管理学基础五-战略管理.ppt

战略管理,Page 2,第一章 战略概述,一、企业重视战略的客观必然 二、企业战略的概念与内容,Page 3,一、企业重视战略的客观必然性,1、波特：企业成功的关键在于战略。 2、从实例谈起：计算机行业IBM忽视个人电脑后，又忽视软件市场，苹果、惠普、微软得以崛起；巨人的倒下：上海家电行业上海广播器材的兴衰。,Page 4,3、企业发展战略有双重作用 （1）经营理念的变化 （2）在具体经营中对战略进行策划 战略分析战略选择战略实施 有几个观点必须分清 战略和计划的区别 战略和展望的区别 战略和规划的关系,Page 5,二、企业战略的概念与内容,1、企业战略的概念 （1） 战略的概念源于军事，他的本意是通过收集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等个方面的情况，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个阶段军事力量的准备和运用做出的部署。 （2） 微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和稳定发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、战略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。,Page 6,2、战略的层次,Page 7,公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资源的分配，是总部的责任 竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略 经营战略：各个部门功能的定义和政策,Page 8,3、企业经营战略的特征： 高度的全局性 长期的目的性 竞争的对抗性 经营的风险性 切实的可行性 相对的稳定性,Page 9,4、企业战略的内容： 第一，企业的使命 第二，外部环境与内部条件的分析 第三，战略目标 第四，经营方向 第五，重在经营方针、策略 第六，实施步骤,Page 10,5、企业战略的操作步骤 (1)企业使命 (2)战略分析 战略分析是指定战略的基础 包括企业外部环境分析和企业内部环境分析,Page 11,(3) 战略选择 战略选择中心必须首先确定总体战略 然后基于市场确定定位战略，基于产业确定 竞争战略， 最后确定职能战略,Page 12,(4)战略执行 战略执行主要包括两个步骤，第一步是进行战略管理，其主要内容是进行资源配置， 同时对战略制定、实施的过程进行控制，以使其不偏离原先的战略目标。,Page 13,(5)战略控制 战略控制的目的不仅仅是为了纠偏 制定战略方案的前提的可靠性问题 早期发现战略方案修正的可靠性问题和优化的可能性问题 有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题,Page 14,(6)战略变革 有两个主要原因会引起战略变革。其一是战略本身不具有可行性。例如许多企业把进入世界500强作为总体战略目标，然而这些企业无论是在资源上还是在能力上都不具备可能性。显然，这种战略本身就具有缺陷。其二是战略制定的前提发生了变化。特别是直接影响总体战略的SWOT分析中的关键因素发生了变化，此时，战略执行结果将与战略目标 之间产生偏差。当这种偏差产生后，企业必须进行战略变革，战略变革由判断偏差、修正目标、分析环境、重新选择、实施控制组成，而后四者是又一次战略操作过程。,Page 15,7、战略理论的发展轨迹 （1） 企业经营战略思想的产生与发展：古典战略理论、竞争战略理论 （2） 战略发展的新方向：战略管理必须从狭义管理发展到广义管理，从平面战略管理发展到立体管理。具体讲，新构架要比传统的战略分析更具综合性，是把战略分析的重点从企业战略分析转到整体的综合战略分析上。 8、现代企业战略分析新构架的概述,Page 16,第二章 战略分析与战略选择,一、宏观环境分析 二、行业环境分析 三、企业内部条件分析 四、SWOT分析 五、企业的使命和目标 六、企业总体战略的选择 七、企业扩张战略的基本类型,Page 17,一、宏观环境,间接环境分析（PEST分析） 间接环境构成要素包括政治（p）法律环境、经济（E）环境、社会（S）文化环境和技术（T）环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。 政治法律环境分析 经济环境分析 社会文化环境分析 技术研究分析,Page 18,1、经济环境 （1）国民经济总供给和总需求的平衡状态及变动趋势 （2）经济波动的特征 （3）市场体系和市场机制的完善程度 （a）市场体系（十大市场）（经理持股） 商品市场，生产资料市场，期货市场，金融市场，证券市场，劳动力市场，房地产市场，技术市场，借贷市场，产权市场 （b）市场机制：市场活动中各要素之间耦合关系 价格机制：产品供给与需求同价格关系有机联系和运动 利率机制：信贷资金供给与需求同价格有机联系和运动 工资机制：劳动力供给与需求同工资变动之间的有机联系和运动 竞争机制：竞争同需求关系、价格变动、资金和劳动力流动等市场活动之间的有机联系和运动 风险机制：风险与市场活动之间的有机联系和运动。,Page 19,2、政治环境 （1）政治体制：制度经济学 （2）政府与企业关系,Page 20,（3）政策：宏观经济政策，量化的国家调节经济运行的行为准则 （a）财政政策 盈余性财政政策：财政收入财政支出 均衡性财政政策：财政收入 财政支出 赤字性财政政策：财政收入财政支出,Page 21,（b）货币政策 紧缩性货币政策：货币供应量货币实际需要量 扩张性货币政策：货币供应量货币实际需要量,Page 22,（c）收入分配政策 紧缩性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量 均衡性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量 扩张性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配梁实际的国民收入总量,Page 23,（d）产业政策：产业结构政策、产业组织政策 政策的相互配合：功能配合、主次配合、松紧配合、时差配合、交替配合,Page 24,3、社会环境 （1）人口变化 （2）就业变化 （3）生活方式的变革 4、技术环境,Page 25,二、行业环境分析,1、行业在国民经济总过程中的地位 2、行业所处的生命周期及其发展趋势,Page 26,企业在市场中所处的态势 （1）五种力量模型,Page 27,迈克拨特在竞争优势中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。 （a）买方的行为 买方从需求方面与企业形成竞争 表现在：价格，质量，服务水平上 （b）供方的行为 供方从企业的上游与之竞争 表现在：批量大小，价值高低，重要程度等方面 （c）同行业竞争者 产业的特点，市场占有率，品牌的地位 退出壁垒：直接影响行业竞争的程度,Page 28,（d）新进入者 存在的必然性，新进入者的优势：资本足，技术新，包袱轻 新进入者的劣势：市场不认识，人才缺乏系统 进入壁垒：影响新进入者的数量和决心 （e）替代品的威胁 市场变化和技术进步使替代品必然出现 替代品可以不属于同一行业 替代品的特点：性能价格比提高，满足更多要求,Page 29,进入撤退障碍与障碍,撤 退 障 碍,低,高,侵入障碍,低,高,Page 30,五方面竞争态势的分析必须经常进行，但重点可以不同，注意： （a）五个竞争力在不同情况下作用力也不同 （b）制约能力也不同 （c）严格监管进入壁垒和退出壁垒 （d）重视来自各方面的替代品,Page 31,三、企业内部条件分析,1、内部资源、资金、人才、时间 关于资源的定义： （1）有形资源（生产设施、房地产、原材料） （2）无形资产（声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标、知识经验） （3）组织能力（资产、人员与组织投入产出过程的结合）,Page 32,2、企业的能力 有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。 企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。,Page 33,企业能力分析的价值链方法 主要用于企业自身分析和相关产业的分析，不仅适用于成本分析，还可用于创新机会的获得,Page 34,行业价值链体系,Page 35,（）价值链的定义 销售额=成本+利润 成本由基本活动和辅助活动两部分构成 基本活动：内部后勤，生产经营，外部后勤，销售，服务 辅助活动：基础设施，人力资源，技术开发，采购,Page 36,（）价值链的内部联系 价值活动之间的相互关系，相互协调，相互制约 同一功能可以以不同方式实施 间接活动的更多努力将改善直接活动的成本 采用过程控制的方法，减少现场检验服务等成本都会降低成本 （）价值链的纵向联系 企业价值链与其他企业或买方的价值链之间的关系称为纵向联系 提出了整合的概念：与买方的整合叫后向整合，与供方的整合叫前向整合，与合作伙伴之间的整合就有横向整合的说法,Page 37,3、对比分析 4、学会借用外力,Page 38,四、SWOT分析,1、什么是SWOT分析 S 优势 Strengths W 劣势 Weakness O 机会 Opportunities T 威胁 Threats,Page 39,Page 40,2、SWOT分析的过程 （1）分别研究S、W、O、T （2）提供四种可供选择的战略：SO、WO、ST、WT战略 （3）综合分析四种战略，提出可行性方案,Page 41,SWOT分析距阵,Page 42,五、企业的使命和目标,1、企业的使命 使命的含义 使命报告书 2、企业的目标 企业具有目标的层次性：总体目标、事业目标、次目标（职能目标）、战术性目标 企业目标的具体量度性 3、战略事业单位的确定,Page 43,六、企业总体战略的选择,1、扩张战略 适用的几种情况 扩张战略实施的阶段：准备阶段启动阶段渗透阶段加速增长阶段过渡阶段。 扩张的手段：扩大生产能力、开发新产品 产权经营与资本经营：联合、兼并、参控股,Page 44,2、维持战略（稳定战略） 适用的几种情况 采取的措施：组织的稳定，人员的稳定，产品的稳定，技术的稳定,Page 45,3、防御战略 紧缩、生存和撤退 紧缩战略的实施：紧缩阶段巩固阶段复苏阶段 企业生产倒闭、危机的原因；经济结构不景气，连锁倒闭，经营不善 生存重建的措施：产业链、管理重建、财务重建、营销重建,Page 46,七、企业扩张战略的基本类型,安索夫模式,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化战略,现有产品,新产品,现有市场,新市场,Page 47,1、密集型发展战略 （1）市场渗透：企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模和生产能力，不断扩大市场占有率和销售增长率，促使扩大经营规模和生产能力。 （2）产品发展：现有企业依靠自己的力量，努力改进老产品，开发新产品，发展新产品，提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。 （3）市场发展：或称市场开发。是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场。,Page 48,2、一体化发展战略 （1）后向一体化：从物资的移动方向看，是向物资移动的相反方向发展；电视机厂兼并显像管厂 （2）前向一体化：与物流同方向；木材加工厂投资家具厂 （3）水平一体化：把性质相同、生产或提供同类产品的企业连起来，促成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种策略,Page 49,3、多样化发展战略 （1）同心圆多样化：企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜力，以生产某一项主要产品为圆心，积极地生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。（利用技术优势） （2）水平多样化：企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品 （3）混合型多样化发展：企业为了减少未来可能出现的风险，积极发展与原有的产品、技术、市场都没有直接联系的事业，生产和销售不同行业的产品,Page 50,4、多种经营战略 （1）多种经营战略是个别企业提供市场不同质的产品和劳务的增长 （2）多种经营程度指标 鲁梅尔特分类法： 专业比率=最大项目销售额/全部销售额*100% 相关比率=最大相关项目的销售额/全部销售额*100% 垂直比率=垂直一体化经营项目的销售额/全部销售额*100% 垂直统一型：垂直统一比率在70%以上 专业型：专业比率在95%以上 本业中心型：专业比率在70-95% 关联型：专业比率为满70%，相关比率在70%以上 非相关型：关联比率为701%以下,Page 51,第三章 定位战略,一、市场中的地位分析 二、目标市场定位战略 三、定位的深化战略 四、定位的创新战略,Page 52,一、市场中的地位分析,波士顿咨询公司的金牛图分析法,Page 53,定位分析很有意义 （1）瘦狗类在市场中的竞争力不足，应于抛弃或改造 （2）金牛类是现有盈利企业，有很大的市场占有，但成长性不足 （3）明星类是说明既有很大的市场占有，还有很大的发展潜力，应给以支持和提高 （4）问题类则是有很大前途的企业，却太少市场占有，问题应得到解决 用市场细分和金牛图分析联合讨论可以使我们寻找市场优势所在,Page 54,二、目标市场定位,1、目标市场细分与选择 （1）市场细分化 涵义：以顾客心目中位置的细分为出发点，把需求相同的用户划分为一个群体，从而把整个市场分成若干个“分市场”和“小市场”的全过程 划分指标：传统指标、创新指标（化妆品、宠物市场的划分）、地理细分、人口细分、心理细分、购买行为细分。 市场区划分法：指标法（传统指标、创新指标）、树状法、矩阵法、坐标法,Page 55,市场细分的必要性： 突出自身竞争优势的出发点应该面向市场 市场分析中获得优势的倾向 市场细分是市场分析的手段之一 细分的原则：从五个竞争力的情况来对比 产业结构的差异 选择影响价值链中成本或独特性驱动因素 改变要求的价值链结构 买方价值链的差异,Page 56,（2）目标市场的评估 目标市场的规模与发展潜力 目标市场的吸引力 长期决定目标区划分产品动向的实际情况：产品生命周期、集中程度、外国企业竞争 比较直接影响划分的长期吸引力的力量，五种力量，进入与退出 区划的关联性与超级区划（若干单一区划在一某种调同性因素基础上组成的划分群） 企业目标和资源状况,Page 57,超级区划是指若干个单一区划在某种协调同性因素，如使用相同的原材料、制造设备或分配渠道的基础上组成的区划群。 顾客群体 顾客群体,9，10，11，12,1,2，3,4，8,5，6，7,（a） 区划,（b）超级 区划,Page 58,（3）选择目标市场 单一区划集中化战略 选择性专业化战略 产品专业化战略 市场专业化战略 整个市场覆盖战略 无差别市场战略,Page 59,2、目标市场定位 涵义：定位是为了适应消费者心目中特定地位而设计企业的产品和营销组合的行为。 定位方法：细分定位法、差异定位法、对抗定位法、创新定位法 市场进入计划与重新定位,Page 60,3、多事业的定位 多事业的企业，起管理中心如何选择事业。事业的选择即要单个事业的基本情况，更要注意事业之间的平衡； 成长性与风险性的均衡 协同性与风险性的均衡 收益性与风险性的均衡 资金实力与资金流动的均衡,Page 61,三、定位的深化战略,1、定位深化战略的概念 （1）定位深化战略的定义：是指企业在确定目标市场之后，在市场上竞争激烈的条件下，通过品牌、CIS等多种手段，进一步进行差异化，从而达到避开低层次竞争、建立位置优势的目的。,Page 62,（2）定位深化战略的基础：定位深化战略存在的基础是差异化，这种差异化最终以产品为载体，即最终体现为产品差异化。消费者的特别偏好将直接导致市场需求弹性的下降，即当这种产品价格变动幅度较大，这样，差异化的产品会在一定程度上避免波特说强调的恶性竞争。,Page 63,（3）定位深化战略步骤： 定位深化战略基础的判断 定位深化战略条件的判断 定位深化目标的设定 定位深化方法的选择 定位深化战略的实施与控制要点,Page 64,2、差异化战略 （1）可供利用的产品差异化属性 产品特性：产品特性是指补充产品基本功能的特征 产品性能：产品性能是指产品的主要造作特征的水准 规格一致性：规格一致性是指产品的设计与操作特征接近预定标准的程度,Page 65,（2）可供利用的服务差异化 交货 安装服务 修理服务 咨询服务 顾客训练 其他特色服务,Page 66,（3）可供利用人员的差异化：企业可以聘用训练比竞争者更好的人员，以取得更强的竞争优势。一个训练良好的工作人员必须表现出以下良好的特征：例如，具备所需的技能与知识，有友善、礼貌及体贴的态度；被人感到值得信赖，能提供标准职业服务，并能与他们及时沟通等。在特定的情况下，人员的不同社会关系等，也会形成一种特殊的差异化。 （4）可供利用的形象差异化：符号、书写字体与影视媒体、气氛、事件,Page 67,（5）差异化的选择： 重要性：此项差异能否带来足够多顾客 获利性：此项差异能否为企业带来利益 优越性：此项才差异同其他差异优 独特性：此项差异竞争者无法提供或不易模仿，或者企业可用更独特的方法提供 可负担性：顾客愿意并能够使对此项差异的附加价值 可宣告性：该项差异可以介绍给顾客，并能令之明白了解,Page 68,四、定位的创新战略,1、定位创新战略概念及作用 （1）定义：所谓定位创新战略，是指企业在结合自身能力及通过根据技术、社会顾客生活习惯的变化分析现有顾客的潜在需求，潜在顾客的需求，通过理念再造，产业先见等一系列策略，创造顾客心目中新的位置，从而最终达到在创新市场上建立位置优势的过程。,Page 69,企业定位战略同产品的联系：,Page 70,（2）定位创新战略的作用： 定位创新战略的前提 定位创新的基础 定位创新战略的作用,Page 71,以哈默和普拉哈拉德的超越顾客需求为基础，我们可以构造企业定位创新战略的作用模型，见图，,产业制胜战略,理念再造战略,市场战略目前,理念再造战略,未来的需求状况,当前的需求状态,潜在的需求,已知的需求,已有顾客群,新顾客群,Page 72,（3）企业定位创新战略步骤： 企业定位创新战略的准备 分析潜在需求 市场创新 营销动作创新 风险管理,Page 73,2、理念再造 （1）理念再造的涵义 理念再早的流程：评估现有理念调查顾客的潜在要求提出新的理念评估新的理念推广新的理念 （2）评估现有理念： 现有理念的价值： 通常调查企业在市场上现有理念的价值将通过几个方面进行：企业产品的市场占有率，优先购买率和心理认可率。 现有理念的可扩展性 现有理念的防御能力,Page 74,（3）调查顾客的潜在要求 调查空间 调查的方法 注意几个突变：在突变的环境中，企业最容措到市场上的结合点、盲点、空白点,Page 75,提出新的理念： 重新审视法 （a）重新审视形势变化，激发新见解 （b）重新审视产业发展趋势 （c）重新审视竞争对手的变化 （d）重新审视顾客要求新变动 比较推理法 （a）区划联想推理 （b）因素结合推理 （c）逆向思维法：关键在于突破传统思维,Page 76,3、产业致胜 （1）全程竞争：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚花早期和官僚期、死亡期 导入期成长期成熟期衰退期 竞争对手不多 竞争增加 竞争激烈 大部分竞争对手退出 产业先见之争 核心能力之争 市场地位之争,Page 77,（2）产业致胜 企业战略的出发点 A.竞争规则创新打破现有的竞争格局 B.重划产业界线三网合一，如电子商务产业 C.创造全新产业生物网 产业致胜战略,Page 78,第四章 竞争战略,一、竞争战略概述 二、市场竞争地位与竞争优势 三、超越竞争与战略联盟,Page 79,一、竞争战略概述,竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜明的特征，它体现在企业的战略思想上，渗透在企业每一具体战略中。 竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的基础上，使企业在双方竞争关系方面处于主动有利地位的战略。,Page 80,1、市场竞争基本分类； （1）按市场主体分： 商品所有者与商品所有者，商品所有者与货币所有者，货币所有者与货币所有者,Page 81,（2）按市场结构分,Page 82,（3）按市场竞争层次分 产品经营：价格竞争 非价格竞争的市场营销组合竞争：资本经营、产权经营,Page 83,2、价格竞争研究 （1）单纯采用价格竞争利弊端 （2）采用价格竞争时要注意的问题 （3）什么时候采用价格竞争更为有效,Page 84,价格竞争的基础：有一定的低成本优势 价格竞争的前提条件 ：本企业在质量上具有与其他竞争企业同类产品相似的水平；在生产能力上能满足市场需求相应增长对本企业的需求。 价格竞争的实质：以向顾客让利在吸引消费者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优惠，附赠商品等。,Page 85,3、竞争分析的三个层次 竞争力量分析：静态和比较静态分析 竞争者分析：动态分析 竞争优势分析：综合分析 一般竞争战略，特殊竞争战略,Page 86,4、竞争力量分析： 现有竞争者的力量 替代品的替代能力 买方讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力,Page 87,5、竞争者分析 确认企业竞争者 确认竞争者的策略 判定竞争者的目标 评估竞争者之强势与弱势 评估竞争者的反应形态,Page 88,6、竞争优势与一般竞争战略 竞争优势：在竞争对手行动的市场上，分析和正确地确定本企业在竞争中的地位，形成有利的竞争态势的战略 一般竞争战略：是指有利的竞争态势的最基本手段,Page 89,公司优势转化为竞争优势,Page 90,竞争优势的出现：,Page 91,波特（M.E.Porter）的观点：,波特的竞争战略模型,Page 92,三种成的竞争战略类型： 总成本领先战略 （1）总成本领先战略的优点： 夺取对手内的市场份额 承受原材料涨价 大量采购的优惠 对付买方讨价还价 建立进入壁垒,Page 93,（2）实施总成本最低战略的条件 采用先进的生产设备 产品产量要达到经济规模 有高的市场占有率 节约一切开支,Page 94,（3）总成本领先的风险： 投资大 新技术的威胁 后来者会更有优势 需求的变化 退出壁垒高,Page 95,差异化战略 （1）差异化战略：在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得客户 优点：避开对手 形成顾客忠诚度 有力对付供应商的讨价还价 顾客及中间商高的转换成本，顾客对产品的依赖，有利于对付替代品 （2）差异化的来源与主要条件 强的研发能力 高的知名度和美誉度 强的市场营销能力 （3）差异化的风险与陷阱 成本较高 顾客对差异化的认可 顾客对价格的接受程度 差异化对生活消费资料较为重要,Page 96,目标集中战略 （1）目标集中战略：为竞争领域内要想取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化 优点：目标和资源集中 以精取胜，为大公司配套 “小型巨人”，高度专业化，实现规模和低成本 缺点：需求发生变化 新技术和替代品出现 适应能力差 （2）目标集中战略实行形式,Page 97,二、市场竞争地位与竞争优势,1、特殊竞争战略与竞争优势 特殊竞争战略：由于企业环境的不确定性和市场竞争的加剧，一般竞争战略必须与各个企业的情况相结合，去考虑竞争战略问题。 特殊竞争战略的设计：不同类型的企业如何寻找和创造自己的优势 2、市场竞争地位战略,Page 98,市场竞争地位设计,Page 99,三、超越竞争与战略联盟,1、超越竞争 “竞争第一”的负面影响 （1）容易引起恶性竞争 （2）忽视借用外部资源 （3）忽视建立发展优势,Page 100,从战略角度重审竞争 （1）竞争与合作的重新选择,是否市场领先者,是否需设置 进入障碍,进入障碍策略,现有竞争者之间的竞争,竞争？ 合作？,合作策略,非价格 竞争,价格 竞争,非价格竞争策略,价格竞争 策略,No,Yes,Yes,合作！,竞争！,（2）改变行业规则,Page 101,2、协作战略 自制与外购 （1）自制或外购决策是一项战略问题 （2）自制或外购战略影响因素分析 （3）自制或外购战略的选择,Page 102,竞争合作战略选择,竞 争,退出竞争,完全竞争,一般竞争,合作性竞 争,竞争性合 作,全面合作,合并,撤退战略,紧追战略,求同存异战略,良性互动战略,职能合作战略,共同发展战略,整合发展战略,Page 103,3、战略联盟 战略联盟的驱动力 战略联盟的方式 战略联盟的风险 战略联盟管理 战略联盟演进,Page 104,第五章 产品战略,一、产品在经济活动中的作用 二、产品的生命周期 三、市场的生命周期与产品生命周期的关系 四、产品功能概念,Page 105,一、产品在经济活动中的作用,生产者： 价值 效益（钱） 购买者： （钱） 使用价值 而其中的载体是产品，产品在整个经济活动中成为物流的主体 根据ISO9000定义，产品为：过程的结果 所谓过程指；使用资源将输入转化为输出的活动的系统 可见产品的含义非常广：硬件，软件，服务，流程性材料,Page 106,注意： 1、不能只把硬件作为产品，而把与之配套的服务作为附加，产品包括顾客所要求的使用价值的全部内容，因此，它可包括硬件，软件，服务，甚至于流程性材料 2、现代产品的发展倾向是：硬件趋向于标准化和可组件化，以争取更大的生产批量，更低的成本 软件去适应愈来愈细分市场的各种需要。 服务包括售前，售中，售后服务三种，为了满足不同顾客的个性化需求 3、针对产品的特性，应对成本，质量，运行时间等进行细分。 4、产品体现了劳动的价值，可以得到报酬，但要理解价值和使用价值存在的差异，这是现在许多企业深感困惑的原因之一。 何为好的产品？有市场，做得出，能赢利三个基本要求,Page 107,二、产品的生命周期,Page 108,1、产品生命周期的四个阶段 开发期：顾客顾虑多于放心，价格处于尝试期，效益常为负值 成长期：顾客的认识比较浅，挑剔较少，价格一般较高，效益渐增 成熟期：顾客对产品了解比较深，挑剔增加，价格稳中有降，效益最大 衰退期：顾客对产品熟悉，挑剔较多，销售量下降，价格下降，效益下降,Page 109,2、产品生命周期普遍性规律 每个产品都有其生命周期 各个阶段的情况有很大不同 技术含量愈高生命周期愈短,Page 110,3、延长生命周期的措施 缩短成长期：市场占有加快，销售量增幅加大，效益尽快出现 延长成熟期：保证产品质量，加大服务力度，价格的把握，打击新产品的出现 推迟衰退期：降低价格，加大促销力度,Page 111,三、市场的生命周期与产品生命周期的关系,1、市场也有生命周期 市场的形成阶段 市场的成长阶段 市场的成熟阶段 市场的衰退阶段,Page 112,2、一个市场常被若干个企业的产品所分割 市场占有率的概念 保持占有率的重要性 围绕占有率的三种策略：保持，增加，降低份额,Page 113,四、产品功能概念,1、产品价值的体现 使用价值=使用功能序列 Vu=Wi i=1，2，n 每项使用功能包括使用性能和使用指标两部分 现代产品的使用功能很少单一，常由若干个功能构成，这些功能往往有一个顺序，第一功能占有十分重要的地位，第二功能相对次要些，第三，第四等依次排列，而产品的价值，为 V=Vu+Va 其中，Va为附加价值 对于顾客只重视使用价值，而形成产品必须考虑到整个价值。从而，可见要降低成本就要考虑使Va愈小愈好,Page 114,2、产品序列 以产品使用功能序列变化形成产品序列是有效和可持续的发展战略 功能的细化和变化瞄准市场的需求,Page 115,第六章 成本战略,一、成本优势在经营中的作用 二、形成成本优势的三个阶段 三、成本驱动因素 四、成本战略获取成本优势,Page 116,一、成本优势在经营中的作用,1、确立成本优势是企业生存的必要条件 价格竞争需要降低成本，品牌竞争和服务竞争同样需要降低成本 2、成本优势是维持发展的必要条件 只有足够的成本优势才能保证经营不断创新和不断变革,Page 117,二、形成成本优势的三个阶段,1、投资阶段（方面） （1）什么是规模经济与规模不经济 规模受到两方面的制约：市场需求限制，经营生产能力限制 适度规模的概念 （2）固定投入和流动资金的关系 风险的存在决定投资的方向：投资的格局，规模，经营方式独立生产或社会配套 制约因素有很多：供方的制约，需方的制约，生产周期的制约，均衡性生产的制约 （3）分期投入或一次性投入的关系 制约因素也很多：发展战略是滚动发展战略或快速占领，投资决策是分项投入或均匀性集中投入，资金来源即融资方式 （4）投资汇报的评估方式 以直接收益计算为中心，还是以总体效益为中心 经济效益和社会效益,Page 118,2、生产经营阶段（方面） 生产经营阶段成本考虑十分具体，主要表现在： 原材料使用的成本 生产能力发挥引起的成本因素 生产调度引起的成本因素 质量引起的成本因素 管理引起的成本因素 销售，服务引起的成本因素 资金周转引起的成本因素,Page 119,3、应变所需要的成本 可以分为两大部分： 防止风险所需的成本：政治，政策风险；市场风险；技术风险；灾难风险 经营变化所需的成本：新产品的研究开发，储存；技术改造；人力资源的利用和开发；职工培训；产业转移与发展,Page 120,三、成本驱动因素,包括十个方面： （1）规模经济 （2）引进与学习 （3）生产力引用 （4）联系：内部和外部 （5）相互关系 （6）整合 （7）时机选择 （8）自主政策 （9）地理位置 （10）机构因素,Page 121,十个因素是需逐个判断，找到影响最大的一个或两个主要因素。一项活动都可能涉及多个因素，因此加以区分是十分重要的，并得注意： 驱动因素之间的相互影响和作用 驱动因素是会发生变化的：产业增长；规模变化；学习速度；技术变革；成本相对上涨；老化；市场调整,Page 122,四、成本战略获取成本优势,1、判定成本驱动因素 依靠两条：价值链分析；驱动因素之间的相互关系 包括：相互无关；相互促进；相互矛盾,Page 123,2、关于采购 （1）采购的风险分析 采购规模大的优点：投入减少，产品容易更新，成本容易控制 缺点：沟通要求高，受供方制约，自身技术受到限制 （2）采购策略的确定 供应链的关系 协作型竞争的理念 涉及到三个因素：单位成本；活动中的利用率；通过联系对其他活动的影响 （3）采购的规范化 购买信息的重要性：价格信息；质量信息；供方信息；变化信息等 购买行为的规范化 购买结果的统计,Page 124,3、控制规模 以市场占有率为导向，成本控制为核心的规模控制 专业化程度的控制 风险分析和控制 重点注意：核心技术；供应链；市场的个性；应变的能力和速度,Page 125,4、控制生产能力利用 均衡生产是降低成本的主要手段，但矛盾在于市场需求的不均衡 在整合过程中要考虑到生产能力的极大利用 标准化生产是降低成本的有效手段，但是，产品的个性化趋势，使标准化的问题遭遇困难，其中存在不少创新的机会,Page 126,5、重构价值链 不断调整价值链使其适应市场，成本，技术等的变化 要避免： （1）不考虑整体，只重视个别环节 （2）不重视采购引起的成本 （3）忽视间接活动 （4）忽视成本驱动因素之间的相互影响 （5）不愿意变化,Page 127,第七章 投资战略,一、投资在经营活动中的作用 二、投资方式 三、所有者与经营者的分离 四、投资目标的选择,Page 128,一、投资在经营活动中的作用,1、投资是扩大生产能力的主要手段 2、投资是企业转变生产经营方式的主要手段 3、投资是企业发展的必要手段,Page 129,二、投资方式,1、资本投资 有许多方式，如：以货币方式投资 以技术方式投资 以无形资产 2、兼并与收购 其最大的特点是保留原生产能力，进行优化组合，尤其是社会的重新组合 兼并：两个或两个以上的企业联合成新的企业，不是简单相加，而是重组，往往是核心企业兼并其他企业 收购：用货币或其他形式将另外企业或企业的一部分买下，变成自己企业的一部分,Page 130,3、联合经营 有很多方式，最典型的是股票上市，将资本集中以后再经营，作为股东来说是投资，作为经营者来说是联合，当然，获得股东投资以后又有了投资。 有限责任公司的形成也是联合经营。此外，企业联盟，集团公司等都是联合经营的方式,Page 131,三、所有者与经营者的分离,从利益机制讨论： 所有者获取投资回报，对经营模式无直接要求，回报期愈快，时间愈长，投资积极性愈高 经营者也关心回报，但更关心行业的获利能力和生命周期，因此，选择行业比什么都重要 二者之间相辅相成，有时相互矛盾。目前，多般采用股份制运作的制衡机制,Page 132,四个层面的不同利益机制决定了各自的不同作用和相互制约机制,Page 133,四、投资目标的选择,投资目标可以决定回报方式，而经营方式又可以影响投资目标 自主经营-单独或吸纳小部分资金 合作经营-用股份制方式，但有主要决策权 参与经营-主要为了回报，参与部分决策，也是为了取得更多回报 不经营承-只是为了利润回报 四种方式有不同的风险和不同的经营责任，如自主经营不仅要考虑行业，还需选择产品，存在较大的风险。因此，评价方法是不可缺少的。,Page 134,1、会计收益率法,年平均会计利润（折旧后） ROSE= 平均资本占有率,年平均会计利润（折旧后）,平均资本占有率= 平均资本占有,平均资本占有=（初始资本投资+投资残值回收）/ 2 在项目生命周期内进行计算 该方法的特点：简单，易操作，但没有体现资金的时间价值,Page 135,2、净现值NPV 估计有关投资项目未来所有净现值现金流量，用适当的贴现率计算现值加总，可以比较出投资的价值,Page 136,例：A为投资新厂，B为改造老厂,Page 137,A方案投资回报率为564.02/2000=0.282 B方案投资回报率为373.33/1500=0.249 可见，两个方案有明显的效益差,Page 138,3、内部收益率,Ai LO =0 (1+ IRR) i,计算出IRR 以上例说明： Pa以 15%计时，NPV=191.44 以20%，NPV= -105.65 Pb以 15%计时，NPV=87.57 以20%，NPV= -139.51 说明内部收益率均在15%-20%之间 经计算 Pa的IRR=18.1%， Pb 的IRR=16.8%,Page 139,可以看出用内部收益率计算来评价投资方式是比较有效的办法。但有许多特殊情况要注意： 非常规现金流项目 常规现金流在生命周期中为 -+ 非常规现金流往往出现反复 -+-+ IRR的计算会不收敛，需作一定处理 无投资额相等的互斥项目 寿命期不同的互斥项目,Page 140,从以上讨论可以归纳为： 投资决策与企业目标相一致 必需考虑资金的时间价值 净现值反映投资所产生的效益，选取NPV正的，拒绝NPV负的项目 内部收益率大于资金成本旧可以进行投资，若出现相斥现象，则排序比较,Page 141,第八章 品牌战略,一、品牌的含义 二、品牌形成的本质 三、质量管理ISO9000，2000 四、品牌树立的步骤,Page 142,一、品牌的含义,品牌包含着多重含义： 产品的特征：功能，等次，品质，等。 制造商的特征；国家，地区，实力，等。 全力的象征：维护厂商的权益和购买者的权益 品牌包括的内容：商标，制造商名，包装特点,Page 143,二、 品牌形成的本质,主要有：质量的保证和质量的控制的一致性， 企业都十分重视质量，质量的定义以及对质量的认识有一个历史发展阶段 在供小于求的情况下，人们追求的是经久耐用，而供大于求的条件下，买方的追求就非常丰富多彩了。为了保证质量，经理了四个阶段：,Page 144,1、通过检验来保证质量 进行临时抽查和最终产品检验，消除次品 经统计，次品率一般达到4800PPM，返工率达0.3% 缺点是明显的：成本高，难以控制，管理难度大,Page 145,2、质量保证阶段 生产部门对工艺流程的优化与稳定确保产品质量 经统计：次品率为900PPM，返工率为0.27%,Page 146,3、预防次品阶段 考虑到产品设计和工艺之间的相互影响，出现面向顾客要求的特征，从产品设计，工艺确定等一系列都考虑到顾客的要求，预防为主，把出现次品的可能限制在最低限度。 经统计：次品率为300PPM，返工率为0.17%,Page 147,4、完美无缺阶段 职工有很强的质量意识，普遍追求零次品率，并取得成效 次品率在100PPM以下，返工率低于0.08%,Page 148,三、质量管理-ISO9000，2000,1、质量的定义：一组固有特性，满足要求的程度。 固有：强调一致性 要求：包括顾客的要求，相关方面要求-外部和内部 程度：强调最终结果，各方面要求的最佳配合,Page 149,2、质量管理的原则 以顾客为关注焦点 领导的作用 过程方法 管理系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系,Page 150,3、质量管理体系 （1）管理职责 地每个岗位，工位都应有明确的目标责任，这些都可以计量实现的 （2）资源管理 包括物质资源，人力资源，财力和工作环境等 （3）产品实现 对产品实现的每一个过程都有一个明确的控制要求，从设计，采购，部件制造，总成，测量，交货，服务等。 （4）测量，分析，改进 测量分成内部和外部两部分，外部主要是顾客的满意度的测量 分析应该是全方位，有预见的 改进应包括：策划，纠正措施和预防措施,Page 151,四、品牌树立的步骤,1、品牌树立是企业经营战略的主要部分 2、了解顾客的需求和需求的变化 3、强调产品质量的控制 4、加强营销体系的建设 5、提高服务水平，包括售后服务，售中服务，售前服务 6、扩大市场占有率，包括地区，国家 7、品牌离不开技术进步 8、品牌的树立和企业文化有着密不可分的关系,Page 152,第九章 战略管理,一、战略设计的管理 二、战略实施的管理 三、战略控制的管理 四、战略变革的管理,Page 153,战略管理是企业为实现组织目标而制定战略和实施所进行的一系列决策和行动。 战略管理包括对企业经营的战略决策和行动的计划、组织、领导和控制。,Page 154,一、战略设计的管理,1、战略经营单位的确定 2、战略管理职责的划分 3、选择战略指定的方式,Page 155,4、战略方案的内容及其侧重面 （1）战略环境的分析与评价； （2）战略思想或战略哲学； （3）战略目标； （4）战略重点； （5）战略阶段； （6）战略措施等。,Page 156,作为不同层次的战略，必须突出其主要内容，按上述四个层次，各层次的战略计划还应突出以下各自的侧重点： （1）企业总体战略的侧重点在以下五个方面： （a）企业使命的确定，要从企业的位置优势出发； （b）企业阶段性战略的侧重点，比如说企业当前阶段对发展资源、位置和竞争优势的侧重点； （c）确定只能战略； （d）战略经营单位划分及战略事业的拓宽收缩 （e）最主要的、关键的战略经营单位的战略目标,Page 157,（2）事业战略的侧重点在于： （a）如何贯彻企业使命； （b）事业发展的机会与威胁分析； （c）企业发展的内在条件分析； （d）事业发展的总体目标与职能目标； （e）确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；,Page 158,（3）次战略的侧重点在于： （a）如何贯彻事业发展的总体目标； （b）职能目标的论证及其细分化。企业的主要目标有：发展目标（规模、生产能力等）；主导产品，与品种目标；质量目标；技术进步目标、市场目标（市场占有率与市场开拓方向）；员工素质目标；管理现代化目标；利润目标； （c）确定次战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施； （d）战略实施中的风险分析与应变能力分析,Page 159,（4）战术的侧重点在于： （a）战略阶段的细分，一个大战略一般可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段； （b）以上三阶段的战术制定及其论证，包括风险分析和应变分析等； （c）具体实施措施的制定，包括硬措施和软措施的确定。,Page 160,二、战略实施的管理,1、积极创造实施战略的环境 2、战略实施模型的选择,Page 161,3、战略实施方案的分解和组织机构管理体制的调整 （1）空间分解 （2）时间分解 （3）按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。 4、经营战略资源的配置与分配,Page 162,三、战略控制的管理,1、战略控制的目的与任务 （1）现行战略实施的有效性问题研究 （2）制订战略方案的前提，如战略环境及预测等问题的可靠性问题。 （3）早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题。 （4）有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评估的问题。,Page 163,2、战略控制的原则 （1）控制应该面向未来。 （2）较少干预原则。 （3）伸缩性原则 （4）组织特征原则。 （5）经济合理原则。,Page 164,4、战略控制机制的选择 （1）计划的控制机制 （2）数据资料的控制机制 （3）管理人员的控制机制 （4）解决争议的控制机制,Page 165,5、战略控制方法 （1）事前控制 （2）事中控制 （3）事后控制,Page 166,四、战略变革的管理,战略变革的必要性 战略变革的条件 战略变革的含义及其管理 战略变革的阻力 战略变革的一般过程,Page 167,Page 168,第十章 企业组织和企业文化,一、领导和管理 二、企业组织 三、组织结构的类型 四、企业决策体系 五、企业文化,Page 169,一、领导和管理,1、领导与管理的区别 管理的作用 领导的作用 制定计划 确定方向 调配资源 联合群众 控制协调 激励鼓励 2、领导和管理的配合 管理带来秩序，领导引起变革 没有领导相结合的管