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问题分析与解决技巧 (Problem Solving Process),讲师：戴雪银,课程大纲,一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止,一、问题的成长与发生,(一)什么是问题？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。,(二)问题的分类,依照问题发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。,问题改善,现状导向型,未来导向型,感觉型问题(五官),摸索型问题(分析),例:不良品多，故障高,例:成本高、周转率低,目标型问题(提示),创意型问题(意愿),新技巧型问题(认识),例:成本、效率,例:产品设计,例:导入自动化、计算机化,如果以问题结构本身分析，则所有的问题又可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。,(三)问题的结构,问题结构冰山,(三)传统的问题解决方式,事实,Why,进一步分析,解决,地位、经验、知识,特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题。 缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以应付变化万端的企业环境。,问题解决程序简表,(四)全面性的问题解决方式,当我们观察到或发现时,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,这现象是否正常？跟标准或目标比较差异(偏离程度)？,分析原因,其差异是否不该存在？设定改善目标并形成解决方案,为什么会发生异常？,如何改善异常？如何控 制发生异常的原因？,比目标95低了2个百分点，依以往数据判断，差异过大为异常。,请假人数太多,处置：问题发生立即采取的措施。 治标：解决问题的手段。 治本：避免问题再发生的方法。,确认并定义问题 What、When、Where、Who、How、How much,公布人员出勤情况。 强化请假管制。 加强员工向心办。,现象,例如:人员出勤率93,收款机故事 内容： 在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 店主打开收款机 收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 警察也迅速地被通知 题目： 在店主正关灯时一个男人出现 那个男人是个强盗 故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 开收款机的男人是店主 店主通知警察 有人打开收款机 要钱的人抓取收款机的内容物后离开 收款机内有钱，故事未说明约多少 强盗要店主的钱 故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察,案 例,问题解决程序与手法,问题解决程序与手法(续),(五)问题解决的阶段与可用工具,1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。 1-2复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。,二、问题的挖掘,2、协助问题发掘的方法,(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。 (2)发掘问题的方法，一般包括： 脑力激荡法 名目团体法 面谈法,脑力激荡法,脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。 缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。 必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。,名目团体法,利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。 特点： 与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。,面谈法,从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法。 使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，不然如果题目太小、受限太多，会使得好的意见发展不出来。,注 意,利用上面各手法所收集来的意见，必须经过整理后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及KJ法来归纳。,KJ法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言数据的收集。 3.重新确认，修正语言数据。 4.语言数据卡片化。 5.卡片的汇集及分群。,如何使用KJ法,表： 问题评估表,案例练习:,情报: 昨天晚上七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。其中一人名叫江大宏，是绰号阎王爷经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。,三、解决问题,资料分析 和 判 断,选出的问题,清楚的问题描述 预期未来的状况,定义问题： 这个阶段的重点是找出： 1.问题何时发生？ 2.问题是什么？ 3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？ 在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述： 在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如:“缺乏档案管理员”与“档案已积压8周了”是不相同的。 有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之意见。因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往往容易混淆不清。收集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，及拟出一个明确的问题陈述。 在订定问题陈述时应避免下列事项： 避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼：因为这样比较容易将解决方法陈述出来，而未能将导致问题发生状况描述出来。,1、定义问题,2、问题定义的重点,尽量使用4W2H法以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什么状况下发生为导向。 问题定义是将问题的特性用4W2H格式表示出来：,为什么是问题？ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情what”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？,3、问题检讨,现象分析,若是简单的问题且不必知道或追究其发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序。但若是问题复杂则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。 1.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用“特性要因图查检表柏拉图”等问题分析之程序或方法以找到原因。 2.对于偶然发生或非数据性之问题可采用“特性要因图达飞法或系统图”，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。 在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。,四、原因分析,步骤一：用三现或关连图方式将所列举出的各问题之间的因果关系再予确认，并判断出治标与治本的问题，也就是处理的优先级别。 步骤二：进行原因界定的确认，确定所找出的问题是否在自己能力范围之内可以解决，如果本身能力不能解决，就必须回到问题发掘的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度(或阶段)。,五、原因确认,层别法,找出群体之相同点与相异点，并因此确定努力之方向。,表：原因分析(层别法),特性要因图(鱼骨图),定义： 为一种藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采取分枝方式表示，故又名“鱼骨法”。又因其为Kaoru-Ishikawa教授所发明，也有人称为Ishikawa图示法。,鱼骨图的基本结构:,要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,6M方法常规图：,问题/特性/结果,人,测,环,法,机,料,中间原因,案例：员工流失率,柏拉图,柏拉图又叫重点分析图，系意大利经济学家Pareto在统计国民所得时发现全国80的收入归于20之人口所有，乃提出柏拉图法则。 【重点分析图的做法】 决定统计项目 设计统计表 决定期间，收集数据 统计各数据 各项目按数据大小顺序排列 求各项目之百分比 绘入纵轴及横轴 给上柱形图 记入折线,系统图法,为了达成所决定的目的与目标，依目的，手段系列做有系统的展开，以寻求最适当手段及策略的方法。 将达成目的的手法、方法，做有系统地展开方法展开型系统图，如质量表般，将要求质量展开成构成要素之构成要素展开型系统图。,在连续两天以上假日在提款次数频繁的ATM有30以上的持卡人领不到钱,纸匣没钱,网络断线,一次因,二次因,对 策,ATM故障,扩充主机容量,定期维修,故障排除,备援拨接,设备,线路,立即补充,卡片阅读机故障,纸卷用完,立即补钞,加强监控,一次装满,钞票提完,钱未装满,加强监控,加强监控,通知厂商,加强监控,加强监控,举例：,六、对策拟定,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考(如模拟法、排除法)等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。,七、决策分析,1. 确定问题解决的目的 首要的原则是：针对问题解决的目的下对策。 首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明确细节。有时候在找出选择方案之前，便要先订定目标，因为决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这条路线，而是要从目标点出发，再找出最能完成此一事项的选择方案。,决策矩阵法 这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。 决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤，宁可选择不十分理想，但是风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案。 方案和分析 1.以脑力激荡产生可能的解决方案。 2.运用创意增加解决方案的数量（模拟法、排除法等）,表：原因分析与对策评估(系统图),原因别查检表,表：对策行动计划,行动计划与实施追踪表,八、针对决策实施追踪,对于订定的决策，必须追踪其执行进度，可使用的方法包括： 1. 甘特法： 列出行动计划表以5W2H定义问题并使用who do what by when的原则进行追踪。 2. 网络图: 列出作业表并将决策完毕的执行计划一一列出，并列出何者为先行作业，何者为后续作业，用网络图可以按部就班的完成预订的计划而无任何遗漏。,九、执行确认,本阶段工作重点主要有： 1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。 2.察访顾客和供应者以收集意见。 3.就改善前和改善后的结果进行检讨。 4.评估结果。,十、再发防止,再发防止主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。 潜在问题分析是这个阶段常使用的方法，但使用潜在问 题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。 在再发防止时首先要建立一个共识，即是必须以一种积极的态度开始。而且再发防止的价值评估，可能会在 很久以后才能看出投资所获得的报酬。,潜在问题分析是一种自发性的行动，逻辑上有四个连续步骤： 1.寻找出某项计划、方案或作业上的弱点。 2.在弱点中找出可能不利的影响，甚至必须立即采取行动的特定潜在问题。 3.找出原因及可能防止的方法。 4.若预防行动失败或无效时，如何紧急应变。所采取的预防行动或紧急应变，必须针对下列各项来决定： a.实施的对象。 b.经济观点-成本及回收。 c.实施可行性。 d.常识。 再发防止在本程序上与原因分