组织设计与职务分析-林海峰.ppt

组织设计与职务分析,【林海峰】 2003年8月22日,2,目录,人力资源管理基本概念,组织与流程设计的基本原理,人力资源规划,一,二,三,职务分析,四,3,制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手,管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度,重要基本概念,决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率,提高企业效率四要素,4,管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,董事会与高管,部门经理,任务负责人,5,人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利,6,制度创新,管理创新,文化创新,英国大革命,企业和社会组织方式,文艺复兴,制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础,技术创新,欧美百年的重大发明,7,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变,企业管理变革的力量来自思想观念的转变,8,系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值,文艺复兴时期,手绘的海图,16世纪初,西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）对海图进行了整理, 1501年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念,1569年,比利时 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图,后来- -,人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 - -，四大洋包括 - -,1507年,马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。,9,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用,内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本低,外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高,10,从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。,宿舍,教学楼,办公楼,计算机房,食堂,商店,草坪,人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度,大路：相当于要求人们遵守的外化制度,当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。,11,人力资源管理不是传统的人事管理,传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。,12,现代人力资源管理产生的历史基础,工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新,对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现,科学管理运动,早期工业心理学,文官制度以来日益增加的政 府人事活动,人事专家以及由他们组成的 部门的出现,人际关系运动,行为科学,6070年代的社会立法和 法庭裁决,13,美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化,14,人力资源管理体系的主要内容,人力资源战略评估,组织结构设计,工作描述体系设计,招聘管理体系设计,绩效考核体系设计,薪酬激励体系设计,培训体系设计,其他附加项目,企业战略澄清 人力资源体系规划,业务流程分析 决策机制设计 控制机制设计 指挥系统设计 信息体统设计,高管职责设计 部门职责设计 职务说明书整理 其他工作说明文件,招聘目标分析 招聘计划设计 招聘程序设计 招聘测试设计,KPI指标体系设计 考核程序设计 考核表设计,工资成本分析 激励效果分析 公司薪酬结构设计 岗位薪酬结构设计 员工持股计划设计,培训类别分析 培训成本分析 培训计划安排 培训程序设计 培训考核设计,员工满意度调查 员工胜任度调查 职业发展道路设计 相关管理培训 辅助实施动员宣传,15,人力资源管理对组织有8大贡献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,16,争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,17,人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位,18,期货经纪公司活动价值链,基本活动,辅助活动,交易管理,结算管理,业务拓展,市场营销,研究开发,交易运作 风险控制 席位管理,保证金管理 交易结算,客户开发 客户维护 分支机构管理,市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织,政策研究 行业研究 行情研究 品种研究,利润,利润,合规经营,审计,预算,会计,融资,投资,培训,任用,薪酬激励,绩效考核,办公事务,后勤服务,企业文化,资料档案,法律事务,总体管理,业务系统,稽核,财务,人力资源,行政后勤,总体管理,技术支持,结算系统支持,IT规划,网络维护,19,直线业务层,房地产公司价值链,H企业活动价值链,前期开发,工程,销售,物业,预算,材料采购,施工方,银行,客户,人力资源,财务管理,办公行政,政府 / 银行,设计院,策划,设计方案论证,管理协调层,控制层,20,品牌服装企业价值链及业务总流程,21,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,工作的人性化,按工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬计划,职业生涯计划,工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制,公平付酬 能力主义 实际成效,解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题,满足员工职业咨询 解决工作中的压力 满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,22,人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致,工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定,服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈,技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针,23,目录,人力资源管理基本概念,组织与流程设计的基本原理,人力资源规划,一,二,三,职务分析,四,24,组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制,决策模式,组织结构,定岗定编,职务说明,决策中心,部门职责,流程描述,控制分类,控制模式,控制中心,人员配置,决策授权,控制授权,指挥链,协调链,控制链,协调分类,协调模式,协调中心,协调授权,决策链,25,组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能,26,控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络,27,有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟,28,控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性,管理层,管理层,市场部,销售部,财务部,控制,当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程,市场部,销售部,财务部,协调,当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系,29,某期货经纪企业活动价值链,基本活动,辅助活动,交易管理,结算管理,业务拓展,市场营销,研究开发,交易运作 风险控制 席位管理,保证金管理 交易结算,客户开发 客户维护 分支机构管理,市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织,政策研究 行业研究 行情研究 品种研究,利润,利润,合规经营,审计,预算,会计,融资,投资,培训,任用,薪酬激励,绩效考核,办公事务,后勤服务,企业文化,资料档案,法律事务,总体管理,业务系统,稽核,财务,人力资源,行政后勤,总体管理,技术支持,结算系统支持,IT规划,网络维护,30,业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门,31,交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门,32,财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门,基本活动,辅助活动,33,行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门,34,按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置,35,高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与COO的分工。,CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。,36,组织结构方案,37,JD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件。,38,目前JD集团的组织结构,39,JD集团公司组织结构调整方案,40,目前JD股份公司组织结构,41,股份公司组织结构方案,股东大会,董事会,董事会秘书,监事会,总经理,金一分厂,生产调度部,设备能源部,企管计划部,财务部,质量标准部,质量检查部,人力资源部,产品研究部,安全保卫部,金二分厂,金三分厂,多缸机金加分厂,多缸机装配分厂,气缸盖分厂,装一分厂,装二分厂,JD进出口公司,JD齿轮公司,机修分厂,石家庄JD,汽油机公司,动力分厂,财务中心,工程中心,人事行政中心,市场中心,生产中心,市场营销部,投资管理部,证券部,办公室,工艺管理部,控股或参股公司,总经理办公会,多缸机事业部,铸造厂,信息 管理部,监察审计部,技术开发中心,单缸机事业部,兴动公司,模具中心,检测中心,试制中心,采购部,仓储部,采购供应中心,42,企业主要信息系统分类,43,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 主要协调部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制,44,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,主协调部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）,组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）,组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用,组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定,主要管理流程名称,经营计划管理流程,绩效考核流程,营运资金管理流程,开发项目管理流程,45,关键控制点和主协调部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,主要协调部门,决定流程走向 反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,46,根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部效率要求,授权说明,有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告,授权程度描述,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,有权给出考评意见 有权根据考评奖罚,直接任免权 任免建议权,有权决定部门内部各项开支,在建立系统考核体系后分别充分授予,暂时不具备分别授予的条件 或集中授予人力资源部,在预算保证下充分分别授予,47,独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段,确认下次拜访时间 向客户致谢,48,目录,人力资源管理基本概念,组织与流程设计的基本原理,人力资源规划,一,二,三,职务分析,四,49,人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程,企业战略规划,人力资源战略规划,其他业务战略规划,注意： 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则,50,人力资源规划是一种动态规划,人力资源规划动态性的体现： 参考信息的动态性 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 执行计划以及具体措施的灵活性 对规划操作的动态监控,51,人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分,计划的组织、协调、监控体系建设计划,拓展计划,销售计划,生产计划,采购计划,设计计划,拓展子目标,销售子目标,设计子目标,生产子目标,采购子目标,人力资源子目标,财务子目标,品牌推广计划,计划协调子目标,人力资源支持计划,财务支持计划,品牌推广子目标,公司总体经营目标：2003年6月1日实现当年同期财务平衡，销售额、利润,52,行政总监,人力资源部,公司各部门,下发人力资源需求表,人力资源需求,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,否,否,是,各部门经理草拟本部门人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,人力资源规划流程,是,公司年度整体发展规划,年度工作计划管理流程,存档,招聘流程,培训流程,晋升流程,53,人力需求的预测有三种方法,经验估计法,统计预测法,工作研究法,自下而上,自上而下,由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意,由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划,通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而,比例趋势分析,经济计量模型,通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而,先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而,54,人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测,分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道,55,人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素,地区性因素,全国性因素,公司所在地和附近地区的人口密度 其它公司对劳动力的需求状况 公司当地的就业水平、就业观念 公司当地的科技文化教育水平 公司所在地对人们的吸引力 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件,全国劳动人口的增长趋势 全国对各类人员的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 国家就业法规、政策的影响,56,人力资源规划目标,优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队，是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。,57,人力资源规划目标,一、人员编制：（示例）,人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。,58,人力资源规划目标（续）,二、结构优化: （示例）,三、流动率:,公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。,随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。,59,人力资源规划目标（续）,四、人力资源预算: （示例）,1、招聘费用预算 1）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3）宣传材料费用 2、培训费用预算 2002年实际培训费用支出： 元 按 %增长，2003年年度培训费用为 元。 3、社会保障金预算 2002年实际社会保障金费用支出： 元 按 %增长，2003年年度培训费用为 元 4、其它费用预算,60,目录,人力资源管理基本概念,组织与流程设计的基本原理,人力资源规划,一,二,三,职务分析,四,61,什么是职务分析？,职务分析,工作分析,工作评价,借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等,按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动等,职责是什么？ 权限是什么？ 对任职者的要求是什么？,职责大小如何？ 工作的重要程度如何？,工作信息搜集,62,职务分析的基本术语,要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称,63,职务分析是人力资源其他职能展开的基础,任务分配,投入,方法选择,相关支持,绩效结果,绩效偏差,偏差分析,激励措施,绩效标准,职务分析,职务分析的支持作用 用谁？ 做什么？ 何时？ 在哪？ 如何？ 为什么？ 为谁？,64,职务分析的基本过程及其要注意的几个问题,管理方面,确定职务分析的目的和结果和使用范围 选择被分析的工作,设计方面,选择信息来源 选择使用者 选择使用的方法和系统,搜集分析方面,搜集、分析、综合 工作信息,结果表达方面,书面工作说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关系,运用方面,工作评价 传播分析结果,分配责任和权限,控制方面,65,职务分析七种方法,典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法,66,方法一：典型事例法（关键事件法）,方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 优点：可揭示工作的动态 缺点：耗费大量时间收集、归纳信息,方法二：工作日志法,方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 优点：信息可靠性高，成本低 缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐,67,方法三：工作实践法,方法描述：亲身实践具体工作 优点：可真实了解该职务工作情况 缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用,方法四：观察法,方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 优点：客观、正确 缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况处理,68,方法五：面谈法,方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法 优点：资料获取较充分 缺点：有信息失真的可能性 面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 面谈内容： 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。,69,方法六：问卷法,方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷收集分析找到有效信息。 优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差,70,方法七：资料分析法,方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添加一