管理一个优异的呼叫中心.ppt

呼叫中心的运营管理,2004年12月 联想阳光雨露公司 孙媛,几点期望,空杯心态 跳出画面看画 积极参与 踊跃发言,联想呼叫中心的组织结构,SV和SP的分工,技 术 培 训,测 听,招 聘,信 息 支 持,派 单 到 件,。 。 。 。 。 。,小组1,小组2,小组3,。,预 测 排 班,目标？,主管的主要职责,规范执行 质量保证 效率提升 人员培养,人,事,授课目的,了解一个框架：呼叫中心运营管理框架 掌握一种语言：呼叫中心绩效术语 学会一种心态：开放的心态 提升一种能力：科学管理呼叫中心 提升站位：知道我们的工作是为什么？,课程提纲,呼叫中心运营框架 呼叫中心流程管理 呼叫中心质量管理 呼叫中心绩效管理 呼叫中心的排班和现场人员管理,COPC：Customer Operations Performance center CCCS-OP 全国呼叫中心运营绩效标准 CCCS-PQ 全国呼叫中心职业资格标准 ISO90012000版 CRM实施 ITIL 。,如何评价呼叫中心业界标准,战略和领导力,人员和环境,流程和执行力,目标和绩效,联想呼叫中心的战略方向 呼叫中心愿景,国际化的呼叫中心 强有力支持公司业务的呼叫中心 富有创新、积极向上的呼叫中心 客户依赖并喜欢的呼叫中心 员工为之自豪、敬岗爱业的呼叫中心,发 展 历 程 与 建 设,3人 3条线 3个坐席,42人 21条线 30个坐席,200人 90条线 120个坐席,500人 300条线 350个坐席,联想呼叫中心的战略方向,呼叫中心运营框架和组织结构 呼叫中心流程管理 呼叫中心业务监控 呼叫中心绩效管理 呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,绩效管理,设立指标 设定目标 收集数据 绩效分析 绩效改进,管理什么？,怎么管理？,什么是绩效管理,通过数字化的指标体系管理呼叫中心。,客户期望的电话服务,快速接通,态度亲切,舒服,解决问题,声音好听,知识丰富,答案一致,尽可能无论何时或者是以任何形式打电话进来，我希望我的问题能够在短的时间内得到解决。,企业期望的电话服务,平息客户怨气,解决客户问题,维持客户忠诚,成本最低,超越竞争对手,效率最高,为什么要进行绩效管理,服务质量,客户满意度,效率,绩效管理带给我们什么？,CSR,呼叫中心,客户,搭建指标体系,呼入电话,呼出电话,网上请求,升级问题,支持流程,整体的Table F表,指标体系（按流程）,接入,咨询,解决,派单,服务水平 ASA 接通率 员工利用率 单人单天接话量 预测准确率,监控质量 监控准确性,一次解决率 派单率 问题分流,派单准确性 备件占用量,单人单天接话量、出勤率、员工满意度、流失率、AHT,系统无故障率、招聘及时率、培训合格率,客户咨询满意度,职责和目标体系,升级,及时率 质量,整体指标、小组和个人指标,客户咨询满意度,成本,单环节成本,服务全过程成本,接入情况,咨询过程,问题解决,服务水平 ASA 接通率,监控质量 监控准确性,派单准确性 备件占用量 一次解决率 派单率 问题分流 意向单成交数量 意向单成交率,员工利用率 单人单天接话量 预测准确率 出勤率 员工满意度 流失率 AHT,整体指标和个人指标,客户咨询满意度,成本,单环节成本,服务全过程成本,接入情况,咨询过程,问题解决,服务水平 ASA 接通率,监控质量 监控准确性,派单准确性 备件占用量 一次解决率 派单率 问题分流 意向单成交数量 意向单成交率,员工利用率 单人单天接话量 预测准确率 出勤率 员工满意度 流失率 AHT,服务水平,服务水平和ASA,A、B、C三个队列在某一天都有100个电话进入，其中的接起情况如上表所示。请判断：哪个队列的接起情况更好？为什么？,服务水平和ASA,我们看到，同样的放弃率，确有着不同的服务水平；服务水平代表着我们在客户满意的时间内接起的电话比例有多少，因此我们要引进服务水平的目标。,致命错误和非致命错误,Fatal defects (致命缺陷） 导致错误业务的缺陷（用户再次来电、用户损失、公司损失等三类） Non-fatal defects（非致命缺陷） 小错误，会引起用户不舒服,致命错误和非致命错误,绩效评估目标的组成效率,及时性和积压,周期：客户感受到的完成时间目标（例如：一个工作日内邮件回复；30分钟内升级） 及时性：在周期内完成的百分比 桶：统计积压时的时间单位（桶要小于周期） 积压：未按时完成的业务的平均延误时间,及时性和积压,周期：客户感受到的完成时间目标（例如：一个工作日内邮件回复；30分钟内升级） 及时性：在周期内完成的百分比 桶：统计积压时的时间单位（桶要小于周期） 积压：未按时完成的业务的平均延误时间,硬件派单量,软件派单量,总派单量,接话量,软件关单量,硬件关单量,撤单量,已完成单量,派单部件数,硬件正确单量,软件正确单量,除了关键指标，我们还要关注：“硬件+软件同意收费”单据比例 派单人身份为“SV”的“硬件+软件同意收费”的单据比例 这些指标同样反映了小组以及SV的故障判断能力、政策解释能力、事务协调能力,几个常见的报表,整体绩效表格 员工日报 整体业绩日报 周报和月报,什么是数据的CUIKA,C：Collect U：Usable (target , trends) I：Integrity ( Relevant , Objective, Accurate, Representative) K：Known A：Actions,如何设立目标？,根据高绩效标准 根据客户和最终用户需求 根据呼叫中心的使命 根据现状,卡诺图-合理的指标体系,缺少,完备,一般,超乎期望,不满意,顾客满意度,越高越好,超乎期望,必须有,卡诺图,利用指标有效管理,绩效分析,绩效改进,绩效管理,设立指标 设定目标 收集数据 绩效分析 绩效改进,管理什么？,怎么管理？,怎么管理,看懂数据 发现问题 发现原因 改进,趋势分析 对比分析 关联分析 平衡达标 细化推理,趋势分析方法综述,趋势分析 对比分析 关联分析 平衡达标 细化推理,对照目标 对照历史 通过趋势看到未来 适用于同一指标，同一个体,趋势分析法,趋势分析法,越 低 越 好,趋势分析法,对比分析方法综述,趋势分析 对比分析 关联分析 平衡达标 细化推理,对照目标 对照其他实体 通过对比看到潜力 适用于同一指标，不同个体,对比分析,越高越好,越低越好,对比分析,对比分析,对比分析,平均值,目标值,对比分析,平均值,目标值,对比分析,对比分析,关联分析方法综述,趋势分析 对比分析 关联分析 平衡达标 细化推理,了解指标之间的关联关系； 通过关联关系的验证，用于数据校准； 整体绩效要追求达标的均衡，不能够放弃一项指标追求另外一项；要做到的是在确保满意的基础上，尽量节省成本； 平衡达标不是指追求数量和质量的平衡；而是在保证质量的前提下，追求更高的数量,关联分析整体业绩,终端满意度VS IVR,孙潇,殷鹏,终端满意度VS测听成绩,1,2,4,3,46.39%,46.08%,3.31%,4.22%,其中，非随机XP激活，过保送修，报修无购机发票，DOS机无法一键恢复，病毒，CS,派单准确率现状分析,4,1,2,3,区间1：派单准确率虽然较高，但每单部件占用数过高，即通过较高部件占用率换取高准确率。通过这种方式达成的高派单准确率其实是一种“虚高”现象，这是我们应逐步克服的； 区间2：即尽管部件占用率较高，也未达成高派单准确率的情况，这是我们要绝对避免的； 区间3：属于尽管部件占用率较低，但派单准确率不高的情况，此情况一方面是由于员工未严格按照现有派单知识库操作导致，另一方面也不排除部分知识库存在漏洞的因素； 区间4：高准确率，低部件占用率的情况。,15,8.7%,28.3%,48%,细化推理分析方法综述,趋势分析 对比分析 关联分析 平衡达标 细化推理,了解指标之间的支撑关系和计算方法； 细化法：推理方向可以是从月到日到时段；也可以是从整体到组到个人； 推理法：找到影响一个指标的所有因素；逐步寻求原因；,细化分析案例1派单准确率现状分析,4,1,2,3,区间1：派单准确率虽然较高，但每单部件占用数过高，即通过较高部件占用率换取高准确率。通过这种方式达成的高派单准确率其实是一种“虚高”现象，这是我们应逐步克服的； 区间2：即尽管部件占用率较高，也未达成高派单准确率的情况，这是我们要绝对避免的； 区间3：属于尽管部件占用率较低，但派单准确率不高的情况，此情况一方面是由于员工未严格按照现有派单知识库操作导致，另一方面也不排除部分知识库存在漏洞的因素； 区间4：高准确率，低部件占用率的情况。,15,8.7%,28.3%,48%,细化分析案例1派单准确率现状分析一处,严格根据派单知识库派件,细化分析案例1派单准确率现状分析二处,避免“虚高”,细化分析案例1派单准确率现状分析三处,严格根据派单知识库派件,细化分析案例1派单准确率现状分析总体,避免“虚高”,严格根据派单知识库派件,严格根据派单知识库派件,建议：各业务处以小组为单位进行上述相关分析，针对各小组、各员工的具体情况进行相应的改进。,派单准确率现状分析总体,避免“虚高”,严格根据派单知识库派件,严格根据派单知识库派件,建议：各业务处以小组为单位进行上述相关分析，针对各小组、各员工的具体情况进行相应的改进。,细化分析案例2IVR满意率提升,细化分析案例2IVR满意率提升,细化分析案例2IVR满意率提升,细化分析案例2IVR满意率提升,日评估目的,通过分析整体KPI达成情况，可了解来电预测情况及工作安排合理性； 通过分析小组绩效，可了解到小组工作状态及主管工作计划的执行情况； 通过分析员工绩效，可了解员工工作状态，及时与员工进行沟通。,周评估目的,通过分析一周的来电及KPI达成情况，了解业务规律，调整工作计划，是确保月指标达成的关键。 通过分析员工一周的绩效，全面评价员工一周的表现，充分得用周评估数据进行全面指导；,月评估目的,通过分析KPI指标达成情况，进行月总结，针对未完成指标制定改进计划； 通过分析员工一月的绩效及趋势，全面评价员工一月的表现，进行员工月考核，了解员工的发展状态； 挖掘整体目标的发展潜力。,绩效管理回顾,分析数据仅仅是第一步，要使用分析的结论来提升绩效才是目的； 绩效管理只是管理的一少部分，我们要透过数据看到员工真实的心里状态，用文化来弥补绩效管理的不足； 永远记住：要懂得自己的这项指标与整体指标之间的关系是什么，才能提高站位。,Break,呼叫中心运营框架 呼叫中心流程管理 呼叫中心业务监控 呼叫中心绩效管理 呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,流程管理的流程,什么是流程 做事的方法和规则 流程就是一个城市的道路 怎么进行流程管理 流程识别 流程控制 流程审核 流程改善,流程识别,KCRP： KSP: 质量监控 预测排班 招聘 系统 信息支持、培训 满意度调查流程,流程控制流程文件,建议有书面的流程文件 流程要符合战略 关键点可控制,流程执行,呼叫中心流程执行的结果表现在哪里？ 数据分析 质量监控,流程控制流程执行,流程控制流程执行,要定期的重新审视你所有的流程，确保流程本身和员工执行的一致性 案例： 流程审核记录 流程审核汇报 流程改进文件,流程审核,流程改善,发现问题 找到差距 原因分析 改进计划 持续改善,小 结,呼叫中心运营框架 呼叫中心流程管理 流程识别 流程控制 流程审核 流程改善,呼叫中心运营框架和组织结构 呼叫中心流程管理 呼叫中心质量管理 呼叫中心绩效管理 呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,呼叫中心的质量管理手段,我们的“产品”有哪些？ 电话服务 表格输出 升级单据 派单 我们利用什么方法管理质量？ 抽检 测听、升级单据审核、客户满意度回访、 全检 投诉和意见的收集、IVR满意度调查、指标考核、,Q&A,质量管理的基础知识问答,提升小组质量的一些工作方法,态度篇 防患于未然 接受重于解释 改进重于处罚 战略上。战术上。 行为篇 重视IVR不满意 重视每一个不满意来源 重视案例共享 重视测听中发现问题 重视群众的力量,呼叫中心运营框架和组织结构 呼叫中心流程管理 呼叫中心业务监控 呼叫中心绩效管理 呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,预测、人员配备和工作时间安排的四个主要的拼图,必须按照时间段预测交易量,根据时间段估计所需处理预测交易量的资源数量,按照时间段给出计划“出勤表”以满足预测的需求,按照使用的时间段给出实际的出勤表,中长期预测 短期预测 时段预测,年度排班表,短期预测,年度排班表,历史各月异常数据的修正 历史各月话量增长率 影响话量的关键因素 话量调节因子,时段预测,员工配备原则所需人员数量计算方法,每半小时所需人员数量=预测话量*接通率/平均每半小时接话量 平均每半小时接话量=1800S*人员效率/AHT,人员配备,按50%的员工利用率,针对19:00的突发高峰，值班长如何做