供应链管理中的物流.ppt

供应链管理中的物流,概要summary,该部分阐述了物流在美国国内外供应链系统中，在推动企业发展、实现盈利上发挥的具有战略意义的重要作用。,概要summary,一、主要介绍现代企业对供应链协作(collaboration)的重视。供应链管理为物流战略的制定(developed)和实施(executed)提供了一个框架(framework)。,概要summary,二、开始阐述本书的主题(the primary topic)物流管理(logistics)，在探讨市场分销(market distribution)、生产(manufacturing)以及采购(procurement)等各个供应链模块的整合(combine)运作中，引入了精益(lean)物流的概念。,概要summary,三、描述了满足客户需求(customer accommodation)对成功发展物流的重要性。成功的物流运作所创造的价值是客户争取成功的强劲动力之一。,概要summary,四、具体描述了企业在服务最终客户的运作中所面临的种种挑战，以及与分销相关的各种复杂问题。,概要summary,五、主要介绍物流管理在支持采购和生产时所涉及的具体运作问题。虽然消费品物流与工业物流两者之间有许多相似点，但也有很多不同。企业必须要对那些明显的差异有足够的认识，并根据具体情况加以调节，以确保获得最大利润。,概要summary,六、将重点放在采购、生产、市场分销的内部运作(internal operations)的一体化整合上。通过一体化整合(integration)模式，在美国国内外商业环境中实现供应链的协同合作(collaboration)。在第一部分中，作者还提供了4个相关的案例(strategic cases)。,一 21世纪的供应链 Ch1 21st-Century Supply chains,本部分将供应链管理商业模式作为当代企业的战略重点介绍 回顾SCM发展进程 以战略框架形式介绍SC概念 推动SC发展的动力：一体化管理integrative、反应策略、财务管理financial sophistication、经济全球化globalization 当代与SCM相关的问题 Ch1以框架形式，从21st物流需求角度展示包括物流和相关管理的SCM战略性运作管理构架,1.1供应链革命The Supply chain revolution,全新理念：供应链革命、物流管理复兴renaissance理念对企业运作绩效有深远影响significantly，是当代企业战略思想中相互关联、很不相同的重要组成部分； 供应链(价值链value、需求链demand)：通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的相互关联的企业链；链上企业的关系是相互依存、相互关联的战略合作伙伴； 物流：对供应链各环节上库存的移动和存放定位的运作，是SCM的重要组成部分，它通过 对存货的时间和地点的精确定位来创造价值，是一系列管理的有机整体。,传统分销渠道运作回顾与供应链变革 a traditional distribution channel practice and the SC revolution,企业间的紧密合作：专注于自己的专业领域，没有企业能真正完全自给自足； 早期的分销渠道设置：根据企业在分销流程中充当的角色分类安排，其中，领导者的作用、分销渠道成员共同协作的承诺、解决冲突的方法必不可少；对分销渠道结构和战略的运作方式用拓扑结构进行分类； 联合是分销渠道整合的成员企业处于相互敌视和无序的状态，需求产生时，各企业只顾自己的商业目标的实现。,20世纪最后10年，分销渠道的战略和结构发生了根本性的转变； 传统分销渠道的设计随着计算机的应用、信息技术的快速发展和互联网的广泛应用开始向协同合作方向转移； 全球相互联结的互联网技术为分销渠道的设置开辟了新篇章。,传统分销渠道运作回顾与供应链变革 a traditional distribution channel practice and the SC revolution,1.2 供应链的基本模式 generalized supply chain model,供应链一体化基本模式：在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等条件均受限制的情况下，多个企业间的关系管理； 在一体化模式中，供应链的构架和策略依赖于企业、客户的链接；分销和供应商的网络运行；企业从采购到产品或服务至最终客户的运作整合在该模式中。,1.2 供应链的基本模式 generalized supply chain model,供应链的价值：链上企业在5个主要流程上的协作：信息流、产品流、服务流、资金流和知识流；物流是产品流、服务流主要运输导管，整合在供应链运作中，每个公司的运作都涉及物流运作； 一体化模式从逻辑上和物流上将企业、分销和供应商网络与最终客户链接，一体化整合的价值在于企业对采购到将产品和服务送达最终客户等一系列运作过程的管理。,1.2 供应链的基本模式 generalized supply chain model,供应链一体化整合的目标：将传统的、相互独立的、彼此从事买卖交易的分销格局改变成为一个运用科学管理来实现协作的整体，以提高市场能力、整体效率，实现持续改造，提升企业竞争力； 如果许多公司同时参与到若干个相互竞争的供应链中，由于供应链成了基本竞争单位，使得参与公司可能面临保密问题、潜在的与利益冲突相关的忠诚度问题。,1.2 供应链的基本模式 generalized supply chain model,供应链的高度灵活性和运作中的变化增加了理解其构架的难度，但企业自由参与和退出供应链丝毫不影响其整体连贯性，供应链的这种现象可比作“价值网”； 基于对“价值网”的分析，安达信公司的调查显示了6种不同但同样都很成功的供应链策略：,成功的供应链策略 successful supply chain strategies,安达信公司的调查显示了6种不同但同样都很成功的供应链策略： 1.市场饱和驱动型：通过强有力的品牌效应和遍布各地的营销分销网络获取高利润； 2.运作灵敏型：根据产品系列和地理位置对客户的特殊要求作出灵敏反应，从而采取相应的运作策略；,成功的供应链策略 successful supply chain strategies,3.新颖导向型：向消费者提供比竞争对手更为新颖的产品而获利； 4.客户定制型：使用大量的客户定制策略，通过直销的方式与最终消费者建立并维持密切的关系； 5.物流优化型：强调供应链的效率与效力的平衡； 6.贸易型：向消费者提供“优质低价”的产品和服务(类似物流优化型策略，但更多地关注如何将优质服务提供给消费者，而不是体现在品牌上)。,行业透视1-1miller SQA与价值网p8 Industry insight 1-1 miller SQA as value net,办公家具制造商herman miller 的miller SQA公司，其产品和家具的购买方式以“简洁、快速和可负担(simple,quick,and affordable,hence SQA)”为特点；(简称SQA) SQA的制造和发货系统已客户为中心，按特定购买者(小型企业和推崇快速、简洁服务的客户)的需求进行设计，通过数字化界面为购买者定制产品；,行业透视1-1miller SQA与价值网p8 Industry insight 1-1 miller SQA as value net,SQA与供应商协同合作使库存保持最低，99年中期库存为1-2天库存量，供应商的集散仓库就在SQA附近，以JIT即时制形式发货；采用并列而非前后顺序运作方式，收到订单后，相关信息1天4次传递给供应商补充部件，同时组织装配和物流安排； SQA通过供给和生产运作的调整，降低处理订单的时间，加快运作速度，订货到发货周期比行业标准的两个月缩短两天；,行业透视1-1miller SQA与价值网p8 Industry insight 1-1 miller SQA as value net,数字信息在SQA、客户、供应商间流动，实现协作生产，确保履行发货承诺； SQA保持其产品系列的简洁性、灵活性，及时满足客户的订单。 SQA明确的目标、价值网的设计和规范的操作方式，为其带来了巨大的成功，准时且完整的订单发货率达99.6%，年销售额增长25%，利润丰厚； 超过30家企业与SQA一样采用价值网概念，享受独特的商业设计带来的利润，取得良好的运作效果。,1.3 一体化管理 P8 Integrated management,信息技术是贯穿SC的主要驱动源。 除此之外，还有4个因素促使SC发展：一体化管理、反应机制、优化的财务管理和全球一体化；本书Part II将讨论信息技术给物流管理带来的深远影响。下面逐一介绍供应链驱动源，理解SCM对物流运作提出的挑战。,1.3 一体化管理integrated managementP8,概述summarize 如何实现一体化管理备受企业关注； 基本观念：职能部门运作得好，整个企业的运作效率就越高；该观念已经把实现最佳运作方式的理念扩展到企业的组织结构、绩效衡量和财务运作等方面。 职能绩效衡量最常用的2个指标：生产成本/单位，运输成本/百单位； 跨职能绩效衡量指标：管理成本如管理费、人工费、杂费、保险和利息等。,1.3 一体化管理integrated management,一体化管理面临的最根本的挑战：传统上企业对职能部门的重视向企业整体运作流程重心转移；一体化管理不是流程中各运作环节成本的最低，而是整个流程总成本最低；必须通过部门间的平衡来实现最低的总成本。如某公司追加投入，选取更迅速可靠的运输管理实现总成本的降低，因为其投入相对于在存储环节减少的库存成本小得多；,1.3 一体化管理integrated management,实现部门间的运作平衡和总成本降低的理念在实际运作中十分困难，因为流程绩效数据和跨部门的成本绩效数据很难获取，由此产生了新的整合工具：运作设计、运作环节成本法等； 一体化管理导致SCM三个重要方面的出现：协同合作；企业管理的延伸；一体化服务提供商。,1.3.1 协同合作collaborationP9,历史证明，企业既有相互合作的愿望又不得不相互竞争。尽管在市场经济中，竞争占主导地位，但协同合作在商战中日益发挥出明显的作用，为得到客户的忠诚，稳定客户市场占有率，供应链成为商业竞争中的主要单位。如Sears,K-Mart,Target和沃尔玛公司是主要的竞争者。在娱乐业、汽车业、化工业等行业中有很多类似的供应链。 有限物流服务公司(LLS)的全球战略反映了现代供应链管理的复杂性,行业透视1-2 建立无缝式的世界级供应链 P10 Industry insight 1-2 Building a Seamless World-Class Supply Chain,有限物流服务公司(LLS)是limited的子公司，它向11家零售企业及其产品销售提供供应链支持。其主要目标是有效管理企业遍布全球的供应链。该服装业零售巨头的年营业额为92亿美元，在北美有5，600家商店， 在60多个国家有4，500余名员工从事外包装和运送产品至商店； 公司总裁、首席执行官Lahowchic致力于加快运输环节，使服装产品从供应商快速运至商店、目录销售商、电子商务客户手中；其宗旨：为品牌战略提供增值服务；使供应链成为其竞争武器；降低周转时间；使运作更加灵活多样。,行业透视1-2 建立无缝式的世界级供应链 P10 Industry insight 1-2 Building a Seamless World-Class Supply Chain,Lahowchic认为：与企业各部门间建立密切的关系十分重要。SC策略的执行完全依赖于limited公司各主要流程的整合，包括商店、目录销售、物流分配、生产、销售与总量计划、设计与营销、研究开发、财务、信息技术及相应的管理。 Lahowchic说：SCM的一体化是为了真正满足消费者的需求。公司致力于提高的整体质量水平，更有效地对消费者的需求做出快速反应。必须在所有相关联的商业流程中(从原材料外包到制成品销售环节)提高信息和产品的流动效应。,行业透视1-2 建立无缝式的世界级供应链 P10 Industry insight 1-2 Building a Seamless World-Class Supply Chain,技术是SC一体化最根本的驱动器。 LLS采用了先进的运输管理系统管理全球货物的流动，引进了仓库管理系统来管理和补充库存运作，将先进的规划系统与limited的营业系统对接，以适应市场变化。 Lahowchic认为：信息系统将在提升企业全程供应链的超前能力方面发挥十分突出的作用。他们正在建立供应商、物流服务商和公司间的全面地电子商务平台，重组商务系统向客户提供更有效的服务，其客户在网上购物的越来越多。,行业透视1-2 建立无缝式的世界级供应链 P10 Industry insight 1-2 Building a Seamless World-Class Supply Chain,Lahowchic的一个核心观点是SC可以不同方式给企业带来增值，如： 1、增加利润：通过SC支持物流运作，参与制定产品营销策略并贯彻执行； 2、提高质量：提高产品、运作服务的质量，缩短在途产品进入市场的周期； 3、减低经营成本：提高库存周转率，降低物品的库存天数；,行业透视1-2 建立无缝式的世界级供应链 P10 Industry insight 1-2 Building a Seamless World-Class Supply Chain,4、提高固定资产的利用率：确定准确的数量、规格及发货地址，有效利用固定资产投资； 5、全球性成本优化：充分利用各国海关关税以及配额的优惠政策。 通过这种增值， LLS相信可以提高质量：产品质量和间产品推向市场的运作质量，从而集中精力进行有效的无缝式管理，提高整体竞争力。,1.3.1 协同合作collaboration P9,美国1984年颁布国家合作研究开发法，1993年修订，标志传统反托拉斯法发生根本性的变化，该法案允许并鼓励企业相互合作，促进了SCM的形成； 虽然该法案仍规定企业间已串通价格方式参与竞争属违法，但政府在协同合作方面的立法为企业间交流信息，共享技术及分担风险带来方便，提高了美国企业的全球竞争力。随之，一大批具有创新精神的运作模式涌现了，其中就有企业管理的延伸。,1.3.2 企业管理的延伸 P11 Enterprise Extension,企业管理的延伸指的是全程SC范围内，为了促进企业、客户和供应商在内的联合规划运作，实施超越企业所有权益界限的管理和控制，不再局限于单个企业的管理与控制； 基本观点：企业的协同合作行为将使客户影响力达到最大，降低总体风险，提高企业整体效益； 企业管理延伸的理念建立在两个基础上： 信息共享模式(information sharing paradigm) 运作专业化模式(process specialization paradigm),1.3.2 企业管理的延伸 P11 Enterprise Extension,信息共享模式(information sharing paradigm) 基本理念：要实现高度的合作，就需要SC的参与者自愿地共享运作信息并共同规划策略，跨企业的协同合作，不仅包括销售记录，而且应包括策划详细的促销计划、新产品介绍以及日常的运作计划； 行业透视1-3展示了在汽车行业中供应商如何协同合作。,1.3.2 企业管理的延伸 P11 Enterprise Extension,通过信息共享来协作，不能局限于共享以往的销售数据，重要的是针对未来的运营策略、协同规划、共同分享具有战略意义的信息。为迅速有效地满足客户需求，SC参与者必须实行信息共享。,行业透视1-3 巴西的汽车组配 P12 Industry insight 1-3 Modular assembly in Brazil,戴姆勒克莱斯勒在巴西开了一家规模不大的汽车工厂。巴西是正在快速发展的潜在的汽车市场； 戴姆勒克莱斯勒提出了“组配”的观念，据此供应商将部件安装到仪表板或悬挂系统上，然后汽车制造商将配装各种组件。这种运作方式可使每辆汽车制造成本节省几千美元。其灵活性运作设计可使其更快适应市场变化，按需要提高产量和加配新的组件。,行业透视1-3 巴西的汽车组配 P12 Industry insight 1-3 Modular assembly in Brazil,戴工厂主要生产Dakota品牌卡车，企业价值3.15亿，以开创滚动式底盘(rolling chassis)闻名。距其21609.344米处的Dana公司在计算机接到订单后108分钟内为其安装完成卡车的框架、各种车轴、刹车和车轮共320个部件，最后再安装充气的轮胎，再将产品运到戴工厂的生产线上按顺序将滚动式底盘、引擎、变速箱和车体装配起来，所有操作均在计算机的操控下进行。,行业透视1-3 巴西的汽车组配 P12 Industry insight 1-3 Modular assembly in Brazil,Dana公司的滚动式底盘占Dakota卡车成本的1/3，远远高于任何一家供应商，戴公司尚未计划在美国使用，但会借鉴该组配模式的其他方面的运作。,行业透视1-3 巴西的汽车组配 P12 Industry insight 1-3 Modular assembly in Brazil,戴公司通过组配模式可以只雇用少量员工，降低规模，减少相关投资，缩短起步时间。组配模式也使戴公司从美国向巴西进口部件、设备及其他许多车辆时在关税上受益，因为戴公司由Dana公司为其生产底盘的价值可列为本地成本，还可获准从美国进口机板、引擎、变速箱等部件，如果在美国生产底盘，只有真正在巴西生产的部件成本可计为本地成本。,行业透视1-3 巴西的汽车组配 P12 Industry insight 1-3 Modular assembly in Brazil,戴工厂采取逐步扩大的运营方式，1998年大约生产5千辆，预计99年生产1.2万辆，如果再有不到1亿美元的额外投资加装一条装配线，几年后的生产能力将达年4万辆，但供货商表示，根据目前的计划，工厂只需要在2002年产2.3万辆。,1.3.2 企业管理的延伸 P11 Enterprise Extension,运作专业化模式(process specialization paradigm)指企业致力于协同合作，共同规划，以剔除SC中企业非生产性或无增值作用的运作环节。 基本理念：通过设计全程SC运作流程，确定企业在SC中的具体职责，实现整体效益； SC企业各自扮演具体的角色并具有不同的战略目标。分享信息和共同规划可以降低库存定位的风险，加快物流速度。通过协同合作，将SC中的各项工作分包和授权，淘汰重复、无意义的工作，如重复性的质量检测。,1.3.2 企业管理的延伸 P11 Enterprise Extension,企业延伸管理带来的新问题： 绩效衡量、利益与风险分担、信任、领导能力以及解决冲突的能力等。 协同合作和企业管理的延伸带来的新问题又形成新的管理理念，即第三个推动SC发展的力量：一体化服务商的管理理念的产生。,1.3.3 一体化服务提供商 P13 Integrated Service Providers,现代企业以智能专业化为基础，公司常将业务外包给有优势的企业，最常见的两个传统物流服务商是专门从事运输及仓储管理的专业企业。 具有对外服务性质的运输行业已经建立了完善的承运网络，通过专业化、高效率和业务规模创造利润。承运商通过向多个托运人同时提供共享的运输服务创造价值。托运人可选择利用最有效的运输方式和相关技术：将自己的资金投入到运输设备和运作中，参与物流运输；雇佣专业化的承运商代理运输。,1.3.3 一体化服务提供商 P13 Integrated Service Providers,传统仓储服务的公司(公共仓库)提供产品的储存及相关的专门服务。使用公共仓库的好处： 节省存储设施的资金投入；不同客户小批量产品发运可实行组合运作； 对不同托运人的货物组合运作，有助于提高企业的运输效率，私营仓库和自营运输的企业无法取得此优势。许多公司综合私有和公共仓库的特点，建立“走向市场”的分销网络。,1.3.3 一体化服务提供商 P13 Integrated Service Providers,1980年由于政治、经济管制的解除，美国分包服务业领域发生巨大变化，公共仓库公司开始提供运输服务，运输公司开始提供综合性仓储服务，实际上反映了从单一向多职能外包的根本性转变； 一体化服务商(Integrated Service Provider,ISP)向客户提供系列服务，从订单输入到产品发货环节所有与服务相关的工作，很多专业化服务超出了传统储运服务的范畴，这种专门为客户定制的服务称为增值服务。,1.3.3 一体化服务提供商 P13 Integrated Service Providers,如UPS公司仓库存放耐克运动鞋并以小时为单位处理订单，其他相关的与客户沟通和财务管理业务由UPS电话呼叫中心处理，实现了耐克公司将基本物流操作和相关增值服务给UPS公司的外包；,1.3.3 一体化服务提供商 P13 Integrated Service Providers,一体化服务商通常称为第三方物流商(Third-party logistics providers，TPLP)。 TPLP分两种：资产公司、非资产公司； 区别： 1.资产公司拥有自己的运输设备和仓库并从事管理及运作； 2.非资产公司侧重向客户全方位的信息服务，使客户能更好地从事供应链运作与管理，它代表其客户对第三方资产公司提供的服务作合理安排及整合。可以说，外包服务促进了以运作为根本的一体化的管理。,1.3.3 一体化服务提供商 P13 Integrated Service Providers,协同管理与企业管理延伸的发展及一体化服务商的出现，极大地促进了供应链解决方案的创新。 1.协同管理能更好地加强SC各企业间的密切关系； 2.企业管理延伸通过信息、计划及SC各企业间的专业化运作共享，刺激了企业运作效率和效力的提高； 3.一体化服务商的发展重塑并拓展了专业化服务的范围，更有效地促进了SCM的运作。 总之，这三方面促进了供应链一体化管理的形成，加强了企业核心竞争力，并为一体化供应链管理的出现提供了机遇。,1.3.3 一体化服务提供商 P13 Integrated Service Providers,第6章将通过分析有关公司如何应对来自国内外的各种挑战的实例对一体化管理作进一步阐述。,1.4 快速反应 P14 Responsiveness,一体化管理的优越性与挑战对供应链革命提供了有利的环境，其他一些基本的推动力正促使SCM变得更具吸引力。 信息技术的发展直接影响了战略思维，使之发生了根本性的转变。信息的连通性为以快速反应为基础的商业模式的发展提供了广阔的空间。 下面将传统的预测型与快速反应型商业运作模式作一比较。,1.4.1预测型商业运作模式 P14 Anticipatory-Based Business Model,工业革命以来，主要商业运作模式均以客户需求的预测为基础； 采购运作的信息不能立即得到，分销渠道中各公司无共享计划的迫切要求，商业运作由预测来驱动，公司产品的生产建立在市场预测的基础上；批发商、分销商和零售商都根据各自的市场预测和促销计划来采购产品。 由于预测结果的不准确，企业原定计划与实际运作存在很大偏差和不连贯性，导致库存成本的不确定。 因此，该模式带来了高成本、高风险问题，由于每个公司都需要保护各自的利益，也使得贸易伙伴间成为敌对关系。,1.4.1预测型商业运作模式 P14 Anticipatory-Based Business Model,图1-2描述了预测型商业运作模式中具有典型意义的各个阶段：预测、物料采购、生产、仓储管理、销售以及产品的最终发货； 在非生产型企业，其运作表现主要是为满足预计的销售而采购各种库存产品； 关键是几乎所有的基本工作都建立在对未来需求的预测基础之上，因此，企业极可能由于对客户需求的错误预测而承担巨大风险。另外，分销渠道中的每个公司都重复着预测运作行为。,1.4.1预测型商业运作模式 P14 Anticipatory-Based Business Model,图1-2 预测型商业运作模式,预测,物料采购,生产,仓储管理,销售,产品的最终发货,1.4.2 快速反应型商业运作模式 P15 Response-Based Business Model,快速反应型与预测型商业运作模式的供应链之间最根本的区别在于对时间的准确把握上； 快速反应型通过供应链中各企业共同计划及信息的快速传递，来降低甚至消除对预测的依赖性； 廉价信息的出现引发了企业间在时间方面的竞争。企业管理者越来越多地通过信息分享来提高供应链物流的速度和准确性；,1.4.2 快速反应型商业运作模式 P15 Response-Based Business Model,如，企业管理者可通过信息的分享提高预测的准确性，甚至通过取消预测来降低由预测产生的高水平库存； 企业有预测型向快速反应型转变，可以快速获取或分享准确的销售信息，并通过实际运作提高对运作的控制； 如果供应链中所有参与者都可以做到协同运作、信息共享，建立起快速反应型模式，就可降低整体库存，并消除重复性、高成本的运作行为。更重要的是，客户可更迅速地得到他们想要的产品。,1.4.2 快速反应型商业运作模式 P15 Response-Based Business Model,图1-3描述了根据客户订单进行产品定制装配的快速反应型商业运作模式； 快速反应型与预测型最根本的不同在于驱动企业运作的各步骤地顺序上； 图1-2与图1-3相比，快速反应型以应对需求反应为前提，所需步骤更少。步骤的减少通常意味着从订单承诺到运货环节的一系列成本和周期时间的降低； 快速反应型的商业流程：销售、物料采购、按客户要求生产、直接给客户发货。,1.4.2 快速反应型商业运作模式 P15 Response-Based Business Model,图1-3 快速反应型商业运作模式,销售,物料采购,生产,运送货物,1.4.2 快速反应型商业运作模式 P15 Response-Based Business Model,快速反应模式在很多方面与传统的定制生产模式相似 ，两者最主要的不同体现在实施的时间、开展客户定制服务的程度上； 从执行订单到发货所需时间看，反应型比传统的定制模式更快。如从客户自行设计电脑配置、制造和装配电脑，到送至客户手中，最多需要3天时间(如dell模式)； 当今，零售店按日补充消费品库存能的做法很普遍；汽车制造企业也承诺在10个工作日内，把客户定制的产品运到客户手中，从而缩短从订货到发货的周期。,1.4.2 快速反应型商业运作模式 P16 Response-Based Business Model,与传统的定制生产相比，快速反应模式在小批量定制生产上有独特的优势。互联网使企业与客户可直接联系与沟通，推进了“量体裁衣”的服务方式； 在传统的以预测为基础的分销体系中，客户只是被动的参与者，其唯一权利是买与不买；,1.4.2 快速反应型商业运作模式 P16 Response-Based Business Model,在反应型供应链中，客户直接参与，其优越性：在选择产品或服务时，客户可在更大范围内考虑和选择；客户可获得更为理想的价格，比如客户可通过竞价或拍卖方式来引导价格；建立在大量信息数据基础上的反应型系统有利于企业创新，如通过使用“客户配置选择板customer choiceboard”，让客户根据自己的需求，自行设计和配置。 行业透视1-4详细阐述了选择板对供应商和客户的优越性。,行业透视1-4 配置选择板时代 P17 Industry insight 1-4 The Age Of The Choiceboard,在过去，商业交易是建立在供应商对未来需求预测的基础上，客户对产品的选择余地很小。“量体裁衣”式针对客户需求的运作很少。通常，在客户开始购买前，可供选择的范围已经被限定。如果需求预测不准确，补救措施只能是对产品降价处理进行推销； 买卖双方都不利的模式存在的原因是无选择可言。在供货渠道里向上游传递的信息和向下游运送的产品流速迟缓且不准确，直接导致生产运作建立在“猜”的基础上。,行业透视1-4 配置选择板时代 P17 Industry insight 1-4 The Age Of The Choiceboard,互联网使得供货商与客户间产生了互动效应，客户可以描述真正想要的产品，供货商可以准确而不延误地提供客户所需的产品或服务，这些都可通过“配置选择板”来实现； 配置选择板是一个互动的、在线的系统。客户通过网络选择产品的特性、组件、价格及发货方式等来设计自己所需的产品或服务。然后通过配置选择板系统，把顾客的需求发送至供货商的生产系统中启动采购、装配及发货等整个运作流程。,行业透视1-4 配置选择板时代 P17 Industry insight 1-4 The Age Of The Choiceboard,配置选择板已在许多行业中广泛运用。如戴尔在线配置板自行配置自己的电脑；Mattel个性化设计智能块设计自己的芭比娃娃；Schwab的共同资金评估来组合自己的投资；C健身系统设计自己的高尔夫俱乐部； 配置选择板仍处起步阶段，其使用价值和价值都很小；由于美国经济呈现从供应驱动运作转向需求驱动运作的特点，专家预测在未来十年配置选择板运作将占全美商业活动的30%甚至更多。,行业透视1-4 配置选择板时代 P17 Industry insight 1-4 The Age Of The Choiceboard,配置选择板可准确收集客户的喜好和交易行为信息，使得企业的客户群的忠诚度和依赖性空前高涨；每一次交易企业对客户的喜好均有新的了解，可以更好地预测和满足客户需求。企业利用对客户的认识，根据客户的要求实时地定制产品，对选择板本身进行设计，制定出针对购买者需要的方法及促销方案。重要的是，一旦实现该模式，企业可利用客户提供的信息指导整个生产线的改良，尽快开发新的增长点。,行业透视1-4 配置选择板时代 P17 Industry insight 1-4 The Age Of The Choiceboard,配置选择板模式是企业收集信息和建立良好客户关系的主要工具。企业通过配置选择板模式可以广泛积极地获取消费者的满意度、购买需求、具体要求和喜好等信息。而且企业可以通过这些信息消化吸收准确地预测消费者的需求和购买特点。,1.4.3 延迟运作 P16 Postponement,以时间为本的企业竞争的核心就是看一个企业是否具备延迟运作的能力和物流供给的准确性。 延迟操作的运营取决于企业是否具有先进的信息技术条件。延迟运作战略主要是为了减低供应链的整体风险。以预测或计划需求为基准的预测型模式要求按照预测计划生产或预置大批量的库存，以满足市场需求。,1.4.3 延迟运作 Postponement,通过延迟运作，可以有效地把最后的生产环节和运输环节推迟到客户提供订单以后进行，可以有效降低错误生产或不准确的库存安排。 在快速反应型供应链中最常见的两种延迟方式：生产延迟；地域或物流延迟。,1.4.3 延迟运作 Postponement,生产延迟(Manufacturing postponement) 全球竞争促进了新型生产技术的发展，新型技术能在保持单位成本和质量的同时提高运作的灵活性和快速反应能力； 传统运作方式往往将重心放在制定长期运作计划上，以便实现规模效益；精益生产的重心是致力于提高对客户需求的快速反应能力，提高客户的满意度；,1.4.3 延迟运作 Postponement,以快速反应为基础的生产强调灵活性，所谓生产或组装延迟是指：企业实行一次一单(One order a time)的生产运作，在顾客明确提出订货之前，不作任何针对顾客的预备工作和组件的采购工作。这种颇具灵活性的生产可以在不牺牲效率的同时，实现针对客户需求的快速反应。借助科技的力量，这种以市场需求为基础的灵活性运作策略可以使企业完全摆脱预测型运作模式；,1.4.3 延迟运作 Postponement,规模生产在实际运作中的优势不可忽略，解决规模生产与延迟运作之间的矛盾意味着必须对量化采购、平衡生产和物流之间的成本进行取舍。必须在预测型生产带来高风险和高成本与延迟运作导致规模效益的降低之间取舍；规模生产的降低必须比较生产线的建立和转化、采购费用与存储成本和风险，并加以取舍；,1.4.3 延迟运作 Postponement,传统管理模式，优化生产实现最低单位成本；整合管理是以最低的总成本来实现客户的满意度，这可能需要牺牲一些单位成本来实施生产延迟运作，以最终实现整个供应链效率及效益的提高；,1.4.3 延迟运作 Postponement,生产延迟运作目标是在市场需求不确定或者未得到客户需求时，尽可能长地保持产品处于中性或无承诺状态的时间； 理想的延迟运作形式：先以规模生产的方式生产出足够多的标准件或基件，只在收到具体的客户订单后才开始最后环节运作，如颜色的调配，辅件的安装等；这种延迟运作模式将规模效益成功引入了物流链，可大大降低库存成本。,1.4.3 延迟运作 Postponement,生产延迟运作实例： 1.先规模生产并储存，等收到客户订单再包装和配置； 2.将产品装入罐头，得到客户明确订单再外包装； 3.汽车、家电及摩托车在销售代理公司安装辅助件，根据客户的需求在买卖交易中完成产品的客户化服务；,1.4.3 延迟运作 Postponement,延迟生产的实例具有共同点：既支持广泛的市场运作，保留规模生产的优点，又实现了物流库存数量的降低；在最后时刻进行产品的客户化服务来满足不同的客户需求。,1.4.3 延迟运作 Postponement,生产延迟的效果：预测型模式下大量不同产品的数量随生产延迟而降低，物流运作失误风险降低；通过应用物流设施、分销网络进行生产延迟和最后安装，即假如企业没有专业化人才和规模效益的限制，对产品进行客户化服务环节最好安排在最接近客户市场的环节上；物流仓库从产品存储转向延迟生产需求服务。,1.4.3 延迟运作 P19 Postponement,地域延迟(Geographic postponement) P19 许多情况下，地域或物流延迟恰恰是生产延迟的对立面。 加速运作(acceleration)往往指加速地满足客户的需求；,1.4.3 延迟运作 Postponement,地域延迟是指在一个或多个具有战略意义的地区建立储存全套产品的仓库，在收到订单后才对库存产品分拨配送； 物流流程一经启动，企业尽全力以经济有效的手段迅速将产品送至客户；在地域延迟中，企业在保持规模生产的同时，可完全摆脱由预测型引发的库存风险；,1.4.3 延迟运作 Postponement,地域延迟的典型例子：Sears的商店送货系统 Sears使用订单系统，在收到客户订单后才启动电器产品供应链延迟运作和物流服务；客户周一在商店购一套电器， Sears周三就可送客户家安装；其特色是这套电器在客户订货时并不是制成品，他实在周一晚或周二早上才被制造或装配出来的；,1.4.3 延迟运作 Postponement,地域延迟的运作还涉及到部件的供应上。企业利用中心存贮的方式存储一些重要的、高价值的部件来确保满足客户的潜在需求。当需求产生后，订单通过电子数据系统传送到中央服务中心并通过“加急using fast”手段，以快速可靠的方式直接将客户所需的部件送至各分服务点，实现快速可靠的客户服务，同时降低整体的库存投入(inventory investment);,1.4.3 延迟运作 Postponement,企业运作能力的提高，高度准确快速订单流转能力的实现，促进了地域延迟的运作的发展; 地域延迟的运作的发展，取消了预测型模式对市场的库存调度，从而快速准确地满足客户的需求； 地域延迟与生产延迟不同的是，利用地域延迟不仅可通过快速、直接的运输方式来满足客户需求，而且可以保持企业规模效应的优点；,1.4.3 延迟运作 Postponement,总之，生产与地域延迟两种模式给企业提供了选择，避免了在订单未确定前就进行市场分销的不恰当行为； 企业究竟该选择生产还是地域延迟，取决于运作总量、产值、规模生产、竞争策略及客户订单发运速度要求及一致性等很多因素； 在越来越多的供应链运作中，这两种延迟运作方式往往同时用以提高企业快速的反应能力。,1.4.4 阻碍以及未来发展 P20 Barriers and the future,最好的供应链运作方式既不是极端的预测性商业模式，也不是极端的快速反应模式； 快速反应模式所面临的最大障碍是企业对实现预计季度利润的要求，这必须对连续销售和财务结果作预测，而这种预测又常促使企业采用促销策略，其负面影响是不能适时大幅度降低库存。快速反应模式有助于企业精益设置或降低库存，但由于库存预备的减少，会使一次性销售业绩下滑，刚起步的企业如电子商务公司是实施快速反应模式的理想载体，因为它无须面对以上问题；,1.4.4 阻碍以及未来发展 P20 Barriers and the future,实施快速反应模式的第二个障碍是建立协同合作关系的需要。大多数企业未接受过培训或未经历信息和风险共享的协同合作，在建立以快速反应模式为基础的战略联盟的同时，也不断被如何实施协同合作所困扰。 在可以预见的将来，大多数公司将继续兼容预测性和快速反应策略，越来越多的供应商和客户会利用快速反应模式。其中驱动快速反应型最重要的力量是网上商务活动。今后企业所面临的挑战将是如何将传统的发货安排的特点与网上分销的优势相兼容。行业透视1-5举例说明了这种电子商务与传统运作相结合的策略。,行业透视1-5 向互联网进军 P21 Industry insight 1-5 Webward Ho!,拥有60年历史，本部设在西雅图，经营户外运动产品的零售巨头休闲设备有限公司(REI)通过互联网在线销售，始终保持需求与服务的互相适应，在线销售大幅增长。01年19%的销售来自于往上，比97年增长241%。 REI1938年组建，尽管经营的是零售商店，但由于一直经营邮递业务，所以在处理客户订单上有丰富的经验；,行业透视1-5 向互联网进军 P21 Industry insight 1-5 Webward Ho!,REI在华盛顿建立46.9*0.092903万平米的分拨中心，淡季员工35-40人，旺季如圣诞节还增加110多员工，分拨中心拥有1.3万SKU(库存单位)的休闲设施等，为通过零售、邮件或互联网采购的客户服务； 尽管网上销量持续增长，但公司不想改变其订货流程；公司始终保持高度准确的订单履付率，98年93%左右的订单实现了24小时内发货； 客户通过REI的网站下单后，如果无问题，订单将按流程自动处理；公司实行批量运作履付客户的订单，计算机系统将对这些订单进行处理，并实行组合；完成上述步骤后，订单要进一步审核，之后开始包装；,行业透视1-5 向互联网进军 P21 Industry insight 1-5 Webward Ho!,尽管REI内部使用跟踪产品的条形码，但公司完全是手工接受并包装客户订单； REI利用承运商进行产品发送。公司与联合包裹快递公司(UPS)和美国邮政局签订协议来实现国内订单的陆运运输，而通过联邦快递公司(FedEx)实现国内空运订单的运送，国际运输委托DHL公司和邮局进行。 FedEx和DHL在REI的仓库都设有办事人员，以应付REI庞大的业务量。产品通过FedEx和UPS运输时，客户都可以通过承运商的网址在线了解并跟踪自己的订单 ；,行业透视1-5 向互联网进军 P21 Industry insight 1-5 Webward Ho!,公司表示，互联网销售将是未来几年最大的增长点，并正在考虑如何处理销售量的大幅增长，是通过自动化、扩大工作区域，还是增加班次。,1.5 优化的财务管理 Financial Sophistication,企业管理者几乎都认为一时间为基础的供应链运作策略会带来益处，但主要问题是多快才算够快？如果只是单纯为速度而追求速度不会有持久的价值，我们可从企业的财务报告中找到理想的答案; 创造价值的过程表明，只有当这些运作可以为企业提供颇具竞争力的价格时，企业为客户提供的快速、准确、灵活的服务才有意义。因此，推动具有竞争性的供应链策略的发展的第三个驱动力就是为企业提供实时有效的财务管理。 实时反应运作在财务管理上的益处显而易见。迅速直接的运送操作，在财务管理上集中反映出库存成本的降低和对分拨设施使用的减少。对客户来说，快速的财务管理直接意味着支持供应链运作的资金投入的减少。优化财务管理包含三个方面：资金转化周期，闲置时间比例最小化，资金再生；,1.5.1 资金转化周期 Cash-to-cash Conversion,资金转化周期指购买原材料和库存所需资金转化为销售收入所需的时间，它通常与库存周转率相连，库存周转率越高，资金转化越快，供应链设计的一个最主要的目标就是尽力地降低和控制从订货到送货的时间，从而加快库存的周转； 传统商务中，资金转化周期是通过损害商业伙伴的利益获得。在典型的采购折扣和按发票付款操作中，公司可能采取快速销售并满足立即付款而得到折扣优惠。,1.5.1 资金转化周期 Cash-to-cash Conversion,在反应型的供应链内，企业通过控制供应链中库存转移的速度来获取资金转化周期带来的效益。这种从起点到终点的库存转移速率的管理比单一公司的管理更能提高效率。协同合作运作模式可能需要在供应链中指定一家企业作为主要的库存的存放地。这种做法意味着余库存相关的风险与获利都必须有供应链中的每个参与者共同承担。为了使这种做法更方便，供应链中各企业常采用完全净价来代替折扣。 完全净价意味着所有折扣和补贴都融合在销售价中。因此，即时付款已被具体规定绩效和价格承诺所代替。按发票付款实际上是根据协商确定的净价在货物接受和检验后完成付款，而且这种付款方式是采取电子转账的形式进行，这种转账方式进一步理顺了供应链参与者的现金流和产品流。同时，连续同步的供应链物流管理也降低了闲置时间。闲置时间比例最小化，资金再生；,1.5.2 闲置时间比例最小化P22 Dwell Time Minimization,传统的分销运作是那些松散地连接在一起的相对独立的商业企业以相互交易为基础的运作。从交易的角度来看，传统的商业运作是在有缓冲库存的保障下进行的相对独立的运作模式。与此相反，供应链能够实现把这些原本相对独立的企业联系在一起，协同运作。 供应链运作的核心就是供应链中的参与者愿意根据需要相互转移库存、协同合作和共享信息资源。这些举措的目的是确保库存产品在供应链中连续快速地流动。这种联合正是供应链链接的主要利润所在。,1.5.2 闲置时间比例最小化P22 Dwell