FTF企业培训体系参考

FTF企业培训体系参考1、什么是“FTF”培训模式？ “FTF”就是英语中的“face to face”和“fact to fact”，也就是面对具体的人和具体的岗位，进行强烈针对性的培训。培训前必须取得相关的员工或干部及其所在岗位的所有信息，根据其个人和所在岗位的具体情况严格按照FTF操作流程制定相应的培训方案，然后分阶段进行FTF培训：第一阶段：力求尽快解决目前工作中处理事物的效率问题，利用我们收集整理的系统工作经验，使培训起到立竿见影的作用。大约需要八个课时。第二阶段：通过根据其实际情况，按照FTF培训操作流程制定的系统培训方案，进行一定的理论知识和系统业务素质的培训，使其从基本的经营管理知识方面有一个质的提高，为下一阶段的综合能力提高打好扎实的理论和意识基础。这一阶段需要八到十个课时。第三阶段：在上一阶段的基础上，就其岗位的工作性质，进行详细的分析指导和工作方法指导，从而使得其工作能力和工作效率有一个质的飞跃。这一阶段同样大约需要八到十个课时。 通过以上三个阶段的培训，力求达到的目标就是此员工在他的工作岗位上的工作能力、工作效率、思想意识、方法论等达到一个崭新的水平，从而提高公司整体中层管理干部和业务骨干的素质和工作效率。可以想像，如果各个部门的干部都接收了我们系统的培训，那么企业的工作效率和工作效益的不断提高，是一个必然的结果。 通过以上三个阶段，便可以达到FTF培训的初级水平。整体的FTF培训请进入FTF培训系统。2、FTF培训基本思路-岗位说明书 不论是在企业里工作还是招聘，我们经常忽略的一点就是对相关岗位的工作作以详细的说明，实际上也就是现在大多数人的意识里还没有“岗位说明书”这个概念，有时候反过来想想，大多数的物品均有使用说明，唯独目前我们对于工作岗位这个于我们生活与工作息息相关的“东西”还很少有人给它好好地制作一个说明书。 FTF培训的基本思路，实际上就是为大家提供了一个制作岗位说明书的思路和建议，为大家提供了一个部门编制、岗位设置、岗位职责、工作权限、工作中最常见的问题、解决工作常见问题的核心思路以及岗位工作的基本流程示意图，它的目的在于能够在具体的培训工作中能够给大家提供一些关键概念，引导大家在培训工作中的工作方向，真正的希望是能够给大家起到抛砖引玉的作用，更希望大家能够根据自己公司的具体情况制作出自己公司的“岗位说明书”。 以下我们基本确定了十四个部门，它基本上概括了经营工作中公司里所要设置的部门，具体的内容，请您点击后进入：生产部、投资部、公关部、市场部、财务部、行政部、广告部、采供部、策划部、人资部、质管部、开发部、总经理秘书、总经理助理3-1、FTF培训需求分析(第一部分)一、公司员工素质结构分析： 要进行FTF培训，对公司的员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定FTF培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面：知识结构/专业结构/性别结构/年龄结构/部门结构/职务结构 管理权限结构/性格结构 其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不能否认。那么在进行素质结构分析时，从哪些角度开始呢：A、知识结构：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，FTF认为必须从三个方面进行： 文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定培训方案的基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，FTF培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定程度上也不愿意说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目的比例一般不低于10%，FTF认为，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。B、专业结构：只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是“看着别人碗里的饭香！”因为人生有太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对公司里的员工，特别是管理干部和业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是“半路杀出的程咬金”，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。 如果你作了这么一番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业，对生产管理并不是很专长（但是有时候在一个岗位工作时间长了，就会有“背会唐诗三百首，不会作诗也会吟”的感觉，虽然水平无法有质的飞跃，但是也无妨），而且从心里来说，并不是他最喜欢干的工作，但是，他本人目前却对换一个工作岗位不感兴趣，所以也就这么一直干了下去；同时你也会发现，行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。 所以，FTF认为，要对企业的员工、特别是企业中层管理干部和业务骨干进行培训，要制定培训方案，则必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据（以公司的干部为例）： 有多少干部在从事和自己专业对口的工作？ 有多少干部在从事着与自己的专业不对口的工作？ 有多少干部在从事着自己喜欢干的工作？ 有多少干部在从事着自己不喜欢干的工作？ 有多少干部认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地？ 建议把以上的调查结果整理清楚，拿出一个具体而实际的方案递交老板的面前，大多数的老板会认真对待这个问题的。C、性别结构：这是一个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁都知道男女有别，但是又有多少公司在进行员工培训的时候，针对男女不同而制定过不同的培训方案呢？当然也有例外，那就是在进行“计划生育”培训的时候，我们估计大多数都是女同胞。 FTF认为，在制定培训方案的时候必须搞清楚这样几个问题： 在公司的中层管理干部中有几位女性？ 在不同部门的业务骨干中有几位女性？ 公司所有员工中女性所占的比例有多大？ 同时，作为公司的培训部门，必须搞这么一个概念：在对公司的员工进行培训时，大多数的女性和男性各自都有什么样的特点？有没有区别呢？我们认为大多数的人的回答是：肯定是有区别的，那么在培训时应该注意哪些问题呢？FTF认为以下几个方面的区别必须给予足够的重视： 男女在接受知识时，对于知识的不同有着不同的接受能力：可能是女性更容易接受理论而男性更容易接受工程或经验 男女在理解并应用知识时，可能男性只能应用20%，而女性则有可能能应用60%，但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分，而女性的60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。 因为岗位或者工种的不同，在进行培训时也一定要注意“男女有别”。 当然，人类之所以有进步，就是因为有变异，特别是在男女问题上，男性女性化和女性男性化的现象是肯定存在的，在这里请大家不要误会，本人没有“重男轻女”之思想。（返回页首）D、年龄结构:谁都希望自己的员工越年轻越好，而且如果又具有年龄大的人的智慧和经验、稳重和谨慎等等。但是这是不可能的，所以，我们在进行培训时必须要注意到公司员工的年龄结构。非常显然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时，分析公司员工的年龄结构是一个比较关键的问题： 先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并根据在岗干部本身的特点来确定其所要接受培训的内容。 从公司整体发展要求来分析对某一岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的培训内容。 如果是公司的中高层管理干部，那么作为公司重大决策的参与者，则更应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初步确定的。 FTF认为，年龄和培训有着很大的相关性，在公司进行培训和制定培训方案的时候，必须考虑到年龄这个问题。而FTF培训在培训的时候，由于是针对具体的人和具体的岗位，所以从根本上解决了这个问题，因而培训效果是可以想像的。3-2、培训需求分析第二部分 部门结构 职务结构 管理权限结构 性格结构 E、部门结构：这是一个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，虽然在一般情况下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部以外培训基本上是“一锅粥”，所以最后大家普遍是全面营养，一个大的课堂里大家坐在一起，最后的结果是“相互交流”和听课的机率相同，虽然我们大家都一再地强调培训必须有针对性，可是培训的时候，由于没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。FTF培训的基本准则就是强烈的针对性，所以它克服了普通培训所存在的这个方面的问题。FTF培训要求在进行培训需求分析之素质结构分析时，在部门结构上要求作到以下几个方面：部门人员素质和部门工作性质之间的协调性。 部门管理干部和部门工作重点之间的整合性。 在实际工作当中，部门工作的主要方向和目标的概率。 部门人数和部门工作之间的有效性。 在对部门和部门的有关干部进行了以上的分析以后，我们必须得到以下的结论：部门负责人的素质和部门工作对他的要求之间的差距有多大？主要表现在哪些方面？ 公司各个部门的干部在差距上的共性是哪些问题？差异性有主要表现在哪些方面？ 公司高层对某一部门的工作的最低要求主要是哪些方面？ 部门工作如果存在问题则主要表现在哪些方面：、公司整体管理？、部门之间协调？、部门干部素质？、部门员工素质？、制度不健全？、工作程序方面？等等。 而针对某一干部进行培训时必须根据以上的资料制定相关人员的培训方案和培训内容。（返回页首）D、职务结构：由于FTF培训的特点，因此在进行素质结构分析时，必须对公司整体的中层管理干部的结构进行详细的分析。职务结构的分析，在制定FTF培训方案的时候的作用是：提高培训的针对性和目标性。 制定培训内容的依据。 站在整体公司的角度进行培训，减少或降低培训的随机性和零散性，从而提高培训的经济效益。 那么，在进行公司中层管理干部职务结构分析时，必须注意以下几个方面：首先要针对一个部门进行职务结构分析，确保被调查或被分析部门岗位设置的合理性和经济性，其中包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程设计、岗位工作负荷度估算等。 在部门岗位分析的基础上，从公司整体的角度出发，根据公司业务量的多少，对公司多设立的部门进行结构分析，其中部门数量、部门职责分配、部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益影响的线性关系等。（返回页首） E、管理权限结构：管理权限分析是在职务分析的基础上，对公司所有干部管理权限从本职上进行一次分析，从而可以确定其所接受培训的程度以及培训的节奏。因为人的接受能力是有限的，所以在培训时，必须分析其管理权限结构。主要体现在以下几个方面：在本部门的权限特点以及权限范围。（这是提高工作效率的基本前提，在公司里常常有越俎代庖的现象，而且这种现象的发生频率比我们任何人所预计的都要高。）针对某一干部其管理权限在整体公司里的联系和结构。每个部门的干部都必须和其他部门的干部配合才能进行各项工作，那么，某一部门的干部在管理权限上和其他部门的某一干部是否存在冲突？联系和衔接是否恰当？是否存在上下级关系？等等，这些都是我们必须给予足够重视的。从公司整体的角度出发，管理职位的设置以及管理权限的授权是否合理？是否存在重复？上下级关系是否流畅？等等，这些是提高管理效率以及提高管理人员管理效率的关键，而在实际的工作中公司的领导往往忽略了对这个问题的研究，我们大家都明白一点，大多数的人对权利的欲望都是很强烈的。 如果我们对以上三点（也许更多）有了一个清晰的了解和分析，就会发现我们的管理工作中所存在的问题所在，FTF培训的观点就是培训是一个综合而不是独立于工作和公司整体以外的行为，其中的基础是企业的高层管理领导（董事长、总裁、总经理、董事等）的培训意识，而培训的关键是企业的中层管理干部和的业务骨干。所以在制定企业培训方案的时候，必须考虑到所有可能的因素，否则培训仅仅也只能是一种形式。（返回页首）F：性格结构：性格结构是一个很有意思的问题，但是我们保证除了FTF培训以外，几乎大多数的培训组织没有注意到在培训中我们还要必须就被培训者的性格进行分析并以此制定出特殊的培训方案，但是，如果有一个问题：“你认为在企业培训，特别是针对某一个具体的时，我们是否有必要在培训上要因他的性格而有所不同？”时，相信大多数的人的回答是：“如果可能，考虑上是最好的。”所以在进行FTF培训时必须对企业的中层管理干部和业务骨干进行性格结构分析。通过性格分析，我们可以发现很多以前我们没有发现的问题。例如：一个性格本来内向的人却在行政部任人事主管，或者是一个性格比较外向的人却在财务部门任会计或出纳，而这些事情如果能够注意以下人的性格问题完全就可以避免，谁都相信，让一个性格外相的人在财务部任会计或出纳在一定程度上是很危险的事情。那么我们在对企业的中层管理干部进行性格分析的时候，FTF培训认为应该从以下几个方面入手：某一岗位的工作特点要求在职者的性格是样的？目前在位的管理人员的性格实际是什么样的？目前公司所有岗位上的管理人员的性格和岗位的要求一样吗？公司的决策层性格结构是否符合决策的要求？（从决策层的角度来说，必须具有多元化化的、丰富化的性格结构，以利于在决策或表决时意见的多元性和多角度性。）公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向？和公司的企业文化定位是否一致？ 总之，性格结构分析，是FTF培训需求分析中很重要的一个方面，他在对培训效果的影响是绝对不可以忽视的。3-3、FTF培训需求分析之“个体素质分析” 由于FTF培训是针对具体的员工和具体的岗位所进行的培训，所以，在公司整体员工（特别是中层管理干部和业务骨干）素质结构基础之上的、针对被培训个体进行个体素质分析，是整个FTF培训需求分析之核心，它对个体接受培训的整个过程和培训效果起着决定性的作用。若用“ 画龙点睛”来形容则一点也不为过分。公司整体员工素质结构分析分了八个方面，所以个体的素质分析也要从这八个方面着手，根据FTF培训的特点，在进行个体素质分析时对于以下几点要给予足够的重视：1、 必须将个体在公司整体素质结构分析结果中进行准确的定位，从而确定其在公司中的位置以及所需要接受培训的力度。强调这一点，是FTF培训的根本。现在我们大多数情况下所进行的培训基本都是一刀切，这从根本上影响了培训的效果，更不用说培训者的接受程度了。FTF培训之所以要针对个体进行培训，除了克服以上的缺点以外，由于是针对个体进行培训的，所以个体在接受培训时有一种自己被重视的感觉，从而在相当的程度上，对于所培训的内容的接受度要远远地高于前者。2、 被培训个体的个人特点是在进行培训需求分析时必须给予足够重视的另外一个重要方面。这是一个和个体进行思想交流的绝好机会，可以给个体一个说出自己对培训需求的心里话，而这个方面是公司对员工进行培训时最想了解也是公司的高层管理者一直想了解的重要方面。俗话说“十年树木，百年育人”，我们认为任何一个公司在对员工进行培训一个阶段结束以后，希望员工对于公司的投资有认可感，并且一直追求的就是培训的效果，这几年我们可以常常听到公司的高层领导常说的“还是自己培养出来的员工最好”就很好地体现了FTF培训的追求。3、 如果条件许可的话，FTF建议在对员工进行培训需求分析时，可以对员工在接受培训以前进行一次“个体综合素质测试”，FTF在进行培训时利用科学的测试软件，可以从综合的角度充分地了解个体的尽可能多的信息。目前，我国的有关于人才测试的软件已经有了长足的发展。总之，我们大家都能够认识到，与其频繁地解聘和招聘员工，倒不如实实在在地通过培训真真正正地培养出一个又一个的能够和公司的企业文化和企业自身的管理特点相互融合的干部来。企业管理是一个需要众多的员工相互之间有机配合的过程，FTF培训正式认识到了这一点，所以，FTF在企业培训方面开创了一个新流派的思想，也必将会给我国的企业培训工作在创新方面作出应有的贡献。3-4、个体工作分析 个体工作分析是在进行FTF培训需求分析时的另外一个关键。因为企业培训不是学校里的教学，所以我们不可能对个体进行所有其所需求的培训，特别是在公司的培训经费和时间都有限的情况下，我们就必须对所培训的内容进行一定程度上的分析和挑选，分出先后次序和重点，要作到这一点，那么我们就必须对个体进行工作分析。FTF培训认为在对个体进行工作分析时，必须从以下几点出发，并把握其中的关键：首先要从个体的素质分析的结果出发，分析个体是否从真的适合在其现在所在的岗位上工作。如果我们通过个体素质分析，发现个体真正适合的是另外一个岗位，而且从个体本身来说也更适合于在另外一个岗位上工作的话，那么我们就没有必要去(如果可以的话)对此问题长期搁置，需要尽快解决。FTF认识到，“人的可塑性是有一定限度的，而不是大多数都可以改变的。” 对个体所在的岗位的工作进行全面的分析，需要确定的因素主要有： A.工作的复杂程度：这里主要是指对其思维的要求，是抽象性一些还是形象性一些，是否需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等等。B.工作的饱和程度：工作量的大小以及工作的难易程度，大多数的工作所消耗的时间的长短等等。例如，行政部的工作是小而多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短一些，而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高，那么在对两位部长进行培训时就要在培训的重点上有所不同。C.随着公司业务的发展工作的发展状况：随着公司业务量的不断发展，有些部门的工作量会增加很多，而有些部门的工作量则相对较小，那么在进行培训时就要注意到这一点，并在培训中实施不同的内容和方式。例如，市场部的工作量会随着公司业务的发展而工作量会急剧增加，那么对于未来所要发生的事务，必须要有一定的前瞻，从而在公司不断的发展过程中，能够坦然应对，而不至于在衔接上出现问题。D.从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析：公司的发展壮大，对各个部门的要求不是一成不变的，所以，公司对岗位工作的要求，是FTF培训在进行培训时充分考虑的一个最重要的方面，也是FTF培训所一直追求的目标。FTF培训认为，“培训是一个循序渐进的过程，且随着公司的发展而发展，因此所有的培训也必须站在发展的角度而进行”。3.个体目前工作中所存在的最大问题：这是任何一个公司的产生培训需求时的最根本的出发点，FTF认为这也是培训的始发点，所以，必须对个体工作中所存在的问题进行详细的分析，从得出的结论出发，不仅可以使培训工作有的放矢，而且由于培训会立即给个体带来工作上的进步而使得培训的深入更容易一些，也能够使个体的接受能力逐步提高，从而取得最大的培训效果。由于本步骤和个体的工作有着非常紧密的，而且个体和个体之间也会有或多或少的区别，所以，在这里就不详细论述。总之，个体工作分析，是FTF培训的非常关键的方面之一，在进行培训需求分析时，必须给予足够的重视FTF培训需求分析方法 FTF培训，由于其强烈的针对性和明显的培训效果，已经被的多数的企业所接受，其整套的系统也在时间中不断地接受考验并进一步完善。在我们进行了以下三个方面的分析后，必须将所有的分析结果按照FTF培训的要求进行有机的汇总和研究，从而得出个体的培训分析结果，根据结果选择科学的培训内容，然后按照FTF培训的要求进行培训。公司整体（主要是中层管理干部和业务骨干）素质结构分析。 个体素质分析。 个体工作分析。 FTF培训的需求分析，使整个FTF培训的核心与关键，也是FTF培训区别于其他培训方式的最明显的地方，它具有以下几个特点：以引导为主，不是侧重于基本的管理知识和个人的知识水平、工作技能等等，二十侧重于基本管理知识、基础的文化知识和工作技能的应用能力的培训。 从整体出发、从长远出发、更从战略的角度出发，避免培训的短期效应和随意性，从而制定培训方案时，更要考虑培训的阶段性和战略性。 从公司的实际情况出发，真正做到“fact to fact anf face to face,这一点从FTF培训的需求分析就可以看出来。一个公司的培训方案和另外一个公司的培训方案有可能是大相径庭的，但是，所有培训方案的目标确实一致的。 以个性化为主，目的在于培训为数不多的中层管理干部，追求的目标是培训一个，应用一个，成功一个，真正地发挥培训的作用，从而使企业的中层管理队伍的工作效率和工作效益在相对比较短的时间内达到一个新的层次。 第一次在培训界引入了服务的概念，使得企业的培训不再是随机和短期的，除了阶段性的、渐近式的主培训工作以外，在培训结束后每隔一定的期限对被培训者进行跟踪监测和跟踪培训。 循序渐近的培训方式使得被培训者在接受培训时，能够逐步地掌握知识和技能，而个性化的培训方式使得被培训者在知识和技能的接受上远远高于其他的培训方式。 创新、开拓、前瞻是FTF培训的基本原则，正式在这个原则的基础上，FTF培训才得到了众多企业的欢迎和首肯，而事实证明，对于企业培训来说，年度培训计划和企业培训战略在企业的培训工作中有着举足轻重的作用。 培训效果评估的科学性和实用性，FTF培训的效果评估不是一味的局限于书面或有关的评估软件，而是在培训结束以后的相当长的时间内，通过跟踪服务和实践的检验而得出和实际应用完全吻合的结论，进而对被培训者作出正确而科学的评价。 总而言之，FTF培训在企业培训界引入了一个全新的理念和思路，我们更希望能够和广大的企业界朋友和同仁共同为FTF培训的发展和提高一起努力，让它真正成为新时期的经济发展和我国企业管理水平的不断提高的催化剂。4、FTF公理 “FTF公理”可能没有理论依据，或者理论依据太多了，但是至少它在工作中是“一试就灵”，如果用“画龙点睛”来形容它一点也不过分。如果您也有同样的东西，欢迎相互交流：如果能将自己说话的语速放慢一些，对任何人、任何事都会有好处。至于慢到什么地步，我认为最好慢到自己再也慢不下来为止。 如果走路的时候步子放大一些，步频小一些，则领导可能会更欣赏你，而部下也可能会更尊重你，当然，这一招在和女朋友约会时同样适用。 为你的上司在生活上所多操的每一份心都会对你有好处，“只要他在哪里，就把茶水或咖啡端到哪里”这样的事情，他永远都不会怪罪。 不论是对上司还是部下，说话时建议不要用“应该”两个字，换成“如果”、“在一定的条件下”等等，你说话的效果就会更好。 不论是在家里还是在公司，不论是谈对象还是工作，大多数情况下我们越想知道的事情，其实是我们最没有必要知道的事情。 在任何场合下要讲话，最好提前将腹稿打好，一开口就是“今天我要讲三件事情，第一。第二。第三”最好不要说：“首先。然后。另外一件事” 对于公司的任何人，包括你的上司或下属，若发现对方某一天有一个新的变化或者做了一件很不起眼的小好事，就真诚地“赞美”一下。 见到你的上司或同级干部，最好称呼其姓加职务，虽然他一再强调你们的关系并要求你不要这样，但是他心里永远不会怪你。 见到公司里任何人，包括打扫卫生的员工，都对他们微笑一下，并真诚地问候：“，你好”，这样，你在公司里的地位就会越来越高。 在给老板报预算或者是时间计划时，将最终的结果再乘以120%，调整有关的数据后再报上去。 如果有必要必须训斥或批评某一个部下时，先关心以下他个人或家庭里的事情以后，再开始训斥或批评。 对于公司的业务骨干或者是重要部门的干部，在发放节日慰问品时，最好派人送到家里，既使很不起眼的东西。 工作可能是死的，但人一定是活的，所以，做任何一件事情，如果可以，想一想：如果我是老板，我会怎样做，或者会要求别人怎样做？ “好马配好鞍”，若觉得自己至少不是一匹坏马，名牌高档不要求，但是干净清爽的头发、得体整洁的穿着则很重要。 FTF公理（二）想想怎么搜集信息，需要哪些信息，比思考如何赚钱更重要。要求自己遇事多考虑3分钟，你会比看上去的样子更成熟。细节是这样一种东西，轻视它必受惩罚，过分重视它又干不了大事。许多人说对事不对人。人和事怎么分得开呢？发言原则：如果你没有把握有条理地表述一件事，就不要开口。假如有人告诉你，有单生意钱很赚，你听后越快忘掉越好世上没有一分钱是容易挣的。要吃馅饼自己做。神话是谎言的翻版。打断别人说话和抽烟是两种普遍的陋习。人际关系是一个变数，其表现有如不稳定的化学反应，非常脆弱。劝说别人比登天还难。原因在于：相信自己是对的，乃人的意识中根深蒂固的信念。透彻和啰嗦有区别吗？你每天的状态其实上班的路上已定了调。被别人背后议论无人可以例外。想想看，连神都不能幸免，你就会心平气和了。步履越轻，心机越深。当大家都不问为什么时，你的公司一定出了大问题。信用，就是你在人生银行的存款。当你将要作出承诺时，切记：千万不要透支。好马不吃回头草，说的其实是面子问题。要问：好马为什么不吃回头草？甲：没有梦想怎么生活？乙：没有生活哪来梦想？你能说谁正确呢，这就是主义和现实主义的区别。想一想，你知道主要客户的生日吗？不知道的话，说明你的业务还不理想。什么叫决策？就是在两难之间作出选择。发薪要准时。如果碰到休息日，就提前一天发。要知道，有人正等着钱救急，而且那是他应得的。不要招聘时高喊以人为本，职员离开公司时就以钱为本。当老总满天飞的时候，肿起来的是心态。鼓励、赞扬永远比打击、批评有效。今天正确，明天正确，后天还正确这样的人是神，应该呆在神呆的地方。不懂就问。学问，意指学会问。你周围拍马屁的人多了，是你有问题，而不是别人。过分安静和过分喧闹的公司一样不妥。绝对不要指望看管理书籍能提高管理水平。要知道，世上有一半的书是笨人写给笨人看的。好记性不如烂笔头，绝对有道理。少数人常常被证明是对的，原因在于多数人不认真。办公室有时不是用来办公的，明白这一点你会聪明起来。正确的废话，是升迁的资本。危机的定义是：趁你不注意时积累的灾难。恐怕没有人能说出开会起源于何时。但是有一点是肯定的：如果开会时只听见一个声音，那就不是开会，是上课。不要随便欠同事的钱，哪怕是一块钱。听到没时间、没问题之类的话时，通常要反过来听。当你为自己所赚的利润窃喜时，有否听见隔壁正有人大笔？！庸才、蠢才和英才都是人才。所以，他们没有固定的区别。事实如此。从办公室的窗户向外看一下吧。如果天空的湛蓝还能引起你无限的遐想，说明你还没有沦为都市的奴隶。常听人说，没有压力就没有动力。把向前的力和向下的力混为一淡，风马牛不相及。真的，千万别把老板当回事。多数高高在上的老板都是有钱的笨蛋，你会做得比他们更好。当你对别人的成功眼热时，应反躬自问：我想干什么？我能干什么？我应怎样干？没有目标等于虑度光明。5、FTF培训个人素质培训参考资料第一单元 职业素质第二单元 知识修养第三单元 能力第四单元 谋略第五单元 领导权力第六单元 管理方法与技巧第七单元 工作检测第八单元 时间管理第九单元 业务管理第十单元 谈判能力与技巧第十一单元 会议手册第十二单元 公关艺术第十三单元 弊病诊治第一单元 职业素质第一章 个人魅力一、风流人物的影响力影响力的社会心理依据/权力性影响力/非权力性影响力/人格性影响力/榜样行为影响力/权力性影响力与非权力性影响力的区别与联系二、魅力法则品格魅力法则/知识素养法则/雄辩致胜法则三、形象设计叶卡特琳娜和罗斯福的法宝：树立民众需要的形象/尼赫鲁品质优良，魅力四射/肯尼迪巧造政治舆论，大搞形象表演/福特自嘲，保护形象2. 第二章 心理分析一、个性心理分析气质特征具体分析/性格类型自我分析/头脑体操自我诊断/弗洛伊德精神分析/自 我表现性格分析/欲望阶段心理分析/爱憎扩散效果分析/“X、Y”理论分析/诱导理论的分析/亚宾豪记忆分析/首尾效果的分析/乔哈利智能分析二、沟通心理分析管理二元论分析/TA交流分析/沟通动机分析/共鸣理解分析/认知协调分析/人际错觉分析/交流距离分析/无声语言分析三、集团心理分析内部规范分析/集团凝聚分析/集团成熟分析/集团合作分析3. 第三章 心理完善一、训练自信心理自我肯定的含义/自我肯定的表达方法/自我肯定使用时机/坚定者特质/软弱者特质/头脑体操自我训练二、规划目标心理规划与目标/规划的重要性与急迫性/帕累托原理/一般查核表/特定查核表/挂图或日志/脑力激活与角色扮演情景模拟/*头脑体操规化目标：造新桥三、去除防卫心理防卫心理的产生/防卫机构的功用/自我防御的缺陷/如何减低防御/*头脑体操消 除防卫：跟潜意识密谈四、把握情绪心理理念与情绪/常见的非理性想法/理性思考的内涵/*头脑体操把握情绪训练：打击魔鬼五、强化交流心理语言交流三要素/“我”信息的沟通/*头脑体操强化交流训炼六、有限沟通的心理沟通和有效的沟通/沟通在技巧上的分类/沟通技巧模式/*头脑体操有限沟通训练：心事谁人知4. 第四章 角色转换一、管理者人生功课用表生命的蓝图/时间计划/一日之计二、人生自我建筑自我教导/体力智力精力/将体能转化为智能/支配潜意识/自我训练/我做得到三、人生第一角色探险家培养探究的心/目的是什么/到别的领域看一看/找更多的资料/有时可能会找到与目的物截然不同的资料/不要忽视“理所当然”的事物/打倒龙吧/遭遇障碍正是跳脱樊笼吗/ 注意随身携带的资料/写下来/探险家的责任四、人生第二角色艺术家适当地加工/身旁的艺术家/想象假如这么做，结果将会如何/翻译由反方向观察事物/产生关联把不同的意念连接起来/消除忽视规则/什么是艺术家五、人生第三角色法官这个构想是“原来如此”还是“嗯”/这个构想是否存在任何错误/假如失败，会变成如何/我正在想什么/我的预设符合现实吗/我有文化上的偏见吗/为何我的判断力变得迟纯/意志的决定/法官担负的责任六、人生第四角色战士从“假如会如何”移向“现实”/如狮子般的雄心/强化战士的盾/耐心地努力/战士的角色5. 第五章 思想观念一、现代观念战略观念/科学决策观念/紧迫感、危机感和必胜信念相统一的观念/时效观念/信息观念二、管理学展望未来管理学的发展/管理专业化的趋势6. 第六章 健康体魄一、什么是身体素质体力因素/心理健康二、健康才是第一位的资本身体素质与事业/身体素质与领导形象/舞台形象和身体素质的“两难”选择三、健康与养生运动与健康/精神与健康/环境与健康四、自我健身你对于自己的健康管理得怎么样/工作时的行为测验/测验：我有哪些有害的习惯/照顾 自己/每天爬五十级楼梯/简单的例行运动/放松自己/冥想/发展健康的心理/照顾自己/快活一下/自言自语7. 第七章 自我管理一、自我教育内容管理者九项原则/管理者特征说明/管理者五大功能/管理者宪章制度/管理者错误种种/管理者必备常识/管理者日常评判/自我认识二、自我超越艺术自我激励/自我解脱/自我改进/自我完善理念三、自我改善理念积极行动/提高干劲/专业意识/自我勉励/敬业精神/品质管理第二单元 知识修养第一章 经济知识一、经济学知识现代企业制度/管理经济学：企业管理与市场机制的经济分析/管理经济学与传统经济 学的关系/管理经济学与决策学的关系/管理经济学与企业管理学的关系/市场供求及其 运行机制/需求法则/需求函数/需求曲线/需求关系特征/供给法则/供给曲线/市场均 衡、短缺与过剩/市场功能二、需求分析与估计需求函数理论公式/需求曲线理论/需求函数与需求曲线的关系/需求价格弹性/弹性需 求、单一需求与非弹性需求/弹性极端情况/价格弹性、边际收入与总收入之间的关系/价格弹性的决定因素/价格弹性的某些用途/需求的收入弹性/需求的交叉弹性/经验需求函数的量度/实验室试验法/采访法/市场试验法/需求弹性统计法三、生产决策分析(一)投入要素的最优组合: 单一可变投入要素的最优利用/总产量、平均产量和边际产量的相互关系/边际收益递减规律/生产的三个阶段/单一可变投入要素最优投入量的确定/多种投入要素的最优组合/等产量曲线的性质和类型/等成本曲线及其性质/最优投入要素组合的确定/价格变动对投入要素最优组合的影响/生产扩展线/规模对收益的关系/规模收益的三种类型/影响规模收益的因素/规模收益类型的判定/科布道格拉斯生产函数/生产函数和技术进步/西方经济学关于技术进步的概念/生产率指标和技术进步速度的测定/技术进步在产量增长中所起作用的测定(二)产品的最优组合:产品产量最优组合决策的理论方法/产品转换曲线/等收入曲线/产品产量最优组合决策的实用方法线性规划法/应用线性规划法来确定企业产品产量的最优组合范例四、风险决策分析决策树方法/计算机模拟/极大极小决策准则/极小极大遗憾决策准则五、成本利润分析成本的理论分析/外显成本与内含成本/供分析决策用的增量成本与沉没成本/成本函数/短期成本与长期成本/固定成本和变动成本/损益平衡分析/损益平衡分析的案例/损益平衡分析的局限性/贡献利润分析/成本估计六、市场结构与企业行为完全竞争的市场结构/完全竞争条件下，企业的短期产量决策/完全竞争条件下，企业的短期供给曲线/完全竞争条件下，企业的长期均衡/行业的长期供给曲线/完全垄断的市场结构/完全垄断条件下，企业的价格和产量决策/垄断性竞争的特征/垄断性竞争条件下，企业的价格和产量决策第二章 管理知识一、管理的概念管理的定义/管理的基本特征/管理的“载体”组织/管理的任务、职能、层次/管理的核心是处理各种人际关系/管理者的角色/管理的科学性/管理的艺术性二、管理学的特点和内容管理学的特点/管理的内容和范围/学习管理的重要性三、用系统方法学习和研究管理学四、管理学发展史概述早期管理活动或实践阶段/早期管理思想的萌芽阶段/管理理论形成阶段/早期的管理活动和管理思想/中世纪的管理实践与管理思想/管理学理论的萌芽/有关管理职能、原则方面/有关具体的管理技术和方法方面五、管理学的产生与形成美国出现“管理运动”的必然性及其意义/泰罗与“科学管理”理论/“科学管理”理论的主要内容/“科学管理”理论的其他代表人物/法约尔及其管理理论/韦伯理想的行政组织体系理论/巴纳德的自觉协作活动系统/雨果孟斯特伯格的心理学与工业效率/梅约及其霍桑试验/行为科学六、管理科学理论运筹学/系统分析/决策科学化/社会合作系统学派/经验或案例学派/社会技术系统学派/人际关系行为学派/群体行为学派/决策理论学派/沟通(信息)中心学派/系统管理理论/权变管理理论/现代管理理论的新突破第三章 科技知识一、现代科技知识简介电子计算机技术/半导体技术/激光技术与光导纤维通讯/空间科学/遥感技术/海洋开发技术/材料科学/能源科学/环境科学/信息论/控制论/系统论二、现代科技的挑战高科技时代面临的新课题/“信息高速公路”对挑战/高科技时代从观念到行为需要转变第四章 交往礼仪一、介绍 正式介绍/非正式介绍/自我介绍/在介绍时如何应对/用好交际的称呼/怎样避免称呼的“张冠李戴”二、交谈交谈的话题/交谈的技巧/交谈的礼节三、会见会见技巧/说话的姿态/说话的禁忌/说话的素材/说话的称呼与话题第三单元 工作能力第一章 能力素质一、能力素质的作用提高领导工作的效率/有助于树立威望，赢得更多的支持者/减少工作中的矛盾和阻力/增加社会效益和经济效益二、能力素质的构成纵横捭阖的统帅能力百折不挠的意志能力/随机应变的行为能力/游刃有余的协调能力 /左右逢源的语言表达能力/扎实全面的技术能力/不断进取的创新能力三、能力素质的锻炼与培养在实践中增长才能/在竞争和自我否定中增长才能/开拓型人才的素质特征第二章 语言能力说话的秘诀/说话的技巧/说话的能力/说话的艺术/说话的难点第三章 战略决策能力一、企业经营战略的概念及其产生经营战略的概念/经营战略的特点二、战略管理过程规定组织的使命/制定方针/长期目标和短期目标三、竞争战略四、关键性问题分析学会正确地提出问题/问题的抽象过程/关键问题图的运用五、关键因素分析剖析市场/找出成功者和失败者之间的差别/仅确定成功的关键因素还不够第四章 应变与危机处理能力一、与突发事件和危机突发事件/突发事件的实质/百事可乐的“针头事件”/突发事件危机的先兆二、应变艺术与领导艺术一万个电灯泡的赌注商战危机/处理突发事件的方法与艺术三、意料之中与意料之外例外管理与意料之中的常例/突发事件出乎意料的原因/突发事件=机遇/“要迅速查明原因”处理突发事件的误区种种四、缓解矛盾，变害为利致人死亡的“安眠药事件”/吃几片退烧药只能消除“发烧”症状/准确找到突发危机症结/化害为利之术五、处理突发事件的原则心理因素处理突发事件的基础/避免对西蒙二原则的误解和误用/明知是虎穴，也要往里跳处理突发事件要敢于冒风险六、领导艺术与应变素质电子专家任总经理的电子公司倒闭析因什么是“内行”领导/社会学家在法国“走红”领导艺术的贫乏/高尚+“破坏今天”+“T”型知识结构：特有素质/强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件/联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案”/“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理第五章 用人能力一、目标靠别人来实现“不同于科学家、艺术家”领导行为与目标联系的间接性/“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”/摩托罗拉总裁辞职之后二、“动员支持”普遍适用的原则丹尼斯：“使人接受远景目标”/动员形式显神通三、普遍原则与特殊手段动员手段种种传统的政治动员/传统的欺骗性动员/现代的激励动员/目标激励/评判激励/榜样激励/荣誉激励/逆反激励/许诺激励/物质激励/激励中的胡萝卜与大棒四、“谁赢得智力谁就是胜利者”“要么创新，要么死亡”/枯萎的“苹果”创新与保守五、产出大于投入的秘密吉尔福特：人有不同的创造力/创造与风险第六章 信息处理能力一、信息收集信息收集的基本原则/收集动机/系统整理/收集计划/收集原则二、信息收集要术信息收集的目的/信息收集的特征/信息整理的技术三、信息收集技巧人事资料收集技巧/杂志资料收集技巧/书籍资料收集技巧四、信息整理技巧袋式挡案整理技巧/文件资料整理技巧/电子资料整理技巧/照片资料整理技巧/人物资料整理技巧第四单元 经理的谋略第一章 经理领导哲学一、经理领导哲学柏拉图的理想国/圣经的故事和管理科学/管理科学和领导哲学二、经理领导哲学的研究对象和功能价值优先及价值审查/情感分析及情感控制/经理思维方式/经理的人际关系三、经理与客体世界人类共有一个自然界/人类社会趋向一体化/领导与协作/指导与监督四、远期与近期目标目标及其价值/远期目标与近期目标五、局部与整体先从实例说起/局部与整体的关系第二章 经理价值理论一、经理领导行为与价值经理领导活动的正负面价值/独裁、折衷与放任自流二、不同行为时空变换的价值黑格尔的名言/时间空间阻隔三、意愿与目标的价值关系“斯芬克司之谜”/从建教堂看愿望与事实的矛盾第三章 经理主观意识 一、理性与理性主义泰罗科学管理中的理性主义/理性主义与韦伯的科学层次理论二、人性与人道主义三、先验主义的影响韦伯论宗教信仰/意识形态中的理想主义和自由主义第四章 经理思维方法一、就事论事孔德的实证主义/实证方法的具体内容二、从推理到求知假说及假说方法/假说的使用/运用假说方法的具体步骤和原则三、猜测与反驳波普尔的证伪与试错法/试错法的具体运作四、下棋的学问博弈论和博弈方法/博弈方法的基本步骤五、创造性思维的特点创造性思维的含义及特征/创造性思维的作用六、创造性思维的激发非理性因素/经验因素七、创造性思维能力的表现逻辑思维和创造/联想、想象与创造/直觉、灵感与创造八、不能逾矩创造性思维的规则独立性原则/求异性原则/跳跃性原则/实践性原则九、创造性思维的窍门相关法/正向思维法/反向思维法/转向法/放松法十、创造性思维典范克雷研究公司：创新思维是企业发展的动力/麦当劳公司