罗兰－方太行业销售与市场营销管理基准分析--★汉魅.ppt

行业销售与市场营销管理基准分析 案例 宁波方太厨具有限公司 慈溪 2002年9月2日,内容 页码,概述 3 海尔案例 6 西门子案例 34 樱花案例 56,A. 概述,罗兰贝格选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析, 旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处,行业基准分析概述,海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义, 有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的,西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值得方太借鉴的,樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的,B. 海尔案例,海尔集团是国内家电制造业的优秀代表,1984/121991/12 (7年) 名牌战略阶段,1991/121998/12 (7年) 多元化战略阶段,1998/12 国际化战略阶段,海尔集团概况,主要表现,国际化战略远景 5年内进入世界500强 五个 “全球化” “三位一体” “三个一” “三个零” “三融一创”,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,通过速度和创新, 开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则,竞争原则 差异化: 针对细分市场开发差异化产品, 使竞争对手难以模仿, 无法跟进,保证差异化的手段 速度: 以最快速度满足用户需求 创新: 围绕有价值的订单而创造性的破坏,产品生存原则 高附加值: 满足用户个性化需求的基础上, 基于用户期望之外的服务和产品,海尔产品战略 的核心内容,海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点, 并充分考虑消费者需求和外部市场等因素, 确定产品销售价格,定价策略,方法,分析,海尔通过构建工贸公司形式的分销网络, 直接覆盖零售终端. 整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业,海尔销售渠道总视图,海尔,消费者,网点建设, 销售目标, 费用控制,资金回笼,商流本部销售管理,海尔区域销售形式,工贸公司管理,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,10个大区事业部,42个工贸公司,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上, 转向第三方公共物流平台, 成为海尔未来重要的利润来源之一,物流本部,采购事业部,配送事业部,分拨物流 事业部,第三方公共 物流平台,“1234” 服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点,服务是海尔的核心竞争力之一, 在整体战略中具有最高优先级 服务战略选择 差异化战略 领先战略 服务战略目标: 1234服务模式 一个结果: 服务圆满 两个理念: 烦恼到零, 真诚到永远 三个控制: 3个10PPM 四个不漏: 记录用户问题, 处理用户问题, 复审处理结果, 反馈与追究责任,商流本部的核心部门之一 以特约维修站方式外包,三层结构: 总部呼叫中心, 42区域电话中心和特约维修站网络 服务网点覆盖至县级 根据服务量预测与分析, 规划服务网点数量,服务系统定位 信息中心: 收集用户需求和市场信息 文化中心: 传播海尔文化 培训中心: 培训用户和员工 服务设施定位 集成化的呼叫中心与服务信息系统平台,海尔服务战略概述,海尔集团营销组织结构 ,海尔各地工贸公司的组织结构,海尔的营销组织有利于贴近市场终端, 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题,优点,海尔营销组织的特点,矩阵管理: 企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理, 收集信息, 并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况 内部优化: 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价, 对于体系问题有权责成整改 费用整合: 本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动; 产品事业部负责新产品上市推广, 并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动 双重管理: 工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导 物流整合: 物流业务完全与各工贸公司相分离, 在总部层面实现整合,缺点,组织扁平化, 反应速度快 地区决策权力大, 有利于区域营销 贴近市场, 强化终端 目标管理为主, 目标量化, 分解可行, 考核严格, 考核体系较为科学 人财物资源配置既有统一性, 又考虑当地实际需求, 有利于终端营销,存在多头管理, 交叉管理难度大 人员费用大, 组织体系庞大 过分要求量化, 缺乏灵活性 人员激励多为负激励, 人员积极性受挫,海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划, 强调人才的本土化,通过以市场链为纽带的BPR, 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构,市场链目标: 创造市场美誉, 赢得用户的心 实行市场链的三个转化: 把外部市场目标转化为企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入 组织结构转变: 扁平化: 以顾客至上为中心, 流程间互为市场, 成为扁平而非直线职能的结构 信息化: 以顾客至上为中心, 各流程成为过程连续信息畅通的市场链,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理,工贸公司组织职能界定较清晰,工贸公司核心功能,SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段,海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的 “两书一表”, 结合SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性,海尔在各地工贸公司设有产品型号经理, 以期获得区域化差异性消费需求, 规划真正满足消费需求的新产品,海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是 “自下而上”, 强调销售目标的唯一性和挑战性,“自下而上” 的计划方式 强调销售目标的唯一性和挑战性 目标分解到每个人, 与每个人的考核激励挂钩 优点: 充分考虑当地实际和变化趋势 计划准确性高 缺点: 倾向较低的销售目标 销售预测分析能力不一致,海尔商流本部在客户分类的基础上, 制定统一的销售政策基准. 各地工贸可以在不违反统一政策的前提下, 可以结合当地需求, 制定差异化的销售政策,客户分类标准,历史交易记录,A类客户,C类客户,B类客户,+,-,优惠程度,A套销售政策,B套销售政策,C套销售政策,各地工贸公司按照不同类别的客户所对应的销售政策基准, 在不违反统一政策的前提下, 可结合当地实际需求, 制定差异化的实际销售政策,海尔的终端促销员由各区域市场经理 (销售经理) 直接管理, 促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理,人员编制计划 日常管理 人员调动 促销员绩效评估 促销员增减申请,促销员招聘 人事管理 工资/奖金/福利 组织培训,培训教材编写 培训计划制定 促销员培训实施,合理配置资源 管理控制,提高人员素质 控制人员流失率,提升业务能力,高效的, 稳定的促销员队伍,产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案, 并支持和监督各地工贸的实施, 促销活动完成后市场部需要进行效果评估, 并编写报告,广告促销计划与执行流程,促销方案设计 计划制定 为区域市场促销方案提供支持,区域市场促销方案设计 计划制定,进度监控 阶段评估/调整 成本控制 质量控制,实地协助实施,促销效果分析 编制评估报告,收集市场信息 收集销售数据,媒体数据调查 协助完成促销评估,海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端,人力成本高 自建分销体系前期投入大 管理难度增加,有利于传播海尔文化和海尔品牌 政策贯彻能力强 统一协调, 统一行动,各地工贸公司,大型城市,省会城市,地级城市,县级城市,县/镇,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,客户分为ABC三类, 并制定不同的价格政策, 统一供价, 但不同返利. 全国统一零售价. 通过分级授权审批和事后追踪/监控手段来控制整个价格体系,全国统一零售价 全国统一供价 按照客户分类, 提供不同返利比率 分级授权审批返利政策 通过事后追踪/监控手段进行监管,海尔成品物流运作体系概述 ,海尔成品物流总视图,2个全自动物流中心,42个配送中心,可调用1.6万辆车辆资源,SAP管理信息系统,生产基地,基地成品 物流中心,配套,48小时,42个物流配送中心,客户,客户,客户,一次物流,二次物流,海尔物流运作完全与销售体系相分离, 依托信息系统支撑, 实现快速响应的流程化运作,海尔物流系统整合前后的KPI指标对比,客户订单响应时间: 36天 原材料库存资金周转天数: 30天 原材料库存资金占用: 15 亿元 基地仓库面积: 20 万平方米 供应商数量: 2336家 成品到货及时率: 95%,客户订单响应时间: 10天 原材料库存资金周转天数: 10天 原材料库存资金占用: 6 亿元 基地仓库面积: 2.5 万平方米(立体库) 供应商数量: 840家 成品到货及时率: 99.5%,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,海尔商流本部负责制定年度的服务网点发展规划, 网点选择与评估标准以及考核标准, 而工贸公司售后服务经理负责服务网点管理,商流本部顾客服务部,工贸公司售后服务经理,建立规范/标准 监督/控制 考核/评估 管理/培训支持,服务数据统计/预测/分析 服务体系中长期规划 年度服务网络发展计划 服务体系运作评估,服务网点选择与评估 合同洽谈订立 区域服务质量评估与改善 服务网点管理指导 服务培训支持 服务网点监督/控制 服务网点业绩衡量 ,网点选择流程 网点认证标准 网点建设审批,服务质量标准 服务操作规范 服务网点业绩衡量指标 服务体系业绩衡量标准,服务信息收集/分析 参与制定规划,总部通过制定统一的衡量标准、统一的操作指导书和系统化的培训, 保证服务网点的服务质量水平,顾客投诉率 顾客服务响应时间 服务数据真实性,业绩衡量指标,海尔对于方太的最大借鉴意义在于: 制定清晰的发展战略、“两书一表”和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方法,战略,海尔制定有清晰的公司整体发展战略, 并将其分解、细化到每个功能模块的战略规划和目标,组织,SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的 “两书一表”, 结合SST机制保证组织横向/纵向沟通的有效性和组织运作的有效性 海尔通过各种沟通途径, 比如内部报刊、公司网站、宣传材料、员工手册等将公司发展战略目标清晰的沟通到每一个员工,运作,海尔在总部和各地工贸公司均设有产品管理职能, 保证产品规划贴近消费需求, 以及产品推广和促销的有效性 海尔通过制定客户ABC分类标准和统一的销售政策基准, 管理其客户网络,方向和目标的明确,组织运作的有效性,运作管理的有效性,C. 西门子案例,博世-西门子是全球第三大家电制造商, 于90年代中期进入中国设厂. 其在中国的两家独资工厂目前生产西门子品牌的冰箱和滚筒式洗衣机, 市场份额均位居前列,滁州工厂,滁州工厂生产西门子冰箱,德国总部 资金、技术和新产品的提供者,滁州厂年产冰箱 约50万台, 市场占有率 9.87%，名列第四,无锡工厂,无锡工厂生产西门子洗衣机,无锡工厂年产滚筒洗衣机约23万台,市场占有率 23.44%, 名列第二,公司远景,在中国继续引进新技术, 扩大产品线, 成为高端白色家电的市场领导者,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,基于领先的研发能力和对细分市场的分析, 西门子的家电产品瞄准高档机市场,产品品类,滚筒式,波轮全自动,波轮双桶,高,中,低,西门子洗衣机战略定位,中国洗衣机年需求量约为1300万台, 厂商众多, 品牌超过200个 滚筒洗衣机市场正在兴起, 由于对技术的要求高, 竞争者相对较少, 高端产品竞争者更少 西门子具有先进的滚筒洗衣机技术,输入分析,只做滚筒机 高定位,输出战略定位,细分市场,西门子洗衣机,西门子洗衣机的主流产品价格定位在售价在 3000 元以上的高端市场, 但也推出部分机型针对潜力巨大的售价在 2500 元至 3000 元的市场,中等收入阶层是一个巨大的消费群. 他们认同西门子的品牌, 但对其产品价格难以接受 西门子推出部分中等价位机型 (通过简化部分功能, 如把电脑式改为机械式), 既可获得利润, 又能扩大市场和提高品牌影响力, 并能提高品牌忠诚度, 培养未来的客户群 西门子的中等价位机器相对于国产品牌仍是高价位, 且对产品质量的要求并没有降低, 因此并不会有损西门子的形象,数据来源: 国务院发展研究中心，罗兰贝格咨询访谈,西门子的现行定价策略是以利润率导向和外部市场导向相结合,定价方法 设定利润率目标 (税前净利润), 基于对市场销售预测, 固定成本, 变动成本结构的财务分析, 推导出产品定价 分析 对于独具特色的产品, 如西门子推出的电子温控冰箱, 采用利润率导向的定价策略,利润率导向,定价方法 比较市场上同类产品的定价水平 竞争对手的定价 消费者对价格敏感程度测试 分析 对于与竞争对手类同的产品, 考虑竞争对手如海尔, 伊莱克斯的定价 充分考虑消费者购买力的因素,外部市场导向,西门子家电 定价策略,西门子的核心品牌价值定位为科技领先,核心 价值定位,对品牌价值内容设定简短的、易记忆的、富有灵感的、独特的定义, 能激发目标消费者对品牌的倾向性 西门子：科技领先,战略价值定位,核心价值定位的组成部分, 通常包含3-5 点品牌价值内容, 陈述品牌的功能性、情感性、经历过程的好处, 以及品牌的可信理由 西门子：智能化功能,品牌气质,品牌长久的独特的个性、气质特点, 能长久激发目标消费者的倾向性 西门子：成功人士,品牌执行内容,品牌标识,少数几项(一般不超过3项)长久固定品牌形式, 可引起消费者对品牌强烈的认知,通常有品牌广告语、背景形象和音乐等 西门子：杰出表现，如您所愿,独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌, 包括品牌标志、背景色、图案等 西门子：简洁的VI,西门子销售渠道管理总视图,西门子,消费者,其他渠道,二三级点,经销商,二三级点,布置销售目标, 控制费用,严格管理回款,西门子总部销售管理,西门子区域销售形式,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,销售支持,信息反馈,财务支持,服务支持,人力资源支持,10个大区,30个办事处,实地销售管理,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,西门子的物流运作管理系统独立于销售运作管理体系之外,运作管理 仓储外包 通过严格的合同规范日常管理, 保证货物安全 办事处专人负责单据传递和定期盘点,并与SAP系统内数据进行核对 总部每半年实地盘点一次,优点分析 仓储外包可有效控制成本 办事处对货物无管理权, 货物进出必须有正规票据, 减少办事处违规操作的可能性 2001年末盘点, 全国冰箱库存准确率100%, 洗衣机只有4台帐实不符, 充分体现专业化管理的优越性,昆明库,福州库,大连库,中心库,地区库,发货,发货,西门子物流(商务部门),调货,西门子的销售部门,销售公司总裁,西门子的服务战略是走专业化服务道路, 各区域的服务机构都独立运作, 不受办事处管辖,在各区域办事处所在地设区域维修中心, 各地区办事处所在地设维修站. 区域维修中心负责当地客户服务并管理维修站 维修中心与办事处相互独立, 互无隶属关系 主要通过自建的方式发展维修网络, 辅以特约维修网点,总部客服 管理中心,地区客 服站1,特约站点1,特约站点2,特约站点3,区域客 服中心1, , ,地区客 服站2,地区客 服站3, ,西门子销售体系,支持,支持,西门子希望能够通过专业化的服务赢利 西门子认为 服务机构独立于销售有利于其向专业化发展 由区域维修中心负责管理区域内的维修站和特约维修站比较便于操作 西门子认为自建维修站虽然成本较高, 但能保证服务质量. 因此在重点市场均采用此种模式发展服务网络,西门子在全国设立30个销售办事处,区域销售组织结构图,国内销售大区3,国内销售大区2,销售支持,国内销售大区1,中原 鲁.豫.晋,华北 京.津.冀.蒙,上海,华中 湘.鄂.赣,东北 辽.吉.黑,华南 粤.桂.琼,苏皖,西北 陕甘宁.青.新,西南 云.贵.川.渝,东南 浙.闽,销售总经理,成都,昆明,重庆,贵阳,3 个大区,10 个区域,30个办事处,销售办事处一般设在省会城市和经济发达的重要城市, 这些城市是西门子的重点目标市场,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,西门子通过设置办事处而非分公司来开发, 管理和服务于区域市场,西门子办事处的组织架构完整, 能够满足开发及管理市场的需要 除了不具有开发票及核销费用的功能外, 办事处的功能与结构类似于分公司 由于办事处不开发票, 不收现金,财务人员的作用只是管理费用帐户, 设置兼职人员即可, 节约了人力 成本 办事处不在当地纳税, 存在一定的税务风险, 但西门子销售政策规定不收现金, 且仓储外包, 符合税务总局关于异地销售免于在当地纳税的两项条件,备注：二级办事处人员作适当精简,零售终端是重要的品牌沟通渠道, 西门子非常关注在零售终端的品牌推广,西门子对店内形象管理非常重视, 因为其视零售终端为品牌沟通的最重要渠道,西门子非常重视对终端促销员的管理, 已建立较完善的促销员劳动关系管理、培训及激励体系,促销员劳动关系,促销员培训,促销员激励,西门子总部与所有促销员均签订有正式劳动合同, 所有促销员与其他员工一样, 都是西门子的正式员工, 有效激发起其自豪感和工作热情, 并有利于维护促销员队伍的稳定性,总部为所有促销员缴纳三金 进工作业绩评比, 表现优秀者获得嘉奖和更多的培训机会,办事处设专职培训主管, 负责对促销员的培训 总部提供素材、方法, 定期对培训主管进行培训 促销员每月接受两到三次培训,西门子注重零售价格管理, 在所有区域统一供货价, 根据当地情况并参照指导售价确定零售价格. 在同一城市的各零售终端标价相同, 并严格控制最低成交价,西门子向全国所有经销商的供货价格完全统一, 各办事处无权擅自调整供货价 办事处与各经销商进行沟通，获得各经销商的支持和合作 对不合作的经销商采取强硬措施如断或等 加强对促销员的管理, 对违规者采取严厉的制裁措施 经常性的暗访,最终的零售价格能够体现总部的定价意图, 保持在目标市场的竞争力 消费者在各个零售终端对西门子留下完全一致的印象, 有利于维护西门子 的品牌形象 保证了经销商的合理利润, 调动了经销商的积极性，有利于厂商之间的长期合作,西门子的办事处分销模式是各区域价格受控的最根本原因 西门子的强势品牌地位使其能够比较顺利地实施零售价格管理,西门子非常重视零售终端的信息收集, 有规范的收集、汇报、分析流程, 并充分利用对终端信息的分析结果,设置规范的终端信息反馈表，包括 西门子产品的销售情况和竞争对手的产品销售情况 自身产品的质量状况和竞争力 及时了解竞争对手的营销政策的变化 竞争对手的产品信息和发展变化 促销员、业务代表都有责任主动收集各种终端信息并填制报表 业务代表要尽可能从商场内部收集到准确的销售数据, 如上海办事处能从所有商场的电脑系统拿到自己及竞争对手的销售数据,利用终端信息,总部产品管理机构负责收集并分析所有信息反馈表，并向产品经理提交有价值的信息 利用收集到的信息编写销售杂志 产品经理把终端信息作为其作出预测和决定的重要依据 终端信息也是销售总经理制定和调整政策的总要依据,针对二三级市场的不同特点, 西门子采用灵活的渠道模式, 既采用直接发展零售终端的模式, 也利用代理商进行市场覆盖,办事处所在城市,二三级市场,四川模式,办事处,零售商,零售商,代理商,上海模式,零售商,零售商,西门子业务员,零售商,小型零售商,对配货方便, 客户资金雄厚, 进货量大的区域, 办事处直接操作 对客户经营规模小或资金困难的客户, 由代理商进行覆盖 如客户认为到代理商处配货更方便, 也可通过代理商供货 如果客户的规模太小, 也可归并到一个大零售商处提货,办事处,管理,西门子在总部层面处理订单, 使总部对实地销售的管理和控制力增强, 有效地避免资金风险,客户,办事处仓库,销售代表,办事处行政,总部订货部,物流,根据客户需求填写发货申请,有余款吗？,库存够吗？,通知客户,审批并执行出单命令,检查出库单 装货/发货,验货，在回执单上签字,填写发货申请单,保存收据，登记,是,否,是,安排出货（自提？送货？）,避免资金风险, 保证货物安全,订单处理流程,西门子在办事处所在地自建客服中心, 为重点市场提供有力支持. 在客服中心服务半径之外发展特约维修网点, 可提高服务响应速度并降低服务成本,地区客服站3,已建立 10 家区域服务中心 18 家地区服务站 500 多家特约维修点 提供的服务 24 小时服务热线 市区 24 小时内上门服务 免费安装调试 免费咨询服务 终身上门服务 终身负责维修,总部客服管理中心,地区客服站1,特约站点1,特约站点2,特约站点3,区域客服中心1,。,地区客服站2,地区客服站3,地区客服站1,区域客服中心10,。,地区客服站2,特约站点1,特约站点2,特约站点3, , , , , , , ,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,西门子的销售组织采用销售总经理-大区-区域-地区三层管理,西门子用10名区域经理管理30个办事处, 用3名大区销售经理管理10个区域, 3名大区经理上面设置一名销售总经理,管理层次清晰, 责任清晰 组织上下层之间的紧密沟通 利于组织能力发展 大区、区域之间的业绩衡量区分,管理层面过多, 降低工作效率 信息传递管道太长, 降低信息的及时性和准确性,方太的现状是一名部长助理管理22个分公司, 管理幅度太大, 不可能真正深入地了解各分公司的情况. 从而为其提供更好的指导和支持, 以及必要的监督.而这些恰恰是当前方太各分公司所需要的 西门子的分层管理模式意图通过限定每个管理者的管理幅度来使其更好地履行其岗位职责, 事实上也达到了比较好的效果 同时又要避免管理层次过多, 导致效率降低的问题, 方太不宜简单模仿西门子模式,实地销售的组织架构,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,实地销售运作模式,与方太采用分公司模式不同, 西门子实地销售组织全部采用办事处模式,西门子的实地销售组织是设置在全国重点市场的约30个办事处 各办事处的岗位根据市场及办事处运作的需要来设置, 组织机构比较完整 与办事处模式配套的措施是物流(仓储)外包 严格规定不能收取现金,简化实地机构的职能, 关注在销售职能上 开办及运作费用较低 完全根据市场的需要方便地进行撤并 财务管理相对简单, 减少工作量, 节约了聘用高水平财务人员的人力资源成本,办事处的灵活性相对较小,对市场变化的反应可能不会太快 对销售总部的服务职能要求增加,方太的现状是: 除销售员之外, 全部采用分公司制. 但对分公司的管理, 特别是财务管理存在很大难度, 漏洞和潜在的风险依然存在,运作成本也较高 西门子的办事处模式最大的特点是将复杂的财务工作交给总部去做, 前端工作的简化意味着风险的降低和运作成本的降低. 办事处可以把更多的精力和资源用到市场上去 西门子不认为现金问题是个大问题, 因为现金交易可以通过代理商来进行, 而且这种情况并非很多 西门子的物流外包和拒收现金办事处的行为符合国家税法的规定,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,物流运作管理,与方太目前的做法不同, 西门子的物流系统独立于销售系统,销售和和物流不属于同一部门 仓储外包 通过严格的合同规范日常管理, 保证货物安全 办事处专人负责单据传递和定期盘点,并与总部的数据进行核对 总部每半年实地盘点一次,简化销售部门的职能, 让销售部门关注在销售职能上 突出物流运作的功能角色, 有利于提高专业水平 满足长远的业务增长,方太的现状是: 物流部门隶属于销售部. 各地的仓库由分公司自行管理, 分公司经理实际上对货物有很大的支配权, 存在潜在的风险 非专业化管理, 造成帐目不清等问题 西门子的物流外包策略不仅配合了其办事处式的运作模式, 降低了来自税务和内部违规操作的风险, 而且确实让我们看到了专业化管理的优势: 2001年末盘点, 全国冰箱库存准确率100%, 洗衣机只有4台维修机由于调帐的问题存在帐实差异,增加职能部门, 潜在增加组织沟通障碍,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,D. 樱花案例,樱花是一家源于台湾的卫厨产品专业制造商, 成立于1978年, 主要生产吸油烟机、热水器、燃气灶和水龙头等卫厨产品, 年销售额(大陆) 约78亿元人民币,未来将从区域性企业转型、迈向全球化企业，预计以五年时间建构为全球专业卫厨领导大厂,热水器 (燃气),油烟机,灶具,水龙头 (贴牌加工),48%,35%,7%,产品线,公司远景,热水器 (电),10%,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,樱花销售渠道管理总视图,营业本部 /分公司 (32家分公司, 独立核算的利润中心),樱花工厂/总部,消费者,传统百货店,家电专业卖场,家居连锁卖场,综合连锁大卖场,专卖店 (200500家),二三级点,经销商,二三级点,樱花区域销售形式,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,总部销售管理,合资公司 （5家),实地销售管理,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,樱花的产品定位在高档, 以厨具产品为主导延伸至卫浴产品, 其品类延伸战略是基于在台湾已有成熟的品类及产品线并选择适时的时机进入大陆市场,樱花产品总体战略定位,产品战略,产品品类,单品类,多品类,品类扩张,高,中,低,细分市场,产品定位在中高挡 以厨具产品为主导, 适时地选择台湾成熟的产品线延伸至大陆市场 自销产品线：燃气热水器、油烟机、电热水器、灶具和贴牌外销产品线：如瓦斯炉、烤肉炉,充分利用台湾原有的品牌定位 以台湾的产品开发带动大陆的产品研发和产品线拓展 运用差异化(产品设计, 服务)和细分市场的竞争战略,樱花的核心品牌价值定位是“科技、环保、人本”, 其油烟机产品强调“有油网, 真正免拆洗”和“油网永远免费送到家”, 以支持其核心价值定位,核心 价值定位,科技, 环保, 人本,战略价值定位,樱花： 有油网，真正免拆洗,品牌执行内容,品牌标识,樱花： 我们为你想得更多 油网永远免费送到家,樱花： 已制定鲜明的品牌标识,樱花现行定价策略是以外部市场为导向控制最终生产成本, 并结合利润率分析(坚持利润合理化的原则)确定最终产品定价,樱花的定价体系,以市场为导向设定零售价格, 并严格控制 有效保持各个环节的的利润空间,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,樱花的价格定位在高档市场, 油烟机平均价格约893元, 低于方太平均价格1078元1,2002消费者预期价格,樱花销售 收入分布,26%,32%,30.4%,13%,40.5%,3%,17.4%,26%,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,11.6%,2002消费者预期价格,樱花销售 收入分布,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,万元,15%,29%,16%,3%,20.1%,37%,54.7%,25.2%,万元,20,000,1): 零售价同比,数据来源: 赛诺市场研究数据， 罗兰贝格咨询分析,樱花的服务战略是其整体战略中的核心战略, 服务体系成为其核心竞争力的重要组成部分,核心战略，是核心竞争力的重要组成部分 差异化战略 服务战略目标/远景：贴心服务，永久承诺,总部商保部直接处理部分核心服务项目如“油网永远免费送到家” 1/3服务自营: 主要在分公司所在地, 各个分公司设有专门的服务课 2/3服务外包: 二三级城市外包给专业维修服务公司,37个分公司和合资公司 300多个服务站,樱花服务战略的最大特点是其核心服务项目紧密联系产品价值定位,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,统一计划, 统一执行, 标准化程度高 按大区管理, 管理幅度相对合理 通过独立的企划部部署所有销售战略和计划, “一个声音”,比较分析,营业一本部,营业二本部,营业三本部,营业四本部,营业五本部,营业六本部,上海本部,营管部,商保部,企划部,广告部,樱花市场与营销组织,业务课,管理课,服务课,分公司,缺少明确的渠道管理组织支持 分公司/营业所的组织职能相对复杂, 定单处理和财务都在分公司层面进行,樱花市场与营销组织结构定义总部为计划和资源支持角色, 实地销售组织(本部)为执行角色, 财务人员只对总部负责, 对实地销售有较大的监控作用,樱花在总部销售组织中有特色的的职能是企划部, 其核心职能是统一制定年度的新品开发计划、销售计划和相关政策及进行项目分析, 并上传下达协调沟通,市场/客户/消费者调查与分析 制定年度新产品开发计划: 新产品整体各个阶段的“里程碑”时间表和负责人, 协调各部门的执行情况 制定详细的新产品规划书（具体产品规格, 参数, 尺寸, 性能描述, 价格体系, 销售预测等),制定年度销量与计划 (各分公司, 各单品月度销量目标) 制定未来5年的年度整体的销售额目标和发展计划 (细化到各个品类或产品线) 制定销售政策和资源配置 渠道拓展计划和年度大型促销方案 制定分公司管理制度, 并监督实施,分公司的开办或关闭的研究 新厂开设的分析研究 渠道开拓研究 其他特殊项目,研发,生产,销售,广告,商保,沟通实地市场/消费者的需求信息 制度相关计划由管理层审批 开展相关项目研究以指导决策,部署整体计划和目标给实地销售 监督实施实地销售执行 通过相关政策/资源支持,樱花的绩效考核体系主要包括对业绩和管理能力的评估, 通过定性和定量的分析界定整体表现的5个评分等级, 较为全面地评估员工综合绩效,樱花绩效考核体系,表现评估等级,业绩考核 销售额/回款额 产品线销售额/回款额分项考核 财务考核 管理能力考核 (考核各部门负责人) 客户管理水平 工作指令完成情况 组织内部培训 离职率 公司行为准则执行情况,樱花绩效考核体系比较分析,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,樱花的决策体系对于不同级别所承担责任设置相应的赋权, 并将决策内容依据重要性分级处理, 同时建立沟通的渠道传达相关决策,公司对于决策内容依据重要性分为A/B/C等级, 设有清晰的描述界定, 对于A类决策, 要求总部一个工作日批复, B类二个工作日批复, C类三个工作日内批复, 否则分公司可以自行决定执行 依据业绩衡量和考核标准由分公司经理和上级主管共同决定晋升等级和工资级别, 而工资结构/政策由总部人力资源统一制定, 避免由于分公司经理的个人原因任意调整员工工资 清晰的决策沟通传达的渠道: 设有处务室处理相关决策协调, 并向下传达 清晰地界定责任人/影响人/执行人(如工资调整的责任人是直接主管, 影响人是再上一级主管和人力资源经理, 执行人是直接主管),责任与赋权的匹配 合理设置赋权的程度 加快决策的速度,樱花已建立基本的新产品上市管理流程, 由企划部协调各核心部门制定相应计划并跟踪关键“节点”的进度, 确保全面上市前的各项准备工作就绪,市场推广计划,广告部,研发部,产品设计,产品创意设计,包装设计,制定工艺流程,生产部,区域/渠道进入选择,企划部,实地销售推广计划,广告/助成物制作,批量生产计划,使用说明书,外形设计,广告/助成物设计,樱花新产品上市管理流程示意图,樱花对新产品上市设有明确、细化的产品分销水平目标, 并对此销售基本指标进行跟踪衡量,现有产品升级,现有产品线内延伸,全新产品线或品类,新产品分销水平控制,没有较为系统的跟踪衡量,设立明确的分销目标和时间 目标覆盖区域和城市 目标覆盖网点 区域、城市、网点的目标分销机型 全面上市后跟踪实际分销水平,细化管理新产品上市阶段的目标和衡量标准，提升实地销售组织在新产品上市管理中的有效性 确保新产品初期投入资源最大化的被利用,樱花的销售目标是通过企划部对实地市场、渠道、客户和组织能力的充分了解的基础上制定出来, 通常年度销售目标达成率偏差(各区域平均)在正负3%4%之内,市场信息包括: 区域市场容量 区域消费水平 品牌认知度 市场占有率 主要竞争对手表现和预期市场营销策略 ,市场信息,销售潜 力分析,历史销 售数据,市场信息,历史销 售数据,区域A,区域B,销售潜 力分析,公司市场营销策略,新产品上市计划,综合量化各种市场信息, 依据数据较为客观地制定销售目标 平衡目标的“可实现性”与“挑战性”, 激发实地销售完成目标 衡量企划部门的计划准确率,确定总体 销售目标,特点,樱花的销售费用预算是基于产品线的销售目标的相应比例制定出来, 同时考虑战略发展的重点平衡配置资源, 侧重于年度整体控制, 同时配合月度的跟踪加以平衡,预算和控制方法,总部制定薪酬结构和标准预算, 基本人员编制, 总部支付 分公司经理无权调整薪酬结构, 但可以主导晋升/调薪,公司整体预算基本控制在销售目标 (各个产品线) 的7%, 其中总部控制3.5%, 用于年度统一大型促销活动, 分公司经理控制3.5%, 用于其他实地促销和商场展示等费用, 超出预算需要总部审批,分公司作出预算, 自我控制, 纳入分公司费用,分公司独立预算, 纳入总部费用,分公司作出预算, 自我控制, 纳入分公司费用,樱花分公司广告费用管理设有分级审批控制, 通常金额较大或部分类别的地方广告支出需由总部介入审核广告商, 以保证品牌宣传的一致性和费用合理化,区域广告费用投放,车身广告,平面广告 (报纸/杂志),户外广告,电视媒体,互联网广告,其他媒体,广告部审核方案,广告商选择和谈判,实地执行 与监控,总部控制与监督,樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案, 以随时提供相关资料制定行销和产品企划方案, 同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有客户的稳定性,所在区域 公司名称/地址 营业面积/职工总数 联系电话/负责人,财务信息,基本信息,业务信息,税号/帐号 公司历史 业态类型,年总销售额 相关产品线销售额 当地零售份额/排名 商品品类/数量,经营相关产品线品牌 经营作风 辐射能力,注册资本 资信评级 资产负债率 非零售产业投资,掌握客户动态 跟踪考核分公司客户管理水平 (网点/客户的长期性和稳定性) 为总部制定相关计划提供基础信息,樱花的店内形象在零售终端的表现相对于方太有明显优势, 其关键在于建立细致完全的相应标准和衡量方法, 通过培训和监控确保有效地执行,樱花在各地零售终端的展台质量较为稳定 整体制作质量较高 VI设计标准化 (图案及字体颜色/尺寸/位置等高度一致) 展台新旧程度较一致 设有明确的店内形象标准定义, 广告部通过定期的访问检查, 确保各地店内形象的一致性 产品