采购谈判技巧与供应商管理.ppt

,采购谈判技巧与 供应商管理,目 录,一.采购的战略与决策 (1)什么是采购 (2)什么是采购职能 (3)什么是战略采购 (4)什么是采购战略 (5)采购品种的战略决策 (6)对供应商的战略决策 (7)涨价的征兆 (8)如何应对供应商的涨价 (9)采购的几个误区 (10)不同的采购方式及其选择 (11)产品的采购特性及寿命周期 (12)采购市场调研,二.采购的组织管理 (1)采购部门的设置原则 (2)采购部门的组织类型 (3)采购管理部门的职责 (4)采购流程的合理化设计原则 (5)采购进货管理 (6)采购的数字化管理 (7)采购人员的绩效评估,目 录,三.采购成本的控制 (1)采购成本构成及影响因素 (2)采购作业流程及内容 (3)四种生产物料的采购原则 (4)降低采购成本的19大手法 (5)采购批量变动与价格折扣 (6)零库存及其实施途径 (7) JIT采购管理 (8) VMI采购模式 (9)电子商务 (10)供应商报价的两种方式 (11)供应商价格变动的影响因素 (12)远程采购所带来的问题,四.采购质量的管理 (1)供应链管理 (2)采购质量控制的检查项目 (3)采购合同的管理 (4)合同执行的绩效考评 (5)质量、服务、交货期的比价定量评审,五.采购的谈判管理 (1)谈判前三项准备 (2)制订采购谈判方案 (3)比价议价的方法 (4)善用议价技巧 (5)压榨策略/多角化策略/平衡策略 (6)采购谈判的战略战术 (7)创建采购谈判强势的15个技巧 (8)采购谈判的6个技巧 (9)采购谈判之合适时机 (10)采购谈判手法之22招 (11)采购谈判三种策略和心态的十维度 (12)谈判高手的19个特征 (13)政府采购 (14)美德日三国谈判模式,六.供应商管理 (1)供应商管理体系的构建 (2)建立基于供应链的战略合作伙伴关系 (3)新供应商的初选 (4)核心供应商的开发与评价程序 (5)供应商选择的考评因素 (6)供应商的定期评估程序 (7)供应商的评选原则 (8)量化考评供应商的两种方法 (9)供应商等级的划分 (10)招标采购管理,一.采购的战略与决策,(1)什么是采购 传统采购指在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择能满足自身需求的物品的过程。 现代采购是指运用科学的管理技术和方法，通过计算机网络实现从信息收集、供应商选择、谈判、运输、仓储等的物料供应活动，不断地缩短采购周期、降低物流总成本，最大限度地满足客户需求，实现经营目标。,依据企业战略，制定战略采购和采购战略。 决定所需购买的物料与服务的规范（品质及数量等）。 选择供应商。 建立并及时更新产品及供应商的档案。 制定物流方式。 采购谈判。 根据物料需求清单，下采购订单。 对订单进行跟催。 验收入库。 处理投诉。 采购评价（物流成本评估、供应商管理等）。,(2)采购职能,传统采购所存在的战略问题,没有将采购管理上升到战略高度。例如没有将采购策略和合作伙伴的选择的评估标准做为企业整体战略中的一部分，不与供应商（战略合作伙伴）共同进行新产品的开发。 没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。 只关注低价，而忽视战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立。 集团企业处于分散采购中，而忽略了整体利益的最大化。 缺乏有效的工具和信息平台进行采购的跟踪、评估、分析和智能化决策。,2600元,5888元,(3) 战略采购,在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。,A. 战略采购的六个管理方法,1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析： 宏观经济形势预判。 物料行业的分析。 供应商的经营战略。 日常成本信息和数据的收集。 以往项目的成本分析积累。 价格曲线走势的研判。 物料质量设定等。 如此才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。,2.战略联盟：这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争：通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购：通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。,5.采购管理优化： 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。,6.标准化： 采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。,B.传统采购所存在的战术问题,(1) 采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。 (2) 不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。 (3) 在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。 (4) 当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些方面的免强的改进。,(5) 当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。 (6) 当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按“老皇历”办事。 (7) 没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。 (8) 采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。 (9) 采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。,采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物流系统，以满足客户要求。,(4) 采购战略,(5) 制定采购战略的五个前提,A.分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。 B.知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的10左右，但占采购总成本的70以上，在这些采购品上需要花费与其成本量相匹配的精力。,C.建立坚实的谈判基础： 对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析 谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。 以数字、统计的方法确定谈判目标。 编制谈判议程。 D.建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。,E.采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。 采购财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却没有得到充分的发挥。 国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信息是直接来自于销售部门的销售预测。 采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。 采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面。,(6).有效供应商战略应考虑的问题,A. 目前的采购战略支持企业的发展战略吗? 部门间协作的效益机会是否 能被充分? B. 企业和主要供应商间的力量平衡处于何种水平? 企业在哪些原料上的采购处于支配地位, 哪些原料的采购受制于人? C. 战略产品是从最好的供应商那里获得的吗? 采购需求量在供应商和地域上的分布程度如何? D.企业的采购有百分之几是由长期合同满足的? 有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的? E.与专业供应商相比, 公司内部的采购业务能专业化到什么程度? F. 在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交货期和降低成本等问题上存在哪些机会? 这些机会被充分利用了吗?,G.未来，企业可能会遇到什么样的采购困难? 这些问题会如何影响公司的利润和增长目标? 国家间的政治关系会限制一些出口贸易。 供应商会突然破产，或被其竞争者收购，导致价格水平和供应的持续性都会受到影响。 市场需求可能会会急剧上升, 从而导致紧缺状况的发生,(7)涨价的征兆,A.你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态 B.经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间与你的联系少了。 C.你要订货，对方却对你的需货量打折。 D.供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。,(8) 如何应对原料供应商的涨价,分析公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不断货，旺季就得确保及时购进。 分析涨价的真正原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，原材料能紧张多久，波及的范围有多大，受不受政策或国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题有多大关联等。 信息知道得越早、下手越早就越好。当对方尚不觉察时，可称公司的用量加大，需要加量采购。涨价有时是需要分秒必争的。 多家订购，越俏的货，越不能在一家做，且过分信赖某个供应商。 通过供应商产能、质量水平、是否唯一、交付周期、道德水准等评价体系，识别高风险供应商。 通过技术难度、来源是否唯一、所占采购资金比例等，识别战略性原料。,对高风险供应商要专门管理，并要提高审核的频次，每月对其进行评价。 向上游延伸，掌握对战略性原料的控制权。 重视信息搜集，寻找低价原料和零散库存。 如果涨价原料在产品成本所占比例不大，可通过推行精益生产把涨价成本消化掉，或适当涨价。 开拓市场份额，增加采购量，强化对供应商的威摄力。 改变付款方式，求得最惠价格。 提供更多的合作机会。 开发高附加值的产品。 做好战略性物资的储备。 在高层的支持下，统一采购、研发、工艺、质保、销售的认识，重视第二来源的导入和替代品的开发。 准备转入其他行业。,(9) 采购的几个误区,没有将采购与经营管理联系为一体。 采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判 采购就是收礼和应酬, 不吃（拿）白不吃（拿） 采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方 降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,(10) 设备采购的风险,A.采购前的信息不对称：每个供应商都极力展示其优势，甚至夸大其词，而回避其不足，导致采购方对以下信息无法准确判别。 设备报价的策略、利润率和价格组成。 对设备在设计、选材和制造方面的质量信息不掌握，导致采购方难于了解反映设备内在质量的关键技术指标。 很难了解设备本身对环境、配套装置和操作工具的特殊运行要求及对运行和维修成本的要求。 卖方的资信情况、经营理念、服务态度和能力。,B.签约后的信息不对称 供应商选取部分低廉质劣的材料或零部件。 减少或改变设备的配置及其功能。 委托或聘用收费低、但素质也低的公司或人员进行设备制造、组装和安装调试。 未对设备进行必要的调试、检查或明知设备有问题也发货。 减少必要的技术培训、技术指导的时间和人员投入、降低技术资料的质量和详细程度等。 供应商因偷工减料往往会先发制人，对采购方的环境、配套设施、原材料、专用工具乃至操作和保全人员的素质变得十分挑剔，一旦抓住机会就小题大做，乘机推卸其违约责任。,A.直接成本：价格 B.交易成本 订单处理成本 跟催成本 管理成本 C.物流成本 批量运输成本 仓储成本 周转成本,D.供应中断成本 生产停滞成本（期内收益等） 安全库存成本 E.客户不满意成本 交货推迟的滞纳金 产品拒收的损失 市场占有率的影响（期望成本）,(11) 采购成本的构成,影响采购成本高低的因素,采购回报率 = 利润率 资产周转率 影响因素：采购次数、采购量、采购价格、谈判能力、运输方式和成本规避等。 降低采购成本的原则：在不影响产品品质的前提下，减少不必要的费用。,12.产品的采购特性与寿命周期,采购必须要围绕“时间”、 “质量” 、“数量” 、“价格” 、“地点”等这五个要素来开展工作，即在适当的时候，以适当的价格，从适当的供应商处，买回所需数量商品的活动。,不同产品寿命周期的采购工作,(13)采购市场调研,市场调研是采购部门在签订合同之前对市场行情资料的搜集与分析过程，其目的是判定现有市场能力是否能满足用户的采购要求并据此制订适当的采购计划。 A. 市场调研的目标：这是开展市场调研活动的前提，它给整个市场调研活动定下了基调，不同的市场调研目标所需要收集的信息和进行的分析预测是不同层次的。如果不分调研目标，把所有的市场调研活动都按照普通的供应商走访考察活动进行，市场调研的价值将大大贬值，甚至有如鸡肋。,B.市场调研的分类。 1.按空间范围：宏观市场、区域性市场、个体。 2.按不同的表达方式：定性市场调研与定量市场调研。定性市场调研是基于事实与经验对市场进行的趋势判断；定量调研需借助数学模型和调用系统的历史数据对未来的状态与趋势作出定量分析，得出量化的调研成果。 3.按预测目的：短、中、长期的预测调研，对1个月、3个月、6个月甚至几年后的市场变化趋势进行预测。,C.市场调研的步骤 确定调研目标：确定市场调研课题，明确本次市场调研的范围、目的及需要作出的预测等等。 确定影响因素。分析影响该调研目标的各种因素，并选择若干最主要的影响因素进行调研。开展调查活动。对各种市场信息的搜集和整理。 市场信息分为：历史资料、现实资料、间接资料。 历史资料是指公司已经建档和公开的权威数据。 现实资料是指通过现场或问卷调查等途径所获得的各种资料。 间接资料是指采用预测方法对不完整的资料进行测算所获得的信息。 对搜集到的资料进行整理：校核（逻辑性校核和计算性校核），分类（按变动规律、性质等指标分类），对变量序列的编制。,D.分析预测 运用统计的方法对各种影响因素进行定量分析，得出相应的数据。 分析各种影响因素对调研课题的影响程度。 根据各种影响因素的不同性质选择合适的预测方法，预测的方法包括定性的、定量的等等，如专家评估预测法、德尔菲预测法、单纯趋势预测法、趋势外推预测法、回归分析预测法等。 最后建立数学模型，以表征各种影响因素同调研目标之间的关系，进而用数学的方法确定预测值。,市场调研请购报告,采购成本控制（价格变动率）40%： 价格变动率（上月单价本月单价）100% 采购交期控制（交期准时率）30%： 交期控制率交货延迟订单量总订单量100% 质量控制（采购质量保证率）30%： 质量保证率不良品批数当月采购总批数100%,二、采购的组织管理,(1)采购部门的设置原则： A.同企业的性质和规模相适应。 B.同企业的采购目标和方针相适应。 C.同企业的管理水平相适应。 (2)采购部门的组织类型： A.企业规模较小，产品结构较单一，采购部门可直接向总经理负责。 B.企业规模较大，或业务较多、管理繁杂的，采购部门向分管采购的副总负责。 C.规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的距集团远，可采用集中与分散并行的采购模式。,A.参与公司战略采购的制定。 B.制定采购战略，采取多手段组合的措施，保证公司在采购上的优势。 C.制定采购制度和采购流程。 D.选择、评价并加强供应商管理，简化采购流程，提高采购效率 E.与生产、财务、质保、法律等部门协同工作，控制采购风险。 F.确定需采购物料的规格，具体的收货和付款方式，保证采购物料的QCD。 G.组织供应商参与到新产品开发、设计评审、工程更改和质量改进,(3) 采购管理部门的职责,(4) 采购流程的合理化设计原则,A.减少审批环节。 B.对信息流动的速度提出要求。 C.推行信息化管理，减少纸制文件、长时间的沟通和重复劳动。 D.树立顾客第一原则，消除本位主义。 E.不断缩短采购周期。 F.将库存与采购部门分开。,(5) 采购进货管理,A.质量第一 B.保生产 C.进货方式灵活 D.资金安全保障 E.总成本最低,如何面对领导引入的供应商？,(6)采购的数字化管理,计划：年度采购计划、月度采购计划、库存量等。 物料：种类、数量、质量等级、产地和价格等。 物流：时间、方式、路线、批量、容器、收容数等。 付款：方式、币种、数额等。,(7) 采购人员的绩效评估,谈判能力。 日常工作表现。 采购价格控制。 各种物料的质量。 有效利用各种信息。 交货数量的准确率。,物料来源的可靠性。 对供货商的管理能力。 物料到货时间的准时率。 公司内部关系的协调能力。 能对产品设计方案提出有效的改进思路。,故事解评：买土豆的故事,三.采购的成本控制,(1)采购成本的构成及影响因素 A.采购成本=价格运输费包装费运输保险费货物损耗费仓储费管理费服务费通关费利息其他 B.采购成本的影响因素及降低思路：,1.信息的收集和分析能力 2.替代品的开发能力 3.谈判能力 4.采购模式 5.采购批量,6.订购点 7.物流能力 8.供应商合作关系 9.电子商务 10.信息化管理,(2)四种生产物料采购策略,(3)采购作业流程及内容,材料需求单,签订合同的供货方必须为合格供方，按物资采购程序控制的文件要求进行供货方的选择、评定和重新评定。 签订合同必须依据中华人民共和国合同法中相关规定，具有法人资格或持有法人委托书。 除特殊情况外，均应采用信息化系统提供的合同文本格式。 在签订合同时，须在合同条款中注明“出现质量问题按 XX公司供方产品质量问题索赔标准进行索赔”，并将索赔标准作为合同的附件与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。 签订合同时要与供方签订相关方安全生产、环境保护协议书，并在合同中标明供方要执行相关方管理程序要求。 供应危险化学品的供方需提供安全技术说明书，签订危险化学品合同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害等标识，同时标明有效期。,计划审批,采购订单,选择供货方,谈判,签订合同,订单准备,物与信息流程图,(4)降低采购成本的19大手法,价值工程：针对产品的功能加以研究，选定最低的生命周期成本 竞争对手分析法：企业通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格 多方式付款：现金购货、短期付款、售后付款。 目标成本法。 早期供应商参与。 寻找固定的合作伙伴：选择供货商不要一味地求大、求全，应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。,标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的复杂程度。 整合采购：可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。 集权采购：力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增大库存量。 集中采购：这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用才更合算。,把握价格变动的时机：某些物品会经常随着季节、市场供求情况而变动。 套期保值。 招标。 选择信誉良好的供应商，向其长期采购。 寻找零散的库存：此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息的及时和全面。 本土化采购：国际产品本土化、国内产品本地化。 电子商务。 相互采购。 加强销售信息的准确率。 以租代购。 谈判。,原材料 在制品 成品,顾客,准时化采购,顾客,精益生产方式,原材料/在制品/成品,大量生产方式,(5)牛鞭效应,(6)JIT采购的优点,(7) JIT采购管理,JIT采购原理： A.质量符合企业的需要， 杜绝次品和废品。 B.根据需要进行采购，采购的品种规格符合生产需要。 C.企业需要多少，就采购多少，不多也不少。 D.企业什么时候需要，就什么时候采购，供应商也按时送货，不早也不晚。 E.企业需要在什么地点接货，就送到什么地点。 F.直送工位。,(8)电子商务,电子商务的基本原理是由采购人员通过在网上寻找供应商、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，最终完成全部采购活动。 采购特点： 招标范围广 透明度高 节约资金 提高效率 沟通信息 程序标准化,四.采购的质量管理,(1) 供应链采购与传统采购的区别,采购质量指对采购的材料进行选择、验证、评价，从而确保其符合企业规定的质量要求。 特点： 1.是采购部门的职责。 2.与供应商合作。 3.要建立采购质量保证体系。,(2) 采购质量控制的检查项目,检查内容： 1.对供方的选择、评价和跟催等控制措施。 2.物料的运输控制（时间、费用、质量保证）。 3.采购文件：计划、清单、合同、技术标准等是否齐全。 4.采购验证制度是否健全：物资采购文件和进货检验流程（检验记录和报告，及拒收的处理意见和审批手续）。 5.物料采购的组织、协调等工作。 6.对供应商的事后质量监督。,(3) 采购合同的管理,A.超过元以上的采购必须签订正式的采购合同，不得支付现金。 B.专业工程师提出并经项目经理审定批准的材料清单是采购合同的唯一依据。 C.低值易品一般采用定点采购，采购点必须定期进行比价，再经相关领导确认同意，方可签定定点采购合同（消耗材料采购清单一般由工程师提出并经项目负责人审定）。（包括：手套、棉纱、机油、锯条、砂布、乙炔、氧气、氩气、砂轮片、胶带、麻绳、办公用品等常用、通用杂品、杂物由采购工程师根据现场施工情况自行及时对仓库进行补充。其他各工种所用消耗材料必须有专业工程师提出的并由项目负责人批准的采购清单）。 D.合同签订必须包含以下内容： 1）双方的名称、当事人姓名和地址 2）产品的规格型号和数量 3）产品单价、标的额和支付方式 4）产品的质量标准及检验方式 5）产品交货日期、运输方式和地点 6）双方违约责任和解决争议的方法,E.合同订立前的管理： 依据采购计划对合同的立项进行审批。没有列入计划的不能与供货商签订合同，标的额超过计划额度的也同样不能签订合同。 检查监督合同签订前的准备工作。检查合同签订前的资源调查、市场预测、采购决策等准备工作是否按规定程序进行。 F.合同订立中的管理 “四三二一”管理： 四级审批：即业务部门、审计财务部门、部门领导和上级部门领导四级对合同进行审批。 货比三家：采购部门必须按照公开、公平、公正的原则，经多方询价并在出示三家以上的比价资料及对方资信材料后，从中择优选择供货单位，与之签订采购合同。 二维坐标：对采购的物资进行纵横比较，纵向比较历史价格，横向比较市场价,最终以较为合理的价格获取所采购的物资。 一个目标：以提高企业经济效益为签订合同的前提。,(4)合同执行的绩效考评,考评的6R原则： 适当的供应商 适当的质量 适当的时间 适当的价格 适当的数量 适当的费用,考评的标准： 历史绩效标准 预算绩效标准 行业平均绩效标准 目标绩效标准,适当的顾客.,五.采购的谈判管理,(1)谈判前的三项准备： A.确定采购清单。 B.调查资源市场,C.收集对方信息： 对方的资信：是否具有签订合同的合法资格，对方的资本、信用和履约能力。 对方的谈判风格。 对方希望的货款支付方式、谈判的最后期限等。 (2)制订采购谈判方案： A.确定采购谈判目标：,B.安排采购谈判议程： 1.确定采购谈判主题：就数量、价格、质量、运输、交货期、服务等，一一罗列出来，确定需重点解决的问题。 2.安排采购谈判时间：开始时间、各阶段及期限，结束时间和谈判地点。 各阶段目标、准备和策略。 提出条件和讨价还价的方法。 要给谈判人员留有充分的准备时间。 不要把谈判安排在对对方明显不利的时间。 避免在谈判人员的身体不适、情绪不佳时进行。 应当在已方和对方的地点轮换进行谈判。 在谈判疲惫时，应选择第三方地点。 安排三个谈判房间，一个是谈判间，两个是休息间。,C.选择谈判队伍 选择原则：根据谈判的重要性和难易程度组建谈判队伍。 项目常规、规模较小，可用23人进行谈判。甚至由1人全权负责。 项目重要、专业强、内容广泛、资料繁多、组织协调的工作量大，应配备各专业的技术人员，取得知识结构上的互补，发挥综合优势，形成集体智慧。组长应当是全能型的专家，即通晓技术、经济、法律和语言四方面的知识，且高级别的领导者。 谈判人员的分工与合作： 前台：主谈、辅谈（代表公司谈判）和专家（提供资讯、观察表情）。 后台：资料的整理、打印、计算和翻译等。,拖延时间：涨价的信息最好让对方销售人员当面提出。通常书面通知比 电话通知容易。企业可耐心地等待销售人员提出涨价后的妥协。 双重规避：当销售人员报价时，采购人员应马上惊讶地表示难以接受，同时他的上 级也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下 次供应商可能会毫无所获。 极端讨价：当采购人员不想再讨价还价，或者当议价结果已达到采购人员可以接受 的价格上限，可以采用极端的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进 而有所让步。,议价谈判的策略,不马上切入正题：如此供应商会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样议价对采购人员较有利。 声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的小好处，然后再拿这些来交换你真正想要的大好处。 讨价还价：不要第一次就轻易地同意供应商的要求，应对供应商的任何不合理之处提出质疑，并要求对方有所回报。,(4)善用议价技巧,卖方市场多元化策略： 博取同情：议价时，可表现出非常想成交，但资金有限，博取供应商的同情。 循循善诱：加强感情交流，并施以利诱，使其立场软化，让供应商提供较低的价格。 化零为整：采购人员在还价时可以将价格集中起来，这样可以对供应商在心理上造成相对的价格昂贵感，以收到比用小数目进行报价更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。 寻找更多的供应商，以压低价格。 激将法,买方市场压榨性策略： 低开高走：一开始就赶尽杀绝，然后逐档加价，步步紧迫。 百般挑剔：查找产品及服务的种种毛病，借此挫低供应商的士气。 过关斩将：采购谈判人员应善用上级主管的议价能力。通常如果对议价的结果不满意，采购人员可 以请求更高层次的面谈。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系 及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。 釜底抽薪：以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在供应商处于产 品销路欠佳，有存货积压，急于出手产品换取周转资金的现象，或竞争十分激烈，以 致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。 敲山震虎：在谈判时，巧妙地暗示对方存在的危机，从而使对方在价格问题上处于被动。但必须 “点到为止”，让供应商觉得采购方并非在幸灾乐祸，趁火打劫，这样有利于双方的合 作，而且还价也就显得天经地义。 压迫降价：为了避免供应商处于优势下牟取暴利，采购人员可以要求供应商提供所有成本资料。如 果是进口，则请总代理商提供一切进口单据，用来查核真实的成本，然后给予合理的 利润作为采购的价格。,买卖双方势力均衡平衡策略： 欲擒故纵：价钱谈不下来索性不买了，掉头就走，借此迫使对方让步。 比拼耐力：死缠不放、疲劳轰炸，不断唇枪舌剑磨价钱。 还价要有弹性：采购谈判切忌胡乱压价，让人觉得在“光天化日之下被抢 劫”，这样会因失去弹性而处于被动，使价格谈判毫无进行 的余地。 敲山震虎。 差额均摊：如果双方互不相让，交易往往容易失败，双方都是输家。此 时，最好采取“中庸”之道，即将双方议价的差额各承担一半，结 果双方都是赢家。 在这个阶段要注意对供应商的培养和供应链的整合。,(5)压榨策略/多角化策略/平衡策略,(6)采购谈判的战略和战术,采购谈判原则：谈判不是球赛，更不是战争，只有一个赢家。成功的谈判应该是双赢，通过企业可牺牲的利益，赚取企业所需要的利益。 希望得到的的最好结果是什么，应如何争取？ 哪些让步是事先可以计划好的。 哪些是绝对不能让步的底线。 各阶段的目标是什么？ 哪些是最有可能得到的结果。 哪些是最坏的结果，应如何避免。,(7)谈判的阶段管理,A.开局阶段：不进行实质性内容的谈判，只是进行见面、介绍、寒喧等：,1.创建宽松、和谐的谈判气氛。 2.熟悉对方的实力、性格和做事风格，及对谈判的态度、谈判的经验。 3.要注意举止稳重，不轻狂。 4.对相关议题进行试探，以观察对方，但不要涉及有分歧的议题。 5.不提要求。 6.时间占全部谈判时间的25%。,B.中局阶段：既谈判的磋商阶段，也是整个谈判过程的实质阶段。体现了双方实力、智力和技术的较量过程，也是双方求同存异、合作谅解的阶段：,1.合理地报价与还价： 一般由主动方首先进行报价。还价方应在详细了解报价的全部内容，准确了解对方提出条件的真实意图后，再进行还价。 报价应坚定、明确、完整、有依据，不加解释和说明。 当认为对方的价格进出可承受的范围，又无法调解时，可暂停谈判。在对方重新报价后，再根据情况决定是否重新继续谈判。,2.对谈判进行正确的评估和调整。根据谈判的变化，对计划、方案、人事等方面进行分析和相应调整。 研究对方的报价资料，判断其虚实，并根据情况对已方的报价重新认识或调整。 整理谈判资料档案，把谈判中随时获取的资料信息收入档案，并撤换已被证明是虚假、无用的信息资料。 结合新情况，集体进行反复论证，修改谈判计划、方案。其中涉及到再一次谈判的起点、界点和争取点等。 认真总结前面的经验教训，堵塞工作漏洞，调整工作方法，确保谈判向对已方有利的方向发展。 根据需要调整谈判人员，以保证谈判团队的活力和相对稳定性。,3. 把握谈判局面，合理驾驭谈判进程。当双方发生争执，可能会破坏谈判的气氛，或出现争论不着边际的话题时，这主要是由于双方基于感情、立场、原则等主观因素所致，而非不可调和的矛盾，这时主谈人应做到： 双方对前面的工作进行总结和回顾，提醒或引导对方认识所处的谈判阶段。 强调双方共同的利益。 重新导入正题。 更换话题。 由专家单独会谈。 更换人员。 寻找其他解决方案。 临时休息。,4.把握时机，合理让步，促成谈判的成功： 利益无损的让步。当对方要求我们让步，且理由非常充分，而我方又确实不想让步时，请企业高层对对方的高层私下进行交流。首先承认对方的要求是合理的，但因企业确有困难而无法让步，求得对方的理解，并承诺以后在其他对方