塔里木公司绩效考核体系

机密塔里木油田分公司绩效考核制度北大纵横管理咨询公司目 录第一章 总则111绩效考核意义112绩效考核原则113绩效考核对象214绩效考核内容2第二章 中层及中层以下管理人员绩效考核42.1业绩合同42.2业绩考核指标内容62.3业绩考核指标权重72.4业绩考核周期92.5业绩考核实施者92.6业绩考核数据92.7业绩考核流程102.8业绩考核分值计算112.9业绩考核结果12第三章 操作服务人员绩效考核133.1业绩考核内容133.2业绩考核指标权重133.3业绩考核周期143.4业绩考核实施者143.5业绩考核流程143.6业绩考核分值计算153.7业绩考核结果16第四章 绩效考核奖金分配174.1业绩考核奖金分配17第五章 绩效考核实施2051绩效考核者训练2052绩效考核实施过程20521绩效考核工作年初考核内容调整2053绩效考核偏差的避免21第六章 绩效考核结果运用2261员工薪酬调整2262员工晋升2263特殊情况处理23第七章 绩效考核制度修订2471绩效考核制度修订委员会2472绩效考核内容修订24第八章 绩效考核文件使用与保存2681绩效考核文件保存格式2682绩效考核文件分类编号2683绩效考核文件保存方法2684绩效考核文件查阅权限27第九章 绩效考核申诉2891申诉条件2892申诉形式2893申诉处理2894申诉反馈29第十章 员工核心能力和工作态度考核30101适用范围及应用30102考核指标定义及分类30103考核指标确定及权重30104考核周期及流程33105考核结果计算33106考核结果应用341061员工晋升341062员工培训341063员工职业发展34附录363第一章 总则11绩效考核意义第一条 绩效考核目的：（一） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二） 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。第二条 绩效考核用途：（一） 了解员工对组织的业绩贡献（二） 为员工的薪酬决策提供依据（三） 提高员工对公司管理制度的满意度（四） 了解员工和部门对培训工作的需要（五） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据（六） 为人力资源部规划提供基础信息12绩效考核原则第三条 绩效考核原则：（一） 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；（二） 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；（三） 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；（四） 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；（五） 经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果；13绩效考核对象第四条 这一制度适用于塔里木油田分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作服务人员。其中，操作服务人员指与油田分公司签订三年以上劳动合同在操作、服务岗位工作者（含在操作服务岗位工作的技术人员）。但下列员工除外：（一） 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核（二） 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核第五条 本考核体系的考核对象分为中层及中层以下管理人员和操作服务人员两大类。其中中层及中层以下管理人员包括公司中层管理人员和中层以下管理和技术人员。14绩效考核内容第六条 业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。绩效考核对象的业绩工资、晋升等均以业绩合同签订的条款为基准。第七条 业绩考核指标权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：（一） 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。（二） 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。第二章 中层及中层以下管理人员绩效考核2.1业绩合同第八条 业绩合同是塔里木油田分公司中层及中层以下管理人员业绩考核的核心，各项业绩考核的工作均围绕业绩合同开展第九条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议第十条 业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见2.2；2.3）第十一条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业公司、业务单元；发约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别第十二条 业绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度（五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值（六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值第十三条 关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现油田分公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行政管理人员有所区别。第十四条 关键业绩指标，由人事部门牵头，会同油田分公司机关各职能部门共同设计和选择；具体指标值，根据油田分公司批准的年度计划、财务预算等，由相关职能部门提出，听取发约人和受约人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第十五条 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第十六条 工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。第十七条 工作目标完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第十八条 工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见第十九条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本办法的要求，逐级签订业绩合同。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。油田分公司各单位正职的业绩合同由油田分公司统一组织签订并由油田分公司人力资源部管理；副职、科级管理人员的业绩合同由各单位自行组织签订和管理，并报油田分公司人力资源部备案；其它员工由单位人事部门管理。第二十条 业绩合同到期，继续在油田分公司工作的员工需签订新的业绩合同。2.2业绩考核指标内容第二十一条 中层及中层以下管理人员绩效考核体系内容包括关键业绩指标、工作目标完成效果评价（GS）。第二十二条 关键业绩指标，关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类、营运类、控制类。（一） 效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益类指标。（二） 营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为六类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位化工产品现金加工成本、单位现金营运成本、单位现金销售成本、单位管输成本等；三是质量安全环保控制指标，如HSE管理指标（百万工时重大事故频率、排污达标率、原油溢出等）、设备完好率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等；五是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（三） 控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项，即：质量安全环保指标，以避免和减少三方面重大事故的发生；员工总量控制指标，以控制和降低公司人工成本；加强思想政治工作和党风廉正建设，保持职工队伍稳定，确保生产经营工作的正常展开。第二十三条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人员、党群领导。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。2.3业绩考核指标权重第二十四条 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，部门正职对效益的影响力大，其效益类指标的权重应比部门副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；计划财务部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门效益类指标权重高。第二十五条 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。第二十六条 控制类指标反映受约人对公司重要工作所起的控制作用。考虑到控制类指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求，要按合同约定和减综合业绩分值。第二十七条 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。第二十八条 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第二十九条 工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。工作目标完成效果评价中几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。第三十条 效益类关键业绩指标权重分配：主要经营者30-40%（EBT：20-25%、ROIC：10-15%）；经营者20-30%（EBT：20%、ROIC：10%）；科级管理人员20%（EBT：10%、ROIC：10%）。第三十一条 营运类关键业绩指标权重分配：主要经营者（生产经营型60-70%、职能管理型40-50%）；经营者（生产经营型70-80%、职能管理型40-50%）；科级管理人员（生产经营型80%、职能管理型40-50%）。第三十二条 控制类关键业绩指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求，要按合同约定和减综合业绩分值。第三十三条 工作目标完成效果评价权重分配：职能管理型主要经营者10-30%；职能管理型经营者20-40%；科级管理人员30-40%；第三十四条 公司其他管理技术人员只考核工作目标完成效果评价，即工作目标完成效果评价占考核权重的100%。第三十五条 公司除人事、财务、党群部门各类管理人员各项关键业绩指标的权重分配由所区别外，其他管理人员关键业绩指标权重分配应按上述比例确定。（主要经营者指油田公司各单位领导班子中的正职成员；经营者指油田公司各单位领导班子中的副职成员，包括塔西南勘探开发公司领导班子中的副职成员，但不含行政级别相同而未列入班子成员的其他人员）2.4业绩考核周期第三十六条 油田分公司对中层及中层以下管理人员业绩考核实行半年预考核和年度总考核的办法。第三十七条 随着公司考核体系的完善，中层以下管理人员的业绩考核将实行季度考核和年度总考核的办法，增加考核的频次，以达到即时激励的效果。2.5业绩考核实施者第三十八条 中层及中层以下管理人员的业绩考核由业绩考核领导小组负责组织第三十九条 绩效考核领导小组，负责公司全面绩效考核工作 成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作 组长：总经理 副组长：人力资源部部长 其它小组成员：各职能部门正职 组长负责提出年度绩效考核总体要求 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各部门正职为部门各岗位作绩效考核 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。第四十条 业绩考核的具体工作由公司人力资源部及各单位人事部门负责，公司其他部门予以配合。2.6业绩考核数据第四十一条 公司业绩考核数据由人力资源部工资科负责统一汇总。第四十二条 业绩考核数据收集流程（四） 效益类、营运类关键业绩指标的数据，由油田分公司各职能部门根据考核的要求上报。（五） 控制类关键业绩指标的数据，由油田分公司相关职能部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。（六） 工作目标完成效果评价，由绩效合同的发约人根据受约人日常工作情况得出，不需收集额外的考核数据。第四十三条 业绩考核数据要求：公司各职能部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠；年度总考核的数据必需是以年度决算并审计后的数据为准。第四十四条 业绩考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。第四十五条 业绩考核数据调整：对考核数据需要平衡调整的，按规定程序报批第四十六条 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责2.7业绩考核流程第四十七条 业绩合同签订：各单位在十月底协助公司人力资源部完成本单位本年业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。第四十八条 年度绩效考核的启动：12月30日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加本年度绩效考核动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划第四十九条 数据收集：1月2日到1月4日，公司各职能部门根据绩效考核要求上报所需的相关数据；同时各部门业绩合同发约人对受约人进行工作目标完成效果评价打分；需要通过调查问卷收集数据的在1月6日前收集完毕。第五十条 绩效考核结果计算：绩效考核领导小组负责将绩效考核数据汇总，并由人力资源部工资科根据绩效考核计算方法计算员工的综合业绩分值。1月8日到12日，人力资源部根据制定的计算方法，计算每位员工的年底业绩奖金。第五十一条 绩效考核结果应用：（七） 制定晋升与发展方案：1月13日到1月25日，人力资源部需要根据考核结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批（八） 制定培训需求计划：1月13日到1月25日，人力资源部根据考核的结果制定相应的培训计划，以提高员工能力。第五十二条 绩效考核结果保存：1月30日到2月10日前人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作第五十三条 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整2.8业绩考核分值计算第五十四条 关键业绩指标分值计算：KPIi业绩分值=100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）10030%第五十五条 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算第五十六条 工作目标完成效果评价分值计算（GS）完成分值=(100+(Gsi完成分值)10030%)Gsi权重第五十七条 GSi目标完成得分是由发约人对每一项工作目标给出的评级分（13分）；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分。 第五十八条 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。第五十九条 综合业绩分值计算公式为：综合业绩分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）+GS完成分值GS权重2.9业绩考核结果第六十条 中层及中层以下员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。由人力资源部根据员工半年考核的结果评出。综合业绩分值在120130之间的为优秀；综合业绩分值在100120分之间的为良好；综合业绩分值在80100分之间的为合格；综合业绩分值低于80分的为不合格。第三章 操作服务人员绩效考核3.1业绩考核内容第六十一条 操作服务人员业绩考核内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现。第六十二条 工作业绩考核内容按照有具体生产任务指标人员和无具体生产任务指标人员进行分类。（九） 有具体生产任务考核内容主要包括工作数量、工作质量和工作饱满程度三个指标。其中，工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。（十） 无具体生产任务人员（如后勤服务人员、值班人员等）考核内容主要包括岗位职责履行情况、工作效率和工作量饱满程度三个指标。第六十三条 技术业务水平主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个方面。第六十四条 工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面。3.2业绩考核指标权重第六十五条 工作业绩考核指标权重按照有具体生产任务指标人员和无具体生产任务指标人员分别对应不同的权重。1. 有具体生产任务考核内容的员工权重分别为：工作数量权重35%，工作质量权重35%，工作量饱满程度权重30%。2. 无具体生产任务考核内容的员工权重分别为：履行岗位职责情况权重40%，工作效率权重30%，工作量饱满程度权重30%。第六十六条 技术业务水平考核指标权重分别为：工作熟练程度权重40%，技能等级权重30%，解决问题能力权重30%。第六十七条 工作表现考核指标权重分别为：劳动态度权重40%，安全生产权重30%，劳动纪律权重30%。3.3业绩考核周期第六十八条 油田分公司对操作服务人员考核周期分为季度考核、半年考核。第六十九条 工作业绩和工作表现每季度考核一次，技术业务水平每半年考核一次。工作业绩和工作表现半年考核结果，以季度考核的情况累加取得。第七十条 油田分公司以半年的考核结果作为评价和奖惩的依据。3.4业绩考核实施者第七十一条 操作服务人员考核实施者为各考核单位组成的考核小组。考核小组负责本单位员工的绩效考核工作。第七十二条 考核小组组成：考核小组由各考核单位负责组织成立，考核小组成员由考核单位领导和员工代表组成，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产生。第七十三条 考核小组人员数量要求：当考核单位人数在20（包括20）以上的，考核小组由5人组成，；当考核单位人数在20人以下时，考核小组由3人组成。3.5业绩考核流程第七十四条 各单位根据油田分公司统一规定的塔里木油田分公司操作服务人员绩效考核表表式，按岗位（工种）具体细化各项考核指标，制定岗位考核标准。绩效考核表由单位考核小组完善各岗位考核标准，平时统一由单位人事劳资部门管理，考核期间交单位考核小组，年终报上级人事部门存档。第七十五条 收集数据：下季度首月1日到4日，考核小组收集与绩效考核相关的数据。第七十六条 绩效综合考核：下季度首月5日到6日，考核小组将就被考核人在本季度工作业绩、技术业务水平和工作表现进行综合考核，填写塔里木油田分公司操作服务人员绩效考核表，完成对员工上季度、半年的绩效考核，10日前报本单位人事劳资部门审核，由单位人事劳资部门汇总后最终得出被考核人本季度综合业绩得分第七十七条 考核结果计算：本单位人事劳资部门根据员工个人考核综合业绩得分和公司规定的计算方法计算出每个员工的业绩奖金。第七十八条 绩效考核结果运用与提交： 整理考核资料、提交考核表格：下季度首月7日，本单位人事劳资部门将部门考核结果整理归类并将考核结果提交人力资源部 公布考核结果：下季度首月10日，人力资源部向员工通知绩效考核结果第七十九条 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部进行调整3.6业绩考核分值计算第八十条 操作服务类人员考核得分采用3分制评分方式：优良为3分、合格为2分、不合格为1分。第八十一条 操作服务类人员综合业绩分值等于各项指标得分乘以权重之后的和第八十二条 综合业绩分值=(100+(单项指标考核得分2)10030%)单项指标权重3.7业绩考核结果第八十三条 操作服务员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。由考核单位根据员工半年考核的结果评出。 综合业绩分值在120130之间的为优秀；综合业绩分值在100120分之间的为良好；综合业绩分值在80100分之间的为合格；综合业绩分值低于80分的为不合格。第四章 绩效考核奖金分配4.1业绩考核奖金分配第八十四条 业绩奖金分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖金分配系数不同，体现公司奖金分配向责任重、风险大、知识技能要求高、环境艰苦的岗位倾斜的原则。第八十五条 业绩奖金分配系数根据塔里木油田分公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见薪酬制度第八十六条 当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核小组重新核定岗位的价值，调整该岗位的业绩奖金分配系数；当公司出现新增岗位时，可由公司考核小组核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确定该岗位的业绩奖金分配系数。第八十七条 岗位业绩考核分值小于80分的，本年度不兑现业绩奖金。第八十八条 公司业绩奖金按照以下步骤进行分配：业绩奖金一次分配：业绩奖金总额按照机关单位和直属单位划分进行第一次分配。机关单位业绩奖金总额公司本年度人均业绩奖金额机关单位人数直属单位业绩奖金总额公司本年度人均业绩奖金额直属单位人数公司本年度人均业绩奖金额由人力资源部根据公司本年预计发放业绩总额和公司参与业绩奖金分配的人数来计算：公司本年度人均业绩奖金额公司本年度预计发放业绩奖金总额公司参与业绩奖金分配人数业绩奖金二次分配：机关单位和直属单位在本系统内进行二次分配。机关、直属单位二次分配：参与公司业绩奖金分配的单位员工均按照以下方法计算年终业绩奖金：每超1分兑现的人均基本业绩奖金：每超1分人均兑现奖金单位业绩奖金总额（单位业绩分值-80）单位平均人数各单位应提取的奖金总额：奖金总额每超1分人均兑现奖金（直属单位业绩分值-80）直属单位平均人数直属单位主要经营者、经营者的业绩奖金由油田公司负责，其他员工的业绩奖金由各单位的负责。主要经营者业绩奖金根据本单位员工人均业绩奖金水平与主要经营者业绩奖金分配系数确定。主要经营者业绩奖金单位人均业绩奖金标准业绩奖金分配系数单位经营者业绩奖金兑现：依据本单位人均业绩奖金标准、经营者人数和业绩奖金分配系数提取经营者业绩奖金总额。 经营者业绩奖金总额单位人均业绩奖金标准业绩奖金分配系数经营者人数根据经营者个人业绩分值，在提取的经营者业绩奖金总额内进行再次分配。计算公式为：Si =（Ki-80）S0/（Ki-80）其中：Si为经营者个人业绩奖金额；Ki为经营者个人综合业绩分值；S0为经营者业绩奖金总额。以上计算出的个人业绩奖金高于本单位主要经营者的业绩奖金，按不超过主要经营者业绩奖金水平发放。单位内部其他员工业绩奖金分配的主要依据是：业绩分配系数和业绩考核得分，分配方式可以参考机关单位的分配方式，由各直属单位自行确定。第八十九条 对公司各单位的考核分两步进行，三季度进行上半年预考核、预兑现，次年一季度进行年度考核与总兑现。年度考核与总兑现时，根据全年业绩分值计算的应兑现奖金总额，冲销半年预考核兑现的奖金总额，按余额兑现各单位。半年预考核兑现奖金总额超过年度应兑现奖金总额的，超出部分冲销下一个考核年度业绩奖金兑现额。第九十条 当年完成的各项考核指标以财务快报数为准，由于年度决算数与快报数不同造成的薪酬兑现差额，在下一年度多退少补。第五章 绩效考核实施51绩效考核者训练第九十一条 考核者培训的目的通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题第九十二条 绩效考核体系对考核者的要求（一） 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解（二） 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。（三） 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第九十三条 绩效考核者培训内容人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括：（一） 绩效考核标准内容（二） 绩效考核流程（三） 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题52绩效考核实施过程521绩效考核工作年初考核内容调整第九十四条 绩效考核内容调整.在年度绩效考核过程中，考核人需要根据被考核人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考核表各项内容进行调整（一） 本年度该员工绩效考核中的各类指标、指标考核标准、考核流程（二） 业绩考核中关键业绩指标权重、工作目标完成效果评价（GS）和核心能力权重的划分，以及关键业绩指标、工作目标完成效果评价和核心能力内部各项指标之间的权重分布。53绩效考核偏差的避免第九十五条 如何避免考核偏差：（一） 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰（二） 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开（三） 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧第六章 绩效考核结果运用61员工薪酬调整第九十六条 员工薪酬调整（一） 连续2年年度绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。当员工连续两年年度绩效考核均为优秀，薪酬级别可在同一档内晋升一级。当员工达到本档内最高一级时，薪酬级别不再晋升。晋升完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。（二） 连续2年年度绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。当员工连续两年年度绩效考核均为不合格，薪酬级别可在同一档内降一级。当员工达到本档内最低一级时，薪酬级别按同等级差降低。降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。（三） 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案（四） 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度（五） 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部62员工晋升第九十七条 员工晋升（一） 员工的晋升将结合业绩考核、核心能力考核、工作态度考核共同决定。（二） 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。对于公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度绩效考核结果为优秀的员工具有申请的资格。（三） 人力资源部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总经理审批。（四） 公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单（五） 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者63特殊情况处理第九十八条 纪律处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据第九十九条 工作调动年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施第一百条 辞退（一） 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同（二） 部门经理向总经理提交员工辞退报告，经总经理审批后由人力资源部负责签发员工辞退通知（三） 辞退工作应在年度考核结束后30天内完成第七章 绩效考核制度修订71绩效考核制度修订委员会第一百一条 绩效考核制度修订委员会成立目的绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩第一百二条 绩效考核制度修订委员会组成、责任及权利（一） 委员会由各部门主要负责人、人力资源部部长、人力资源部工资科科长等人员组成（二） 人力资源部部长任委员会主席，负责组织并监督修订考核制度（三） 人力资源部部长负责处理委员会考核制度修订实施组织工作（四） 绩效考核制度修订季员会拥有对公司考核制度进行修订的权力72绩效考核内容修订第一百三条 修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员第一百四条 修订议案的受理（一） 不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。（二） 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部部长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定第一百五条 制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由人力资源部部长签发后生效第八章 绩效考核文件使用与保存81绩效考核文件保存格式第一百六条 绩效考核文件分为文档类文件和电子类文件第一百七条 文档类文件保存方式：（一） 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排列（二） 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列第一百八条 电子类文档保存方式： 电子类文件的保存方式同文档类；电子类文件一式两份，以防丢失。82绩效考核文件分类编号第一百九条 文档类绩效考核文件编号方法（一） 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一（二） 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2002年第一季度考核资料编号为A001/02A1，同年第二季度考核资料编号为A001/02A2，2002年年度考核资料编号为A001/02B1，依此类推。第一百一十条 电子类绩效考核文件编号方法同文档类83绩效考核文件保存方法第一百一十一条 绩效考核文件保存方法（一） 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁（二） 在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作（三） 在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。（四） 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅84绩效考核文件查阅权限第一百一十二条 绩效考核文件查阅权限（一） 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度。（二） 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅（三） 总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件（四） 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件，（五） 总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部部长在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第九章 绩效考核申诉91申诉条件第一百一十三条 申诉条件在季度、年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉92申诉形式第一百一十四条 申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效考核领导小组93申诉处理第一百一十五条 申诉处理（一） 绩效考核领导小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。（二） 人力资源部部长根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、人力资源部部长组成的申诉评审会（三） 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工的季度或年度考核成绩（四） 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施（五） 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审（六） 通过总经理、绩效考核人、人力资源部部长和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。（七） 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部部长和总经理决定（八） 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准94申诉反馈第一百一十六条 申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果 第十章 员工核心能力和工作态度考核101适用范围及应用第一百一十七条 适用范围：员工核心能力和工作态度考核适用于塔里木油田分公司所有在职员工。本年度毕业分配的大中专生（实习生）或脱产学习一学年以上的员工，不参加考核。第一百一十八条 员工的核心能力和工作态度考核作为员工晋升和培训的基础，不参与业绩奖金的分配。第一百一十九条 员工核心能力和工作态度考核由业绩考核领导小组负责组织实施。102考核指标定义及分类第一百二十条 核心能力：是指根据企业发展的整体要求，该岗位需要发展的能力与知识。第一百二十一条 核心能力分为专业能力和一般能力。专业能力：是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能一般能力：是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、计划和执行能力、管理能力等。第一百二十二条 工作态度：是指员工在完成工作时的态度和工作作风。第一百二十三条 工作态度分为考勤、工作纪律性、合作精神。（一） 考勤：是否符合公司的规章制度（二） 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度（三） 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况103考核指标确定及权重第一百二十四条 核心能力专业能力：主要依据是业绩合同中该岗位的关键业绩指标与工作目标的设定。通过发约人和受约人之间的沟通来确定该岗位所需考核的核心能力。一般能力：一般能力包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。不同层面的人员所需考核的能力维度不同。第一百二十五条 工作态度：工作态度只考核一般技术与管理人员。对于中层管理人员和科级管理人员，不考核工作态度。操作服务人员在业绩考核中已经包括劳动态度和劳动纪律，这里不再进行重复考核。第一百二十六条 不同层面的人员在核心能力、工作态度考核中权重分布如下：中层（处、副处级）管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核者考核权重核心能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级5%领导能力直接上级20%沟通能力直接上级15%判断和决策能力直接上级15%计划和执行能力直接上级5%科级管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核者考核权重核心能力专业能力直接上级X%40%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%60%领导能力直接上级15%沟通能力直接上级15%计划和执行能力直接上级20%一般科技、管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核者考核权重核心能力专业能力直接上级X%40%直接上级X%一般能力沟通能力直接上级15%30%计划和执行能力