华为战略诊断报告.pptx

组长：卫燕 组员：余航、杨婷婷、蔡孟秋、王淑静、宋艳梅。,目 录,华为技术有限公司的基本介绍与简介,宏观环境分析,华为行业市场分析,竞争对手分析（五力模型）,5,华为技术有限公司的基本介绍与简介,宏观环境分析,华为行业市场分析,竞争对手分析（五力模型）,5,华为技术有限公司的基本介绍与简介,宏观环境分析,华为行业市场分析,竞争对手分析（五力模型）,5,企业内部环境分析,6,7,SWOT分析法,制定战略与战略调整,1,华为技术有限公司的基本介绍与简介,华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。,华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 2015年8月，华为宣布一项全新的手机回收计划，在国内手机圈史无前例地把以旧换新的范围辐射到包括苹果、三星、小米、联想、魅族等各大友商在内的1500个型号的手机。此前魅族也宣布mCycle环保项目，该项目于8月18日在魅族官网上线。,1.政治法律环境： 依托于华为雄厚的技术实力和华为大学专业的培训体系，华为数据通信认证集合了不同客户对数据通信网络不同层次的需求，为客户提供实战性、专业化。华为数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认证体系。HCDA（Huawei Certified Datacom Associate，华为认证数据通信工程师）、HCDP（Huawei Certified Datacom Professional，华为认证数据通信资深工程师）、HCDE（Huawei Certified Datacom Expert，华为认证数据通信专家） 的网络技术认证。 2、经济因素： 2013业绩：营收2390亿元 同比增8.5% 2014年7月21日，华为发布2014年上半年经营业绩。数据显示，2014年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年7月29日，华为公司公布其上半年智能手机出货量，6个月内向全球发货3400多万部，同比增幅达到62%。 2015年12月31日，华为消费者BG销售收入超过200亿美元。 2016年4月1日，华为公布的2015年年报显示，企业全年营收达到3950亿元人民币，净利润达到369亿元人民币。,宏观环境分析,3、社会文化因素： 社会责任：华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与环境的可持续发展。 2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。,4、技术因素：,1、市场结构： 1、（1）、销量：2016年Q1中国市场销量排行榜，华为第一OPPO第二 。小米第三。,华为行业市场分析,华为手机在3000-4000价格档位市场份额占据33%，超过苹果和三星，并且在过去的几个月中，其市场份额逐步增加，而三星则从6月前的50%降至25%，苹果也仅维持在22%。,1、（2）：华为的销售收入和利润：,2、市场集中度： 在华为公司的2014年度全球核心供应商大会上，大富科技作为全球最大的滤波器供应商，荣获华为2014年度金牌核心供应商 ，这已经是公司连续六年获此殊荣，也是华为在全球同行供应商中唯一获此殊荣的企业。 在大富科技的大客户名单中，2008年-2011年华为在其销售收入占比分别达60.64%、64.55%、70.22%及53.32%。连续4年，大富科技对华为的销售比例超过50% 3、行业技术成熟度： 自从 1972 年以太网诞生至今，网络经过了 30 余年的发展历史，这 30 余年 里有曲折也有进步， 企业的信息化可以看作是网络发展的一个缩影，它的发展也 是曲曲折折经过了不同的阶段，这里介绍的是给企业 CIO 们的一个方法论，以 便他们能够正确的了解企业 IT 发展的不同阶段以及每个阶段应当关注的重点， 同时通过 IT 成熟度模型预见将要面临的问题， 通过不断优化自己的 IT 架构最终 指导企业的业务发展以及企业战略方向。,4、行业的垄断程度：,针对美国数字交互公司（InterDigital，以下简称：IDC公司）滥用无线通信标准必要专利领域的市场支配地位，华为向国家发改委提起反垄断调查，近日该案告一段落。这是中国首起针对知识产权滥用提起反垄断调查的案件，它显示出了华为在已具备拿起法律武器捍卫自身商业利益的能力。富尔德律师事务所（Freshfields Brckhaus Deringer LLP.）反垄断、竞争和贸易领域的合伙人韩亮曾供职于中国商务部。韩亮指出：“华为v. IDC是反垄断与知识产权、竞争和创新交叉在一起的案件，这在欧美国家确实也是饱受争议的领域。” 由于此案公开披露的内容很少，为了尽量还原事情的原本，“财经十一人”查阅了部分原始资料，并且获得了代表华为公司向发改委提起IDC反垄断调查申诉的天元律师事务所合伙人黄伟的独家专访。黄伟透露：“自发改委反垄断局介入了之后，IDC在与华为的谈判中不断地降低姿态。”最终，此案以IDC向发改委提出终止调查的申请，并作出了一系列的承诺而告结。 IDC作出的承诺包括，取消原来向国内企业收取的数十倍于苹果、三星、诺基亚等手机企业的专利使用费，以及全面撤销在美国对华为、中兴通讯等企业提起的337调查。而发改委方面也已经表示，决定中止调查，对IDC公司进行动态监管。,6、竞争角逐范围： 华为技术有限公司（下称华为公司）和中兴通讯股份有限公司（下称中兴通讯公司）是我国自主创新企业的代表，尤其难能可贵的是，两家企业都特别重视知识产权的创造、运用、保护和管理，在通信相关领域拥有大量专利。正因为此，华为公司和中兴通讯公司逐步走向世界，成为了国际知名的通信设备制造商。然而，随着竞争日趋激烈，华为公司和中兴通讯公司近年来不时互相起诉对方专利侵权，各有胜负。日前，在一起与手机充电相关的发明专利侵权诉讼中，中兴通讯公司一审取得胜利，华为公司及其关联企业被判立即停止侵权并赔偿中兴通讯公司经济损失100万元。 竞争引发互诉华为公司和中兴通讯公司是我国最大的两家通信设备制造企业，即使在世界范围内，这两家企业也是行业领先企业。国家知识产权局披露的数据显示，截至2013年，华为公司和中兴通讯公司是我国拥有有效专利数量最多的两家企业，其中华为公司拥有近1.9万件，中兴通讯公司拥有近1.3万件；在2013年国内企业发明专利授权量排行榜上，华为公司以2251件排名第一，中兴通讯公司以1448件排名第三；华为公司和中兴通讯公司同时还是2013年我国PCT（专利合作条约）申请量排名前两位的企业，分别有3625件和2156件。“有市场就有竞争”，华为公司和中兴通讯公司同为通信设备制造商，产品多有重叠，可以说是直接的竞争对手，特别是在迈向全球的发展进程中，两家企业间的竞争日趋激烈，双方之间爆发了备受瞩目的“专利大战”,7、行业中新的竞争方式： 先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；良好的企业文化、合理的组织结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；最普遍的客户关系和以客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。 华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。,8、行业的趋势预测： 随着人们生活水平的提高，通讯和美观性价比的要求也越来越高。消费者在消费中考虑更多的是性价比以及品质。 所以对于手机的需求也越来越多，质量也越要有保障，由此看来华为电子产品在市场上的需求量也大大增加。,竞争对手分析（五力模型）,1、进入威胁 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。,2、现有竞争对手的竞争 就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大。,3、 替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 4、 客户价格谈判能力 波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。 5、 供应商价格谈判能力 根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。 综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间,企业内部环境分析,3.1组织结构分析 华为公司组织结构特征是研发和市场大、生产小的哑铃型组织结构。这种组织结构体现了华为公司的战略取向，保障华为公司的业务处于高利润和高附加值的区间内。如下图：,3.2组织文化 概述 华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 “狼文化”： 精神核心：不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 近些年来，华为在管理上也暴露出一些问题，“狼性文化”的负面作用日渐显现。频繁地加班、出差，给员工的身心都造成极大地伤害。内部文化过于强硬、人性化不足，家长作风严重等等，时时困扰着今天的华为发展，华为正在经历一种文化变革的考验。,核心价值观： 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。 * 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 * 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 * 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 * 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。,优势S 1业务排名：市场研究公司DellOro周五公布季度报告称，华为在2009年第三季度超越诺基亚西门子，成为全球第二大移动网络设备厂商，其市场份额较去年同期增长了将近一倍。第一名仍为老牌巨头爱立信。 2技术实力：华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。华为同样引领着4G通信时代。 3成本优势：华为的低成本优势只要来自低廉的研发成本，而且国内的服务成本低、物价低廉也是其中的原因。 4优质服务：成就客户是华为的核心价值观之一。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 劣势W 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。 2.财力相对较弱：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。 3.历史影响：由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。 4低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。 5.成本缺陷：随着国际销售收入比例的增大，很多国际运作成本都在逐渐显现出来，并成为居高不下的最敏感因素。,SWOT分析法,机会O 通信业的快速发展，给华为带来了机遇。3G的迅速发展，让各大手机产商赚了满钵，然而3G终端匮乏，而华为却掌握了核心科技。同时，华为还预测性的早在2008年就在研究被誉为未来通