企业经营管理优秀实践案例：联想是如何持续提升管理绩效的.ppt

,联想绩效管理 案例分析,顾继光,公司简介,联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世 界第三。2004年3月，联想作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。,取得的成绩,连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最 连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商 全球第三大个人电脑厂商，市场份额达12.2% 的 历史新高 全球企业笔记本电脑市场排名第一* 在包括中国在内的全球新兴市场排名第一 在全球商用笔记本电脑市场排名第二,联想前进的路段,1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。,2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市 2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。,联想绩效管理工作目的,通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。,公司整体绩效的提升,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工 工作水平,明确部门 与员工的 工作导向,给与员工 与其贡献 相应的激 励,保障组织 有效运行,绩效管理主要环节,绩效规划,制定工作 计划,绩效执行,计划跟进与调查 过程辅导与激励,绩效评估,绩效评定 含自评和上级的评定 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 个人能力反馈,结果应用,薪酬激励 学习与发展,联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。对部门在经营指标、业务进展、客户满意度调查等方面考评和量化。对全体员工进行业绩评价，通过目标达成，态度能力评价表，用自评，上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。对于中高层则用360干部民主评议结果，部门绩效评估结果，通过公开述职方式，全方位的进行个人绩效评价。,部门考核 个人考核,部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。,部门考核指导思想,指标分类,按业务特点指标分为三大类 经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） 满意度指标：内外客户满意程度,个人绩效考核（Q值考核）,考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩岗位职责和工作计划 工作表现重点体现企业文化的要求,考核的类型、时间,类型 季度考核以工作业绩为主要内容 年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼 时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行,考核的工作流程,时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写季度计划/考核表 上下级 季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级 季末 总结/自评，填写季度述职/考 核表 下级 制定新计划，草拟新财季季度计划/考核表 下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 定级（定性） 隔级上级 考核结果转换为Q值 企划部部,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划,原则：定性不排序,A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,D,C,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,20%,10%,A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 D级含义：难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。,考核等级对应Q值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.9,1.2,0.8,0.97,考核结果的反馈与申诉,反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实,员工绩效Q值流程图：,员工自我 打分,与直接上级 共同定下季 度目标,直接上级对其 进行打分并 对其目标审批,部门经理 汇总,企划部,告知员工