的影响因素,影响流程反应速度的典型因素,不必要的流程环节 不合理的控制 软硬件设施落后(如：业务运作系统) 功能不完善(如：面料采购和工厂选择、评估) 决策速度慢 信息沟通的效率低，准确性差 员工工作效率低/服务意识差,1,2,3,4,5,6,7,不符合,非常符合,与东方创业的符合程度,资料来源：罗兰贝格分析,“过度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因,谈判与合同签订流程,谈判与合同签订流程,合同评审与签订,询价、报价和打样,核价员,客户,外销员,面料员,成衣厂,面料厂,签字确认,签字确认,填写成本预估/合同评审表,询价,报价，样品,询价,报价 样品,询价,报价，样品,询价,报价 打样,控制流程,业务操作流程,合同评审,但事实上，东方创业现有控制流程并不能达到有效控制的目的,谈判与合同签订流程中的控制,外销价格/成本,向面料厂的询价由面料员经手，最终面料采购价格由面料科长谈判确定 执行成本预估制度，设置核价员审核外销成本,合同风险,执行合同评审制度 业务部门负责评审客户资信及合同内容 特殊合同，由单证储运部评审装运条款 特殊合同，由财务部评审结算条款 特殊合同，由行政综合办法律室评审合同条款的规范性、合法性、有效性 按合同金额，分别由科长、部长、主管副总负责合同签字,权力分散，保证了报价的公允性，但大大增加了操作环节，且不能保证价格最优,合同签字负责人未接触过客户，对客户真实资信情况不了解 易出现外销员利用合同评审和签字制度逃避责任的现象,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,1,2,软硬件设施落后已经成为影响流程效率的重要原因,缺乏一体化公司运作系统的支持,信息沟通只能通过人工方式进行,大量的单证制作、流程和电脑录入工作,为保证正确性，而制定并执行额外的审核审批程序,流程速度低下,资料来源：罗兰贝格分析,由于流程缺乏适应性和灵活性，而导致某些不必要环节存在，增加了业务操作的复杂程度，延缓了流程速度,面料进出仓,成衣进出仓,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,面料厂,成衣厂,面料员,单证储运部,财务部,1,九联单(进仓单),1,交货,2,出仓单,5,收款,5,付款,4,签字后， 交还第四联,3,流传九联单(29联)和出仓单,4,配仓，第六、七联存档，流转九联单(二、三联)和出仓单,面料/成衣实际进出仓的情况已经很少发生 九联单(出仓单)的存在意义已弱化为“付款凭证之一”，但其流转过程仍十分复杂,成衣厂,成品员,核价员,报验员,商检局,财务部,单证储运部,综合组,1,商检预报单,3,商检预报单,3,通关单,1,装箱单 九联单(进仓单) 发票,2,成品质量检验单 九联单 发票,九联单 发票,3,7,出仓单,6,装箱单 出仓单,5,通关单,2,装箱单，九联单,8,付款,东方创业在客户管理、面辅料采购和工厂的评估/选择三个核心环节上功能的不完善是影响流程反应速度的最重要的因素,现状,对流程反应速度的影响,客户管理,面辅料采购,工厂的评估/选择,无客户信用调查或评级，无客户经营状况跟踪，缺乏必要的营销手段 依靠合同签订前的合同评审程序来控制合同风险,无样卡库，无面料厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议 面料员凭借个人经验进行采购,需要多方签字，因而增加业务员工作量，大大延缓了合同签订时间,搜寻时间长 打样成功率较低，打样周期长,无服装厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议 外销员凭借个人经验选择工厂 成品员凭借个人经验进行质量控制,搜寻时间长 问题发生率较高，交货周期长,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,D. 激励机制现状评估,公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效达到激励的目的，激励力度明显不够,东方创业的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其“激励”的目的，帮助公司实现顺利的转型,东方创业的激励机制存在的问题,工资的确定原则不合理,不同级别工资差距过小 奖金事实上成为第二工资，部门经理决定奖金分配过程中缺乏依据 没有总薪酬概念，不利于员工认识自己工作的重要性 个人薪酬缺乏与绩效考评结果紧密联 系 缺乏有效挽留关键员工的薪酬方案,公司级别设置过多和级别定义不明确造成员工没有清晰的职业生涯设计 员工能进不能出和中层干部能上不能下使员工升迁机会非常少,招聘程序不正规，没有严格的招聘政策 培训课程的设置缺乏依据 公司和员工之间的沟通渠道不畅通， 没有完善的员工关系政策 人力资源部与其他部门的职能划分不清（培训和福利现在不属人力资源部）,没有合理完善的考评体系 缺乏定期考核制度和对员工进行评 估的关键指标 考评周期长，缺乏对考评结果的反馈 绩效评估不透明，评估主观因素多 绩效评估结果与奖惩联系不紧密,公司薪酬制度缺乏与员工表现的紧密联系，不能起到激励作用,员工升迁机会少，公司失去了一个有力的激励工具,公司缺乏其他与员工激励有关的人力资源系统,业绩考评制度没有成为有效的激励机制,由于级别之间工资差距没有拉开，提升对员工没有诱惑力,激励机制不健全会导致一系列问题，并最终影响公司战略转型目标的实现,公司缺乏竞争性文化和员工缺乏竞争意识导致员工缺乏工作积极性,员工缺乏激励和发展机会而不能充分发辉自己的潜能,公司起关键作用的外销员的流失,部长科长缺乏有效激励工具来约束员工,激励制度中不公平现象导致公司员工缺乏主人翁精神,缺乏员工流动和新鲜血液进入从而导致公司缺乏创造力,不利于战略转型目标的实现,激励机制不健全导致的问题,东方创业目前仍然延用非常传统的薪酬制度，固定工资所占的比重太高，难以发挥其激励作用,薪酬结构,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,1)：特殊津贴，不是所有人都享受,基本工资,岗位工资,工龄工资,其它津贴1),奖金,变动 (约40%),固定 (约60%),包括基本奖金和超额奖金 业务部门按照经营目标责任书的完成情况确定奖金 管理部门按照重要程度系统和人数来确定奖金,少数民族津贴 独生子女津贴(职工拥有的独生子女116岁期间可以享受),根据职工在公司工作的时间长短确定 - 110年：3元/月 - 2130年：7元/月 - 1120年：5元/月 - 30年以上：10元月,按照岗位等级的设立设置岗位工资 参照上海地区外贸公司的平均收入水平而定 实发工资部分受考勤情况制定（但并不严格）,所有级别(包括总经理)、岗位统一每月500元,薪酬结构,岗位之间的工资差距小，造成员工对提升加薪不感兴趣，失去了一个有力的激励工具,岗位工资,岗 位 工 资 金 额,相 关 岗 位,总经理,副 总经理,襄理,副经理,部副经理,科长,副科长,外销员,主要业务技术岗位,一般技术岗位,技术工种,普通工种,工龄工资已成为东方创业的成本负担，而其在员工激励方面所起的作用非常有限,360,960,1800,3000,工龄工资,工龄,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,年总额,年,元,管理部门和业务部门的奖金发放都以经营目标责任书的完成情况为依据,经营目标责任书,业务部门,管理部门,奖金制度,没有完成指标,100%完成指标,超额完成指标,基本奖金,基本奖金,基本奖金+超额奖金,基本奖金,基本奖金,基本奖金+超额奖金,没有差异、旱涝保收的基本奖金不能起任何激励作用，却助长了公司内“平均主义”作风，鼓励了惰性,部门基本奖金的计算,弊端,鼓励部门增加人，因为人越多，可以支配的奖金额越高 即使未能完成业绩指标，也同样能领取基本奖金 奖金的发放由部门经理掌握，容易出现失控 目的在于用足工资额度，提高公司员工收入水平，而非根据激励需要发放,基本奖金总额,各个部门人数乘以部门权重的总和,=,部门应得基本奖金,部门人数,部门权重,可发放的 奖金额度,额定工资(奖金),由上海市财政局与东方集团核定每年的工资额度,全体人员的工资,根据工资制度应发放的工资总额,总经理/副总的年薪,根据经营指标完成情况确定倍数 扣除已发放的工资、奖金,现有奖金实际上等于第二工资,奖金的确定,业务部门的超额奖金,创汇指标超1美元，可以拿0.1人民币的奖金 利润指标超1人民币，可以拿0.1人民币的奖金,管理部门的超额奖金,按照业务部门超额奖金的3040%提取 具体比例由职代会确定,管理部门中层干部的 一次性嘉奖,由总经理综合考虑决定,业务部门和管理部门 的基本奖金,按人数进行分配 所有人一样,业务部门内部超额奖金的分配没有与个人业绩直接挂钩的明确标准，领导的个人判断和意图是主要决定因素，且分配过程缺乏透明度,业务部门超额奖金分配方法,其业务部门内 可分配的 超额奖金总额,各科所得超额奖金额由部长根据各科业绩综合考虑决定,计算方法与部门内中层干部基本相同,科级中层干部的超额奖金,由科长根据个人当年业绩综合考虑确定,外销员的超额奖金,在剩余奖金额中按人数平均分配 差异很小,后勤支持人员的超额奖金,业务科的超额奖金,在缺乏严格的个人业绩考评的基础上，奖金的发放容易导致不公平的现象,奖金的发放,公司高层(经理室),美洲部,欧洲部,亚非部,财务部,人力 资源部,信息部, ,行政 综合办,根据奖金(基本奖和超额奖)计算原则核算每个部门的奖金额度 由经理室发放至每个部门经理手上 部门内的调配由部门经理决定,每个部门根据自己的情况决定奖金发放原则 部门之间存在较大的差别 经理室部分对奖金发放进行干预 容易出现“平均主义”等不公平现象 个人的业绩由部经理决定，缺乏统一的考核指标,东方创业公司员工少有职业发展机会，提升没有成为有效的激励工具,整个公司提升机会少，主要原因是中层经理能上不能下,管理部门员工提升机会比业务部门难得多,部门经理等中低层人员对自己手下员工的提升意见不被公司重视,公司级别复杂，引不起员工对提升的兴趣,目前东方创业尚未建立起完善的考评系统,考核形式不正规,没有明确的考核指标,总经理不能考核副总经理,人事部考核其它部门经理的制度不合理,对普通员工考核重视程度不够,考核结果不能及时反馈给员工，不能与奖惩联系起来,公司人力资源部功能不够完善，制度不健全,培训和部分福利没有划归人力资源部管理,员工关系和员工沟通没有清楚的政策,公司招聘没有正规制度，程序不科学，择优录取、公平竞争制度没有建立起来,没有采用先进的人事管理软件，特别对业绩考核进行记录、跟踪、分析 和辅助决策的管理软件,目前的绩效考评制度与个人业绩的联系不是很紧密,绩效考评制度 您认为公司目前的绩效考评制度与下述原则的符合程度如何？,绩效考评的结果与个人发展紧密联系 绩效考评的过程和结果公正、公开 关键业绩指标的设置与岗位的职责和权力相一致 设立有定期考核制度和反馈机制 关键业绩指标的设置与公司战略目标相一致 以清晰、量化的关键业绩指标作为考核依据,符合程度,资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析,薪酬的“平均主义”是主要的问题所在,薪酬体系 您认为公司目前薪酬体系与下述原则的符合程度如何？,薪酬的差异能够充分体现业绩的好坏 业绩工资的比重及计算方法与岗位性质相匹配 薪酬与员工绩效考评结果紧密联系 设立有明确的业绩工资(年终奖金)计算方法 业绩工资计算方法相对稳定，政策的随意性小,符合程度,资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析,东方创业目前有很好的福利待遇和工作环境，但职工的工作积极性并不是很高,非财务激励手段 您认为公司目前的非财务激励手段和工作环境与下述描述的符合程度如何？,个人意见能够得到倾听和尊重 个人发展环境宽松，公司关心员工职业目标的实现 工作业绩能够及时得到上司的反馈、认可和褒奖 工作职位受人尊敬 公司提供足够培训帮助员工培养和提高工作能力 工作团队内氛围融洽、团结、目标一致 公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象 福利待遇完善 适宜的工作条件和办公设施,符合程度,资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析,工作内容设置不单调乏味，具有一定挑战性，但又在能力范围之内,对公司的满意度一般,员工满意程度 您对于公司的现状满意程度如何？,非常满意,满意,一般,不满意,非常不满意,没有回答,E. 未来组织结构设计中需要解决的关键问题,为了实现未来的发展战略目标，东方创业的组织结构和激励机制必须做根本性的变革,组织结构的总体评价,差,好,1,2,3,4,