战略性人力资源管理系统的整合与管理.ppt

人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第1页,人力资源管理研究 战略性人力资源管理系统的整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授 彭 剑 锋,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第2页,中国企业人力资源管理的 问题与趋势,中国人民大学劳动人事学院 教授 华夏基石管理咨询集团 董事长,彭剑锋,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第3页,一. 人力资源的战略意识与人力资源战略管理能力,问题：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成 解决要点： 企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维,高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。 构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织设计，高层经营团队人力资源委员会） 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等） 全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设） 战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化） 战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第4页,二. 人力资源管理从权力驱动到客户价值驱动,问题：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程） 解决要点： 员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制； 关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立 从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立 人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场） 持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第5页,三、人力资源产品与服务从同质化走向差异化,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第6页,问题：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节,解决要点： 以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。 提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 开放多种职业通道。 人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第7页,四. 从粗放式人力资源投入到基于系统效率的人力资源精细化组合管理,问题：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下,冗员与人才短缺并存。 解决要点： 核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。 优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。 建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。 建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。 建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。 依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。 从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第8页,五. 从人力资源单一点的创新到系统的创新,问题：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。 解决要点： 基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境界）； 牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。 将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第9页,六. 从封闭的人力资源管理职能到基于价值链的人力资源管理,问题：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。 解决要点： 跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out ） 人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸） 注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。 基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作） 人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包）,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第10页,七. 从人才退出链的缺失到 人才职能管理链的闭合循环,问题：关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀。 解决要点： 1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。 2.内部劳动力市场的建立。 3.强化理念的整合和疏导工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律问题的关注。 6.退出方式的多样化（内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、创业者的荣誉认可（职权退出、荣誉认可、待遇保留）、能力提升计划、自由转岗制度等）,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第11页,八. 从人力资源管理到人力资本管理,问题：以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛盾；创业型企业家与职业经理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。 解决思路： 人力资本管理与企业治理结构 创业型企业家与职业经理人的矛盾处理 企业的分享报酬体系的建立 企业经营团队的选拔与激励 企业的并购重组与人才的并购重组,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第12页,九、从人力资源的本土化到国际化,问题：全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺 解决要点： 全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理 跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化 文化融合与跨文化管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第13页,十、人力资源管理的最高境界 文化管理,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变； 解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第14页,课程简介,教学特点： 全球视野，问题导向 追踪理论前沿，紧贴实践需求 从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发 系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果 基于战略，系统思考 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略 系统专题讲座的授课形式 问题提出文献研究系统思考框架案例实证的研究与讨论方式,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第15页,课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入 课程价值： 构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架 企业人力资源系统构建的突破口与关键环节 前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法 有效人力资源实践的推进指南,课程简介,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第16页,主要参考书目,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第17页,课程内容安排,第一讲 企业核心能力与人力资源管理 第二讲 战略性人力资源管理系统设计 第三讲 职务分析与评价 第四讲 员工素质模型及其设计 第五讲 人力资源战略规划 第六讲 人力资源的获取与配置 第七讲 企业绩效考核与绩效管理 第八讲 企业薪酬设计与薪酬管理 第九讲 人力资源培训与开发系统 第十讲 人力资源外包 第十一讲 企业文化与人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第18页,第一讲 企业核心能力与人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第19页,本讲主要内容,问题的提出 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力 的途径与要点 第五节 人力资源管理的历史、现状和未来,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第20页,本讲关键词,核心能力（core competence） 竞争优势（competitive advantage） 智力资本（intellectual capital） 人力资源（human resource） 人力资本（human capital） 人力资源管理（human resource management） 人力资源管理体系（human resource configuration） 素质模型（competency model）,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第21页,问题的提出,中国企业在现实中面临的问题： 基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。 解决这一现实问题的出路： 实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。 中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第22页,第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第23页,一、企业可持续发展与人力资源,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第24页,（1）理念依据使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第25页,附：知名企业的经营理念：使命和愿景 NEC公司：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第26页,3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。 联想的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第27页,案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要,中国电信文化 三星文化 中国移动文化 蓝巢哲学 ,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第28页,（2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 承诺型组织的形成规则（承诺企业愿景与价值观管理） 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第29页,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,（2）企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第30页,二、企业的核心能力与人力资源,1、什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第31页,1、什么是核心能力,普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第32页,在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,1、什么是核心能力,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第33页,1、什么是核心能力,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998),人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第34页,1、什么是核心能力,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第35页,企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable） 第二，独特性（Unique） 第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized）,2、核心能力的特征,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第36页,对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋,企业的核心能力,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第37页,核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。,3、核心能力对企业可持续发展的战略意义,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第38页,4、企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?”,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第39页,（1）人力资源及人力资源管理 什么是人力资源？ 人力资源的特征？ 什么是人力资源管理？ （2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。 依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。,4、企业核心能力与人力资源的系统整合,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第40页,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义 彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 雷西斯列科Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。 郑绍廉,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第41页,人力资源的主要特征（1） 基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第42页,人力资源的主要特征（2） 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第43页,人力资源的主要特征（3） 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第44页,人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第45页,人力资源管理概念的提出 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第46页,1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”； 2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施； 3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； 4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系； 5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO； 6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能； 7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第47页,什么是人力资源管理主流观点 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒人力资源管理 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。 迈克比尔 人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。 黄英忠 对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第48页,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第49页,（3）企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第50页,第二节 通过人力资源管理形成企业的 核心能力与竞争优势 （研究模型介绍）,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第51页,（一）企业核心能力与人力资源系统模型,国外专家的模型 1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型 国内专家的模型 4、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型 5、文跃然：GREP模型,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第52页,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力,1、“战略核心能力核心人力资本”模型,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第53页,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第54页,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划 工作分析,招聘 挑选,培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案,工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留 遵守法律 公司形象,成本领先 产品差异,挑选前的实践,2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第55页,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略: 优先战略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能,吸引、激励和留用员工积极性的关键因素,绩效管理,培训发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,企业文化 雇主品牌,敬业的员工,客户满意,3、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第56页,股东价值,企业文化,培训,等级与薪酬福利,绩效管理,知识分享，参与与沟通,企,业,整,体,业,绩,职业发展和继任规划,组织/工作设计,员工招聘规划,人力资源战略,人力 资本 价值链TM,华信惠悦人力资源战略模型,人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第57页,.决策机制 愿景、战略 决策机制 决策的速度和质量 分/集权,.工作流模式 工作流程 工作的后果 部门的关系,.知识和信息建设 沟通 信息交换 知识管理 信息系统,.架构规划 职责和责任 职位设计 汇报关系,.报酬策略 现金性/非现金性报酬 长期激励和短缺激励 职位发展,6.人才素质 能力要求 经验 培训和教育,美世版权的人力资源战略模型,企业战略,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第58页,4、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第59页,战 略,相关人力资源改 进工作,相关人力资 源改进工作,治理结构: 在治理结 构方面的 目标,资源: 在资源方面的目标,产品或服 务：在产 品或服务 的竞争力 方面的 目标,企业家: 在企业家方面 的目标,核心竞争力,相关人力资 源改进工作,相关人力资源改 进工作,5、企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型）,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第60页,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二,美国康奈尔大学的Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第61页,6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）,Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第62页,7、能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第63页,第三节 提高竞争优势的人力资源管理的 角色与职责承担,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第64页,1、美国企业人力资源管理角色的变化,雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后57年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第65页,2、现代企业人力资源管理者的角色,我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第66页,4、人力资源管理 从行政权力驱动到市场客户价值驱动,问题：人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、经营能力。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第67页,5、人力资源部门的职责,人员招聘录用与配置,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第68页,5、人力资源部门的职责,人员招聘录用与配置,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第69页,5、人力资源部门的职责,绩效与报酬管理,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第70页,5、人力资源部门的职责,员工关系和沟通,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第71页,5、人力资源部门的职责,培训开发,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第72页,6、人力资源管理者的素质模型,密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型,战略贡献,HR实施,员工管理 学习 开发 组织设计 考核/奖励,个人魅力,人际能力 沟通 获得结果,业务知识,价值链 核心价值观 劳工关系,HR技术,文化管理 战略决策 快速变革 市场导向,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第73页,IPMA人力资源管理者的四种角色,6、人力资源管理者的素质模型,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第74页,IPMA人力资源管理者的22种素质,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第75页,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,6、人力资源管理者的素质模型,华夏基石人力资源经理六维胜任模型,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第76页,第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第77页,中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点,1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）。 2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）。 3.构建具有战略意义的人力资源组织体系。 4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序。 5.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）。 6.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）。 7.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第78页,第五节 人力资源管理的历史、现状与未来,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第79页,1、人力资源管理的历史沿革,六阶段论 ：美国华盛顿大学的WLFrench（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段： 第一阶段：科学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际关系运动时代 第五阶段：劳工运动 第六阶段：行为科学与组织理论时代,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第80页,1、人力资源管理的历史沿革,五阶段论 ：以KMRowland & GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。 第一阶段：工业革命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理时代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第81页,四阶段论 ：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代,1、人力资源管理的历史沿革,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第82页,1、人力资源管理的历史沿革,国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。 在人事管理阶段，又细分为： （1）科学管理理论阶段； （2）霍桑实验和人际关系运动阶段 （3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响 人力资源管理阶段。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第83页,2、当前人力资源管理面临的问题与挑战,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第84页,3、21世纪人力资源管理的发展趋势,（1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。 （2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 （3）人力资源管理的重心知识型员工的管理。 （4）人力资源管理的核心人力资源价值链管理。 （5）企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第85页,3、21世纪人力资源管理的发展趋势,（6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移 （7）人力资源管理的全球化，信息化 （8）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 （9）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则 （10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第86页,第一讲 完 谢 谢 听 讲 To be continued,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第87页,第二讲 战略性人力资源管理系统设计,人力资源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第88页,问题与要点：,问题（基于系统效率的困惑）： 人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率低下； 人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及企业发展阶段所遇到