目标导向的绩效管控模式.ppt

目标导向的绩效管控模式,薛宪明简历 手机邮箱地址：,现任清华大学、中山大学、美国西北理工大学、美国森坦那瑞大学客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、 前沿讲座电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、中山天朗集团、韩国保宁、香港兴强线路板、香港莱特光电、香港利均刺绣、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。,第一部分,理论讲授 概念界定 问题分析 工具介绍,问题讨论:以下四种方法那种能管住人?,人能否管住人? 事能否管住人? 制度能否管住人? 目标能否管住人?,管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论,并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。 管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。,当前中国企业目标管控方面存在的 几大突出问题,（1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。 （2）老板思想力制约了企业的进一步持续发展。 （3）有目标,没结果. （4）目标不科学. （5）给目标,不给实现目标的资源.,人力资源的三个基本原则,不懂得不做 不考核不做 不激励不做,（一）、目标导向的绩效管控模式的主要内容,1、组织管控体系：组织机构/职能、职责明确/定岗定编 2、实现目标的分权管控体系：工作要项的提案/审核/审批/执行部门及流程（分权手册） 3、目标的结果控制体系：绩效打分手册 4、目标的过程控制体系：目标计划书 5、岗位员工目标责任体系：工作目标协议书（管控手册）,1、员工的三大魔鬼问题,如果我努力了,是否有绩效? 如果我有绩效,企业是否会给我奖励? 如果企业给我奖励,是否符合我的目标?,两个小案例： 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出在那里？） 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？,2、如何选择指标,绩效管理指标确立的导向 第一 财务导向 第二 目标导向 第三 问题导向 第四 战略导向 员工个人指标的3个层测 结果类 行为类 能力类,净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价,案例：“降低成本指标”该由谁负责？,分析成本结构的20/80 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本） 对照标杆，确定短板 采购成本 产品报废成本 办公费用成本 确定最终强相关部门 采购部（降低采购成本） 生产部（降低产品报废成本） 行政管理部（降低办公费用成本） 财务部（负责建立成本预算及控制系统）,指标的分类,结果指标 行为指标,结果指标 (What)KPI,行为指标 (How)CPI/KBI,绩效,4-3,3、让员工认同目标的2个要点,科学性 符合SMART要求 收入机会均等 难度 数量 符合人性 制造竞争意识 鼓励员工自我实现 标杆管理 有效化解员工抱怨目标沟通及目标实现沟通,4、指标的来源,公司目标的来源 部门指标的来源 员工指标的来源,4-3,5、制定目标的SMART原则,具体 SPECIFIC 可测量 MEASURABLE 可实现 ，具有挑战性 ATTAINABLE 结果导向 RELEVANT 有时间限制 TIME-BASED 小案例：在岗期间，尽力完成党交给的一切任务。是否符合SMART原则，请分析。,SMART练习,1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主席”。,（二）、目标导向的绩效管控五步曲,第一部曲：战略破解-主要目标来源,战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？,ABC公司战略目标的规划（范例工具）,（1）不同产品营收比例增长（销售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率率（100%）,（1）客户保持率（提高10%） （2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）,（1）新产品开发同期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%） （3）最佳库存量（减少10%） （4）订单完成率（95%）,（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升,个人成长,客户,财务,运营,.公司层级关键绩效指标来源架构图,股东权益报酬率,总资产报酬率,净利率,总资产周转率,应收账款周转率,存货周转率,应付账款周转率,资金积压期间,固定资产周转率,营业收入成长率,财务杠杆作用,速动比率,利息保障倍数,会不会赚钱,钱从哪里来,会不会做生意,明天会不会倒闭,策略性的预算程序,1、搜集资料 2、经营环境与竞争优势分析 3、确定年度重点目标与年度策略 4、预算会议 5、组织调整 6、确定部门目标与计划 7、确定预算表 8、执行计划与业绩考核 9、按月编制实绩与预算表 10、调整计划、策略、人员及预算标准,企业应重点考虑的目标,目标利润 效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回收天数下降多少天；3、产品存货天数下降多少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售费用率下降多少；6、产品合格率上升多少；7、退货率下降多少；8、管理费用的下降%；9、客户的有效投诉下降；10、销售目标达成率；11、新产品导入市场多少项。,第二部曲:目标的翻译转化与分解,目标翻译转化与分解过程包括三个核心步骤： （1）寻找驱动战略地图的强相关部门,让目标落实到每一个部门； （2）翻译转化与分解每一个指标,建立目标体系图,使每一个指标达到可操作,可实现,可控制； （3）对指标进行定义；,1、强相关部门的确定方法(举例),、指标的定义,指标名称 考核的标准 考核周期 考核权重 计算方法及公式 强相关部门 数据收集部门个人 考核方法,如何定义KPI（练习1）,如何定义KPI（练习2）,第三部曲、目标的过程控制-绩效计划,绩效计划的核心包括两个部分内容： （1）确定实现目标的流程； （2）建立部门工作计划和员工的考核量表。,（1）、什么是绩效计划,绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标的流程，二是工作计划。,（2）、目标与计划,目 标,财务类 KPI,业务类 KPI,管理类KPI,通用 CPI,专用CPI,绩 效 计 划,工作流程、制度和方案,员工工作计划,员工工作计划,部门 工作计划,KPI,CPI,（3）、工作管控计划表,（4）、工作计划汇报表,（5）工作目标计划书设计的 几个关键点,工作目标内容 工作目标标准（数量、质量、时间、成本） 工作目标达标实施具体措施 工作目标负责人 实施工作目标的组织 风险管理,（6）、工作目标完成情况总结会的 几个关键点,参会人员与形式 达成情况 为达成原因 下一步所采取的措施 自评总体情况,（7）、几张工具表的介绍设计,目标承诺表 目标进度分析表 目标完成情况考核表 每日目标每日总结表 PK表,第四部曲：目标的达成评价-绩效考核,绩效考核是绩效管理的关键部分，此环节是对项目完成情况的评估。 结果评价,（一）、对定量指标的考核方法,一、非此即彼法： 是指绩效考核结果只作两个可供考选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结果也是只有两种情况，要么是满分，要么是零分，这种计分方法主要是对那些强制指标而定的。,对定量指标的考核方法,二、百分比率法： 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分，这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，计算公式如下： 考核得分= 100%,实际值,标准值,权重分数,对定量指标的考核方法,三、层差法： 是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。,对定量指标的考核方法,四、加减分考核法： 是一种对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。,对定量指标的考核方法,五、说明法: 是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。 安全管理/工作态度,（二）、对定性指标的考核方法,（1）、等级评价法： 等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。 例如：优；良；中；中下；及格。,对定性指标的考核方法,（）、交警管理法（薛宪明管理法）：先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。,对定性指标的考核方法 (3)优劣排序法：,把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名 销售人员的综合排名法介绍.,定性指标的考核方法 (4)强制分布法,强迫被评估对象在不同的等级之间分布,对定性指标的考核 (5)尺度评估法,确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估,(6).末位淘汰法,年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。,激励员工不断努力； 在销售等部门使用最好； 单项指标更好操作；,公司或部门人少时无法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。,优点,缺点,(7).经理人评估体系360度法,上司,被评估 经理,供应商,客户,同事,其他 人员,下属,（四）、对部门绩效考核流程,考评总分,专查组专查,CPI分数,KPI分数,总经理 打分,可信度 审核,副总 打分,自评 打分,绩效资 料收集,绩效沟通,绩效沟通,（五）、对员工绩效的考核流程,考评总分,态度考评,业绩考评,能力考评,经理打分,自评打分,经理打分,经理打分,计划完成自评,自评打分,绩效沟通,绩效沟通,绩效沟通,绩效分析,第五部曲：绩效成绩的应用,应用六个方面： 工资调整 绩效薪酬分配 层级晋升与职位调整 教育培训 激活沉淀 指导员工职业发展,第二部分,案例理解 沙滩模拟,沙盘模拟演练案例,某高校厨具技术企业按业务的分类，成立了业务中心，业务中心下设业务部、安装部和研发部。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、客服部、人力资源部、审计部、财务部、采购部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个业务中心建设100人，后勤部门30人，高层领导4 人。由于成立时间不到3 年，客户资源还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和安装人员，会抱怨压力过大，各业务中心经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、绘制该公司的目前组织结构图及部门职责定位。 2、公司战略地图的建立 3、设计三级目标结果考核打分卡（总经理/总监/经理级） 4、设计三级电网指标（总经理/总监/经理级）,（二）、厨具公司2009年战略目标地图,（1）销售目标3500万元 （2）净利率（15%） （3）章块回收率（96%）,（1）客户对新产品的接受率（40%） （2）客户满意率（提高90%）,（1）新产品开发同期（1个/月） （2）工程返修率（小于3%） （3）图纸的差错率（小于2%） （4）工程按期完成率（90%）,（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升,个人成长,客户,财务,运营,（三）、部门的职能,财务部 采购部 审计部 业务部 研发部 安装部 客服部 人力资源部 行政部,（1）、财务部的职能,1.成本管理 2.税务管理 3.帐务统计 4.应收账款和呆账的管理 5.开票管理 6.现金管理,（2）、审计部的职能,1.财务管理合理性与违规性监察； 2.采购及单价价格合理性审核； 3.市场人员的违