思念食品做有效管理者培训.ppt

河南思念食品股份有限公司个性化培训,有效的管理者The Effective Executive （十二门系列培训课程之一，2003年11月1日）,因为有梦想， 我们披星戴月，风雨兼程。,本课程主要内容,第一单元：企业管理是什么 1. 当代企业管理面临的环境 2. 管理是什么 3. 管理者对管理认识的四阶段 第二单元：有效的管理者,1.当代企业管理面临的不确定性环境,1.1 三大趋势：全球化、信息化和经济管制 放松,全球化：企业世界杯（2002年，百万美圆）,Wal-Mart Stores，沃尔玛商店，美国，零售，219,812.0 Exxon Mobil，埃克森美孚，美国，炼油，191,581.0 General Motors，通用汽车，美汽车，177,260.0 BP，英国石油，英国，炼油，174,218.0 Ford Motor，福特汽车，美国，汽车162,412.0 Enron，安然，美国能源，138,718.0 DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒，德国，汽车，136,897.3 Royal Dutch/Shell Group，壳牌石油，荷兰/英国，炼油，135,211.0 General Electric，通用电气，美国多样化工业，125,913.0 Toyota Motor，丰田汽车，日本，汽车120,814.4,信息化,企业信息化不是一个单纯的信息技术问题，而是关于利用信息技术来扩大企业战略选择的艺术和科学，是服务客户，建立独特的价值理念，发挥员工的积极性，极大地改进效率，增加利润。 如果你将一家糟糕的企业信息化，它仍然是一家糟糕的企业，它只不过是变成了一家槽糕的信息化企业。,政府管制放松,党的十六届三中全会出台的中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定提出，要建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。 在未来一段时间内，随着市场经济体制改革的不断深入，社会分工的不断细化，国有企业改造、诸多产业升级改造、第三产业的迅速发展均会带来诸多机会。,一个诞生于上世纪70年代的富豪群体正在以 “神舟五号”般的速度崛起,二十多年前，当正值中年的荣智健怀揣一本单程赴港签证和10万港元独身到香港闯世界。从36岁开办电子厂，荣智健在不到10年的时间里，资产即从10万港元飙升至43亿港元。1986年，加入中信泰富集团，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，荣智健被福布斯评为中国大陆首富。二十多年间，荣智健凭借自己辛勤的工作以及敏锐的商业头脑完成了实业家到资本大鳄的转变。 几乎同时，丁磊和陈天桥们却在30岁出头的年纪创立起了属于自己的庞大企业帝国。荣智健用了二十年时间走过的路被丁磊和陈天桥仅用了五年不到的时间就走完了。,少壮派企业家（以年龄大小为序）,年龄 2003年个人财富 姓 名 公 司 行 业 上市公司数目 1 22 24亿元 李兆会 海鑫钢铁集团 钢材制品 - 2 29 10亿元 周益明 明伦集团 电子产品，贸易，食品加工 2 3 30 40亿元 陈天桥 盛大网络 在线游戏 - 3 30 9.5亿元 史跃武 振兴集团 铝，煤炭和发电站 - 5 32 75亿元 丁 磊 网易公司 短信服务，在线游戏，门户网站 1 5 32 13亿元 张荣坤 福禧投资控股 基建，投资 - 5 32 26亿元 徐 明 实德集团 塑料材料，足球和金融业 2 8 34 18亿元 黄光裕 鹏润集团 家具设备零售，北京房地产 1 9 35 13亿元 梁信军 复星高科技集团 上海房地产，钢材，医药 - 10 36 10.5亿元 张志祥 建龙钢铁 钢铁 - 10 36 15亿元 李永军 喜之郎集团 果冻布丁 - 10 36 32亿元 郭广昌 复星高科技集团 上海房地产，钢材，医药 3,1.2有效性和高效性,对公司来讲，应提高有效性（effective）、高效性（efficient）和适应性（adaptable）。有效性是要使顾客满意和高兴，高效性是要以最低成本取得有效性，适应性则是要在变化和市场环境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正确的事情”，高效性指的是“正确地做事”。对一个公司而言，最理想的是“正确地做正确的事”。 “一头狮子带领一群绵羊能打败一头绵羊带着一群狮子”,有效性/高效性矩阵：兵熊熊一个，将熊熊一窝,有效性高,有效性低,高效性低,高效性高,勉强维持,兴旺,缓慢死亡,快速死亡,有效的管理者要运用新思维,面对不确定性，管理人员经常采用一种非黑即白的态度：要么低估环境的不确定性，可以对未来做出精确的预测；要么高估环境的不确定性，导致管理者完全放弃传统规划过程中的严谨分析，单凭直觉进行赌注式决策。,2. 科学管理是什么？,2.1西方管理理论发展的四个阶段 （1）经验管理阶段（19世纪末之前） （2）古典管理理论阶段（ 19世纪末，20 世纪初） （3）行为科学阶段（20世纪30年代） （4）现代管理学派（第二次世界大战后）,阶段一：经验管理阶段,阶段二：古典管理理论阶段,（1）主要代表人物：泰勒（美， Taylor ）、法约尔（法，Fayol）、韦伯（德，Weber） （2）主要思想：管理的中心问题是提高劳动生产率；科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作，目的在于使雇员和雇主都实现最大限度的富裕；一切管理制度和方法都应建立在科学研究的基础上，要用科学准则代替个人经验。,泰勒实行科学管理的重要措施,（1）定额管理 （2）差别计件工资 （3）操作标准化和工具标准化 （4）计划职能和执行职能分开 （5）例外原则 伟大的泰勒！,法约尔（法，Fayol） 管理的职能包括：计划、组织、指挥、控制和协调 韦伯（德，Weber） 理想的行政组织体系理论 此外，还有一些企业管理实践者：斯隆、福特、吉尔布累斯夫妇等,阶段三：行为科学理论,（1）代表人物：梅奥（美，Mayo）、马斯洛（Maslow）、麦格雷戈（Mcgregor） （2）霍桑实验得出的结论：职工是“社会人”，企业中存在正式的组织，领导者要通过提高职工的满意度来鼓舞职工的士气,马斯洛（Maslow）的需求层次理论,自我 实现,麦格雷戈（Mcgregor）的理论及超Y理论,X理论：人恶论，Y理论：人善论 超Y理论（复杂人） （1）人们是怀着许多不同的需求加入工作组织的，而且人们有不同的需要类型。 （2）不同的人对管理方式的要求不同。 （3）组织的目标、工作的性质、职工的素质对组织结构和管理方式有很大的影响 （4）当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到更高的新目标努力。,阶段四：现代管理理论,1、以孔茨等为代表的管理过程学派 2、以麦格雷戈等为代表的人性行为学派 3、以巴斯德等为代表的社会系统学派 4、以马克兰等为代表的管理科学学派（数量管理） 5、以西蒙等为代表的决策学派 6、以卡斯特等为代表的系统管理学派 7、以德鲁克等为代表的经验主义学派 8、以明茨伯格等为代表的经理角色学派 9、以布里奇曼等为代表的经营管理学派 10、以卢丹斯等为代表的权变理论学派,2.2管理学的三次革命和五个演变过程,三次革命 从经验管理向科学管理的转变 从经济人向社会人、复杂人的转变 从传统管理向现代管理转变 五个演变 从总结企业的具体经验，到阐述一般管理的演变 从经济人向社会人、决策人、自我实现人、复杂人的演变 从把管理组织看作封闭系统到看作开放系统的演变 从强调规章制度等硬因素到强调文化、学习等软因素演变 从学派分化、百家争鸣，到兼收并蓄、系统综合的演变,3.管理者对管理认识的四阶段,1阶段,2阶段,3阶段,4阶段,阶段一：不知道自己不知道，缺乏职业 思想准备，无知者无畏,1,阶段二：知道自己不知道，沉思和进入角色压力,2,阶段三：知道自己知道,3,阶段四：不知道自己知道，进入最高境界,4,艺术化阶段的管理者：太阳系中最富有的人,98年5月华盛顿大学邀请比尔盖茨和沃伦巴菲特对话。沃伦巴菲特讲：在我的工作中没有太多的创新。我实际上只有两项职能：一个是分配资金，我对此感兴趣；第二个是协助15或20个高层管理者，让一群在没有金钱需求不知究竟该做什么的时候能够保持工作热情。,管理实践者如何提高自己？,管理世界：管理学者+ 管理顾问+管理实践者,第二单元：有效的管理者,管理者的有效性 时间管理 我能贡献什么 发挥人之长处 首要的事情首先做 有效的决策 自我管理,1.管理者的有效性,（1）管理者与体力工作者的区别 体力工作者，需要的是效率，即把事情做正确的能力，而不是做正确的事情的能力。在20世纪中，“管理”最重要、最独特的贡献，就是在制造业中，将体力工作者的效率提高了50倍之多。归功于伟大的泰勒！,管理者的责任是有效地工作。他们是用头脑而不是凭体力和手的技巧来工作，做一些体力工作者无须做的事。 无效举例：技术开发部迅速开发了新产品，但设计的产品是错误的。 21世纪最大的挑战是如何提高管理者的效率！,（2）管理者的含义及面对的现实情况,管理者泛指那些指望用他们的职位或知识，在组织的日常工作中作出影响整体工作成果的决策的人。包括经理人员、知识工作者和专业人员。,管理者面对的现实情况,管理者的时间逐渐变成属于别人的时间。管理者是组织的俘虏。 管理者除非能采取积极措施改变他们的生活和工作的现实，否则将被迫陷于事务中。 只有当别人能利用管理者所做的贡献时，管理才是有效的。 管理者常在一个组织的“内部”。他在组织中的地位越高，将有更多内部事务占去管理者的兴趣、精力和能力，排除了他在外界事务中的任务和有效性。,管理者要认识到：管理能力不等于领导能力,管理是用于应对复杂性的。一个组织如果缺乏良好的管理，必将趋于一团糟。 领导则是相对于变革而言的，是用于应对不确定性的。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增加竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。,（3）有效性是可以学习的,研究表明：不能从类型、性格和才能方面确定管理者是否有效。但共同点是：通过实践才成为有效的。这些实践包括： 时间管理 重视对外的贡献，不是为工作而是为成效奋斗 依靠各种长处（自己/上司/同事/下级/环境） 精力集中在少数主要的领域 必须进行有效的决策,举例：人力资源管理的薪酬决策,关于薪酬的6个危险观念： A.人工工资率与人工成本一样 B.降低人工工资率会降低成本 C.人工成本占公司总成本的一大部分 D.保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势 E.个人奖励工资可以改进工作绩效 F.人们主要是为了金钱而工作,1914年1月福特公司的做法,高流动率对公司的代价很高，1914年，福特公司每年需要聘请6万名工人才能留1万人。公司不得不将技术工人每天的工资从80美分调高到5美元。对此“上策”，每个人都认为高昂的薪水会大幅度减少公司的利润。 但结果是：实施后的第一年，利润几乎翻倍，几乎无人离职，并有了一份候补求职者的名单。,2.时间管理,企业最有限的资源是时间。 管理时间，而不是管理工作。工作是无限的而时间却是有限的。有多少时间就有多少工作。因此，要成为有效的管理者，你必须管理你的时间，而不是管理你的工作。需要了解的重要问题并不是我要做什么，你应该问这样的问题：我将怎样支配我的时间？,管理时间的三步骤,记录时间 管理时间 集中时间 组织本身的需求，人事问题的需求，以及创新变革的时间的需求，日益要求管理者重视管理好他们的时间！,2.1记录时间：时间判断,（1）记录实际利用的时间，每月查阅一下，经过半年后，经常会发现时间浪费在哪里。 （2）发现那些非生产性的浪费时间的活动 A.首先应该认定和排除哪些是根本没必要去做的事情。问一下时间记录表中的每一项：如果这件事不做，会有什么后果？若答案是：不会发生什么事。就应该立即停止做。,B.在我是时间记录簿上所记载的那些活动中，哪些活动是可以请别人办，照样可以做得好的。请注意：授权的真正含义是不去做别人能做的事（授权给别人去做），而去做那些必须由自己做的事（不必授权）。 C.浪费时间的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我们总是过高地、而不是过低地估计自己的重要性，所以总认为有许多事情非自己动手不可。,2.2消除浪费的时间,（1）先要确定哪些是由于没有规章制度和缺乏远见所造成的浪费，其中最明显的症状是组织中反复出现了同样的危机。这样的危机应该是可以预防的，或把它列为例行事务。一个好工厂应该是一个平静的地方，一切都有条不紊的。 （2）时间的浪费是由于人员过多。症状：组织的高层领导，特别是主管需要花一部分时间（哪怕是1/10），来处理人际关系，处理摩擦，处理裁决争执和协作。,（3）另一个常见的时间浪费的原因，是组织不健全，其特征是会议太多。会议是靠集会来商议，是对组织的缺陷的一种弥补。 （4）最后一项浪费时间因素是信息不灵。,2.3掌握自己自由支配的时间,高级管理者很少能把他是1/4时间真正用到处理大事上，用在有所贡献的事情上，用在他值得做的事情上。 时间管理的最后一个步骤是：将正常情况下根据记录和分析时间所得知的可以由管理者自行掌握的零散时间集中起来使用。,时间集中举例：,有的人，每周在家工作一天。 有的人，有计划地安排好整个业务工作的时间：将会议、批阅文件、研究问题等例行工作安排在一个星期的两天集中处理，而其他的日子的时间则固定下来，用来处理工作中的重大问题。 有的人，每天上午都安排一段时间在家里办公。,有效的管理者先估量可以由自己自由支配的时间，然后把相当分量的连续时间保留出来，一旦发现有其他的事情蚕食保留时间，便详细地查看时间记录，把次要的、非生产性活动所需要的时间压缩一些，但不是过分地压缩。不过，这并不代表把次要的、非生产性的工作集中起来以便腾出一些自由时间。 持之以恒。还根据自由支配的时间，对每一项重大工作确定一个完成的期限。,工作生活两不误！,以同样时间完成同样工作，有休息的比没有休息的效率大得多。不休息才是浪费时间，此外精力的损耗更不经济。拿中国人和西方人比，工作的年龄有将近20年的差别。我们在五六十岁时就衰老无能为力，他们却还在年富力强。,3.我能贡献什么？,有效的管理者注重贡献。他总是向上看，从自己的工作向上看到其目标。他常问自己：我能为我所服务的组织的成绩和成果做什么贡献？他总是把重点放在对组织的贡献上。 绝大多数管理者趋向于目光向下，他们专注于努力工作，而不注重工作成效。,3.1管理者本身的任务,每个组织需要有三个方面的成绩：直接的成果、价值的承认和实现、未来人才的培养和发展。每一个管理者都要在这三个方面有贡献，但比例则由管理者的个性、地位和组织本身的需要确定。 职务改变，要求他所做的贡献也应该转变。,3.2如何使专家的工作更有效？,知识工作者产生的是设想、信息和观念，如果要以其贡献为己任，他就必须关心他的产品能为别人所用。有知识的人，应负有被别人理解的责任。 经常问他的同事、上级和下属：你要求我作些什么贡献，才能帮助你，使你对组织作出贡献？你在什么时候需要我的贡献？你怎样需要我的贡献？你需要我什么方式的贡献？ 一个专家需要把他精通的知识与组织的整体知识领域联系起来，他必须充分了解别人的需要，别人的方向、限度和理解，以便使别人可以运用他的成果,3.3正确的人际关系：四个基本要求,互通信息 集体协作 自我发展 培养他人,人员管理中的Pygmalion,Pygmalion是希腊神话中的塞浦路斯国王，他热恋自雕的少女像。他的故事在心理学中被演化为著名的期望效应。 （1）管理人员对下属的期望以及对待下属的方式在很大程度上确定了这些下属人员的工作绩效和职业进步。 （2）优秀管理人员的一个独特特征是，有能力创造一种下属能够实现的高绩效期望。,（3）低效的管理人员没有建立那样一种高的期望，结果，其下属的生产率受损。 （4）通常，下属人员会做他们认为管理者期望他们做的事情。,制造失败综合症the set-up-to-fail syndrome,下属绩效不好的原因有多种，如技能差、经验不足、不能分清工作的轻重缓急、缺乏激励等。但调查表明，是上司经常造成其下属的工作绩效不佳。 制造失败综合症的表现为：当某位下属的工作绩效不如人意时，上司就开始着急。然后，他采取一些似乎比较明显的行动，在那位下属身上花费更多的时间和精力。但是，这种进一步的监控不仅没有改进该下属的绩效，反而取得相反的结果。一旦感觉到上司对自己缺乏信心，下属就会对工作及上司缩手缩脚。于是，关系便螺旋下降。,消除制造失败综合症的步骤,上司必须创造一种适合讨论的环境 上司与下属必须利用这个调解达成有关这个问题症状的共识 上司与下属应当对可能引起某些方面绩效不佳的原因达成共识,3.4有效的会议,会议、报告和仪式等是管理者特有的工作方式。 会议：我们为什么要开这次会议？是为了作出某项决策，还是宣布什么？或者为了搞清楚我们应该做什么？ 会议一开始就要说明这次会议的目的和要求达到的成效。 会议一开始就要把重点放在作出贡献上！,4.发挥人之长处：同事、上级和自己,4.1 用人之长 用人的决策，不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。 “安息在此的是一个知道选用比他本身更强的人来为他工作的人” Andrew Carnegie,用人之长的原则,（1）不会将职位设计为只有上帝才能担任的职位。组织好，是它有能力可以使一般人在组织中作出非同寻常的成绩。 （2）对每个职位的工作要有一定的难度和广度。 （3）有效的管理者应该先搞清楚人能做什么，而不是一个工作职位要求做什么。 （4）知道在用人的长处的同时，必须容忍人之短。但品德的缺陷不行！,4.2如何发挥上级的长处,上司升迁，下级跟着升迁。 要使上司发挥其所长，不能以讨好的方式惟命是从，而应该采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种上司能接受的方式提出。 经常问：我的上司究竟做什么事？他过去做好过哪些事情？他需要知道什么才能发挥其所长？他需要我完成什么才能发挥其长？如政府机构中的高级官员常以“导师”的姿态对待新任主管。,你的上司也是人，也有自己的方式使之有效,读者型/听者型，也有兼而有之的 报告摘要/系统推理 应该考虑怎样提出问题，而不是考虑提出什么问题,中层如何向上构建关系？,（1）需要彻底地理解公司下放到部门的问 题。没有比把经理的主义运用到工作中提高业绩更能表达对他们的敬意了。 （2）部门经理还需要投入精力与关键的公司经理进行充足的“当面工作”。 （3）部门经理应当使上级及时获知信息。 （4）在部门经理建立沟通渠道的同时，他们应当注意避免“把问题推到上面”。,4.3发挥自己的长处,不要试图改变自己，成功的机会很小。你应该努力改善你擅长的工作方式。,5.首要的事情首先做,一个时期集中做好一件事，首要的事情先做！ 5.1 摆脱昨天 摆脱过去已失去生产性的东西，检查计划：如果我们还没有做这件事情，现在是否着手做这件事？这件事如今还值得继续做吗？ 经常地除旧是达到创新的重要途径。,5.2先后次序,80/20法则 决定事情的先后，重要的不是精确的分析，而是在勇气。请参考以下原则： （1）将来和过去相比，应重视将来 （2）应重视机会，而不注重问题 （3）选择自己的方向，而不是盲从别人 （4）目标要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保险和容易的事情 （5）优先次序总要根据现实情况加以审查修正,6.有效的决策,要提高生产率就必须成为“破坏者”，必须成为崭新明天的创造者和今天的敌人。 成立贝尔实验室的理念 6.1 决策的五个要素 （1）确实了解问题是一般性的，只有通过建立一种规章和原则的决策得到解决。,（2）找出解决问题必须符合的限定规范，也就是约束条件。 （3）认真考虑什么是正确的，也就是完全符合限定的规范的决策，然后在考虑必要的妥协、适应和让步，以便决策能接受。 （4）在决策的同时作出执行决策的实施方案。 （5）注意收集在贯彻执行决策过程中的“反馈”，以检验政策的适用性和有效性。,6.2有效的决策,（1）首先从“假设”入手。 （2）如不存在不同的意见，就不可以决策。从不同的意见和争论中产生决策，即是对几种有争论的可供选择的方案认真思考后而作出。,（3）不是最优，而是“令人满意的解” （4）决策者常问自己：这项决策是否必要？ 有时候不作任何决策反而是最好的决策。原则：一是要收获大于花费及风险就行动；二是行动或不行动，切记半途而废或折中妥协。 只要决策是正确的，就没有理由因为执行困难、意见有分歧等而不决策。 管理者不是被请来做他喜欢做的事情，而是要他做应该做的事。他必须作出有效的决策！,6.3 战略决策：打破惯例，创造新价值,（1）什么是惯例 惯例是指顾客经常面对而又不得不与之达成的妥协。与选择不同，是强加的。 选择是顾客在所提供的不同产品和服务间进行的合法选择。,（2）价值创新,创造一种新价值曲线，考虑四个问题： A .本行业被赋予的要素中，哪种要素是 应该被取消的 B .哪些要素应该削减到行业标准之下 C .哪些要素应该提升到行业标准之上 D .哪些要素是从未提供过而应创造的,实例：一个新的价值曲线,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的服务水平 房间的设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,产品和服务的要素,普通二星级饭店的价值曲线,普通一星级饭店的价值曲线,I号计划的价值曲线,低,高,相对水平,价值创新的三个平台交替进行,产品平台是物理意义上的产品 服务平台是诸如维护、客户服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持 交货平台包括后勤和交货渠道,实例：康柏如何保持服务器行业的领先地位,第一个价值创新后,另一个价值创新后,另一个价值创新后,1993 ProLiant 1000,1992 ProSigia,1989 SystemPro,1992 ProSigia,1993 ProLiant 1000,1994 ProLiant1000 Rack-Mountable Sever,7.管理者的自我管理,个人品牌营销：在组织中，管理人员要管好下属、自己、上司、同事。 管理人员要学会经营、管理自己。必须做好准备：自己可能不会只有一个工作、不会只有一种任务、不会只有一种职业。,管理自己的下列因素,时间管理：管理时间而不是管理工作 健康管理 家庭管理 自我投资 职业放弃：简洁的生活,如何迎接未来面临的挑战,（1）我的长处何在？我做事的方法如何？ （2）我归属何处？ （3）我的贡献是什么？ （4）对关系负责 （5）管理下半生,（1）我的长处何在？,利用回馈分析法发现自己的长处：每当做出重大决策时或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较。这个简单的方法可以在相当短（大约2到3年）内，显示出长处何在 之后，你就应该：专注于你的长处，做你擅长的工作，让长处得以发挥；加强你的长处，以免被时代淘汰；找出任何由于知识上的傲慢而造成的严重无知，然后设法克服，因为许多学有专精的人，