联大专升本管理学原理-1.ppt

2011年专升本管理学辅导（三）,管理学使命,管理学的基础,管理学的职能,第1章 管理活动与管理理论,第2章 道德与社会责任 第3章 全球化管理 第4章 信息化管理,决策与计划,第5章 决策与决策方法 第6章 计划与计划工作 第7章 战略性计划与计划实施,组织,第8章 组织设计 第9章 人力资源管理 第10章 组织变革与组织文化,领导,第11章 领导概论 第12章 激励 第13章 沟通,控制,第14章 控制 第15章 控制方法,创新,第16章 管理的创新职能 第17章 企业的技术创新 第18章 企业组织创新,主要影响,次要影响,信息反馈,本章主要内容,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织部门化的常见形式 集权与分权 关键词：组织 组织工作 组织设计 管理幅度 扁平化 职权 集权 分权 授权,第一节 组织与组织设计,一、组织设计的必要性分析 个体行为和集体行为 分工及其难以程度 组织变革,组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境的变化要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中的部门之间、人员之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负担的责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,二、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 设计清晰的组织结构图，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线知全能的活动范围并编制职务说明书。,2、组织结构的定义：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构特性： 复杂性：每个组织内部在分工、组织层级、管理幅度等反面存在着巨大的差别 规范性：组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范引导员工的行为 集权性：组织在决策时将全力在管理层级中分布于集中的程度。,3、组织设计的工作内容： 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计,控制幅度原则 权责对等的原则 统一指挥原则 柔性经济原则 专业化分工原则,4、组织设计的原则,第二节组织设计的影响因素分析,经营环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 企业规模,因素分析,一、经营环境对企业组织设计的影响,一般环境： 政治、经济、社会文化、技术等 任务环境： 政府、顾客、竞争对手、供应商,二、经营战略对企业组织设计的影响,三、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善企业内部各部门间及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,技术类型与组织结构特征间的相互关系,四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段,五、规模对企业组织设计的影响,规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增,第三节 组织部门化,职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构,一、职能部门化,1、职能部门化的优点 ： （1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求； （2）能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。,2、职能部门化的缺点 （1）由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。 （2）同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。 （3）由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。,二、产品或服务部门化,1、产品或服务部门化的优点 （1）各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争； （2）有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整； （3）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。,2、产品或服务部门化的缺点 （1）企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现； （2）部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。,三、地域部门化,1、地域部门化的主要优点 （1）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营； （2）地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策； （3）通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。,2、地域部门化的主要缺点 （1）企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制； （2）各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。,四、顾客部门化,1、顾客部门化的优点 （1）企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作； （2）企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。,2、顾客部门化的缺点 （1）可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员； （2）顾客需求偏好的转移，可能使企业元法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,五、流程部门化,1、流程部门化的优点 （1）组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势； （2）简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。,2、流程部门化的缺点 （1）部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突； （2）权责相对集中，不利于培养出“多面手“式的管理人才。,六、矩阵型结构,特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导,矩阵组织结构特征,第四节 组织的层级化,一、组织层级化与管理幅度 1、管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量 组织层级：是指组织中存在的从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间的层次 组织层级与组织管理幅度呈反比，与组织规模呈正比。,组织层级的两种形式： 扁平式组织结构形态： 锥型式组织结构形态：,2、管理幅度设计的影响因素 工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理实务的多少 工作条件 工作环境,二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 1、权力的性质与特征 Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与 占据该职位的人无关,与职位无关，而与 占据该职位的人有关,职权的分类： 直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成的指挥链 参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权：是一种权益职权，由直线故那里这想自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行驶的某种职权。,二、组织层级化设计中的集权与分权,1、集权和分权是权利的分配方式 集权：决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散,2、影响集团和分权的主要因素： 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段,三、组织层级中的授权,1、授权的含义 是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级 2、授权与分权的区别 分权是授权的一个基本方面，授权的含义略大于分权 授权是上级把权力授予下级，分权是上级将全力分配给下级的机构和部门负责人,第九章 人力资源管理,本章主要内容,人力资源计划 员工的招聘与甄选 员工的培训 绩效评估 关键词：人力资源 外部招聘 内部晋升 绩效评估,第一节人力资源计划,一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划,评估现有的人力资源状况 评估未来人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划,二、人力资源计划的过程,既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 实现人事的动态平衡,三、人力资源计划编制的原则,第二节 员工的招聘与解聘,一、员工招聘的标准 1、员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。,2、管理人员的一半要求 管理愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力,二、员工招聘的来源与方法,1、来源 广告招聘 员工或关联人员推荐 职业介绍机构 其他来源,2、方法： （1）外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优点：竞争优势、缓和内部的紧张关系、输送新鲜血液 缺点：外部人员对企业缺乏深入了解、组织对外聘着缺乏了解、打击内部员工积极性,（2）内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 优点：调动员工积极性、有利吸引外部人才、保证人才招聘的正确性、有利于选聘工作迅速展开 缺点：近亲繁殖、引发矛盾,企业在选择招聘方式的影响因素 人才层次 环境特点 企业发展阶段 战略与文化需求,2、员工招聘的程序 制定落实招聘计划 对应聘者初选 对初选合格者进行知识与能力的考核 选定录用员工 评价和反馈招聘效果,第三节 员工培训,一、员工培训的目标： 补充知识； 发展能力； 转变观念； 交流信息。,导入培训； 在职培训； 离职培训。,二、员工培训的方法：,工作轮换； 设置助理职务； 设置临时职务代理。,三、管理人员的培训方法,第四节 绩效评估,一、绩效评估的作用 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据,确定特定的绩效评估目标； 确定考评责任者； 评价业绩； 公布考评结果，交流考评意见； 根据考评结论，将结论备案。,二、绩效评估的程序,三、绩效评估的方法,第十章 组织变革与组织文化,本章主要内容,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 关键词：组织变革 组织冲突 组织文化,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因 变革的现实意义 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态” 组织变革的动因 外部动因 内部动因,二、组织变革的类型和目标 组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革 组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性,对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革,三、组织变革的内容,第二节 管理组织变革,一、组织变革的过程与程序,解冻阶段 变革阶段 再解冻阶段,通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈,过程,程序,变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段,个人阻力 团体阻力,二、组织变革的阻力及其管理,组织变革的阻力,消除组织变革阻力 的管理对策,压力的定义 压力的起因及其特征 压力的解释,三、组织变革的压力及其管理,影响,影响,组织冲突的影响,组织冲突的类型,组织冲突的避免,第三节 组织文化及其发展,组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员 普遍认可并遵循的具有本 组织特色的价值观念、团 体意识、行为规范和思维 模式的总和。,组织文化的概念,组 织 文 化 的 基 本 特 征,核心,中心,管理方式,重要任务,组织文化 的 基本要素,迪尔和肯尼迪,环境条件 价值信仰 英雄人物 礼仪和庆典 文化网络,彼得斯和沃特曼 (麦金瑟7-S结构),经营战略 组织结构 管理风格 工作程序 工作人员