管理者的角色认知与定位.ppt

2019年7月16日6时5分,1,中层管理者的角色认知与定位,2019年7月16日6时5分,2,课程目的,通过培训，使管理者准确定位自身角色，基于角色，修炼职业心智，实现自我认知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导力，掌握激励，激活员工队伍的高效方法，提升员工士气，提高员工职业化素质，为企业的发展奠定人文基础。,2019年7月16日6时5分,3,课程内容,第一课：管理者的宗旨是让他人使用自己的贡献 第二课：管理者角色认知与心智模式分析 第三课：高绩效团队建设 第四课：案例管理机制,2019年7月16日6时5分,4,一：管理者的定位,2019年7月16日6时5分,5,什么是管理？,管: “郑人使我执北门之管”-管是指（正北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传） 理:指玉的纹。 引申为治理,理顺,泛指按规律办事。 现在管理的基本含义：对一经济组织或群体，采取科学有效的手段（计划、控制、领导、沟通、协调、激励等），整合各种资源，达到整体组织之经济目的。,2019年7月16日6时5分,6,管理实施的要点？,第一，管理的主体对象是“人”， “人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的管理具有很强的时代气息。 第二，管理是按目标设计并实施的行为，因而管理又与目标形成对应关系。 第三，管理的措施受企业的“大环境”制约，因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。 第四，管理永远是创造性的行为，因为所有的管理成果永远是一个过去式，不一定适用于新的挑战。,2019年7月16日6时5分,7,管人管人心 管事防异常 没有错误的管理理论，只有错误的时机和对象。,管理实施的要点？,2019年7月16日6时5分,8,谁是管理者？,凭借其职位和知识，对该组织的整理绩效和经营能力产生影响的人。 -彼得.德鲁克,2019年7月16日6时5分,9,谁是管理者？,管理者只有通过他人使用自己的贡献，才能产生绩效。 管理者的绩效的两重性：个人直接绩效，管理行为绩效。,2019年7月16日6时5分,10,二：管理者角色认知与心智模式分析,2019年7月16日6时5分,11,你要认识你自己 苏格拉底 给自己一个正确定位，是成功者的不二法门。,2019年7月16日6时5分,12,中层管理者的重要作用,2019年7月16日6时5分,13,优秀的中层管理者应该是,信徒： 坚定不移的贯彻落实战略层精神要旨、目标任务，使其内化于心，外化于行，并有效督导落实到基层 教练： 不仅对基层员工进行管理，更成为基层员工的教练、老师 避震器： 把来自基层的牢骚懈怠转化为合理化建议，推进组织改善创新 变压器： 把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层员工更大的动力,2019年7月16日6时5分,14,观念是决定性的！,观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运,2019年7月16日6时5分,15,认识世界，认识自己,2019年7月16日6时5分,16,2019年7月16日6时5分,17,2019年7月16日6时5分,18,2019年7月16日6时5分,19,心智,是认知心理学的概念,是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图,是思想的定式反映。 从小形成，受家庭、教育、成长环境影响 决定我们的行为 决定我们的人生成果 根深蒂固，扎根于心中 多数人“自我感觉良好”，“我永远是对的” 更多在潜意识，冰山以下，难以觉察,2019年7月16日6时5分,20,我们对客观的认知,2019年7月16日6时5分,21,心态是左右我们行为的内心状况 心态是我们对世界看法的个人化体现 心态是可以调整和相互影响的,心态不同，认知冲突,2019年7月16日6时5分,22,我们理想中的有序世界,2019年7月16日6时5分,23,现实世界的挑战,2019年7月16日6时5分,24,限制性信念,跳蚤与大象 任何会使一个人减少生活更好的机会、减少有更好明天的可能性的信念都是限制性信念 失去学习机会，不能有所提升的信念； 使自己留在原地，停滞不前的信念； 减少自己有更多选择的可能性，限制本人能力发挥的信念； 责任交给他人，自己无能为力； 把原因归为一些不能控制的因素； 认为自己没有资格的信念,2019年7月16日6时5分,25,管理者的心智模式,团队心智没有完美的个人，只有完美的团队 共赢心智没有合作，就没有工业化管理 改善心智-没有最好，只有更好 感恩心智-感谢一切成长的机会和环境 责任心智岗位即责任、责任即价值 学习心智以问题为师，向实践学习,2019年7月16日6时5分,26,如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管理者。 如果不需要设计和推行管理变革，就不需要管理者 如果不能让一线员工的工作效能提升，就不需要管理者。 如果不能用有限的资源完成更高的目标，就不需要管理者。,2019年7月16日6时5分,27,中层管理者岗位胜任素质能力结构,基础管理技能,团队建设 与平台搭建能力,教练式 领导,在新时代，终生学习已成定式，教练式领导是时代精神下的新型领导模式。教练式领导将管理与培训结合，将工作与学习结合，变管人、控制人，为激励人、激发人、引导人、辅导人，成为员工的镜子、老师、训练者、引路人。,中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。,多数管理者从业务精英、管理精英转型而来，建立起管理者的角色认知、树立起一个中层管理者应有的心态、思维、行为模式是其做好一切工作的前提。,角色认知与心智,是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力和人员管理能力。,2019年7月16日6时5分,28,知识,技能,思维,素养,品格,动机,30% （显能）,70% （潜能）,知识：指岗位应知部分，即可通过考试测量其掌握程度。包括：设备管理、安全管理、成本管理、班组建设、现场管理等相关知识 技能：指岗位应会部分，即可通过技能评定，技能考核，技术比武等测评其能力高低。包括设备操作技能、安全管理技能、写作能力、计算机应用等相关技能 资历：指胜任岗位的学历，职称，工作经历、专业背景等,思维：以创新性和持续改善为核心，始终坚持以终为始的思维方式去完成目标任务和解决问题 素养：以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规范自己的行为 品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就团队，成就他人，是时代执行精神的代言人 动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我的原动力特征,资历,15,40,25,20,15,50,35,中层管理者胜任素质能力模型,潜能占个人整体素质能力的70%，培训首先关注于班组长心智的改善、潜能的激活、职业化精神的塑造,2019年7月16日6时5分,29,中层管理者胜任素质能力模型,中层管理人员胜任力模型,1,2,3,4,个人发展,目标制定与执行能力 高效解决问题能力 组织、协调能力 授权的艺术 全息沟通能力 用人的能力 人员激励能力 培养、指导下属的能力 绩效管理与评价能力 时间管理能力 会议组织能力 ,高绩效团队建设能力 团队氛围与士气塑造能力 团队文化建设培育能力 特色团队模式建设能力（高绩效型、自主管理型、学习型、精细化型、创新型、）,领导力 培训师能力 领导即教练，教练即领导 工作学习化、学习工作化,基础管理技能,团队建设与平台搭建能力,认知角色 清晰界定管理职责 管理者职业心态与心智 管理者思维、行为模式,教练式领导,2019年7月16日6时5分,30,三：高绩效团队建设,2019年7月16日6时5分,31,案 例,西游记带给我们的思考,2019年7月16日6时5分,32,西游记给我们讲述了一个什么故事？,接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛,2019年7月16日6时5分,33,问题与互动,如果只有唐僧一个人能否取得真经? 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工作？ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？为什么收了这四个徒弟？ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜唐僧为师吗？,2019年7月16日6时5分,34,观点一,西游记为我们描述了走向成功的必备基本条件： 愿景、责任、 坚韧、团队,2019年7月16日6时5分,35,观点二,西游记取经的过程就是打造高效团队的过程： 从不得以而为之到心甘情愿 从相互博弈到相互欣赏 从个性最大化到团队最大化 从制度约束到价值观约束 从群体转变为团队,2019年7月16日6时5分,36,群体与团队,什么是群体？ 为了实现特定目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体而成的集合体。 什么是团队？ 为完成共同目标而共同工作的群体，他们按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其它资源，具有团队的凝聚力，并通过充分的沟通和协商提高工作绩效的一个快乐的群体。,2019年7月16日6时5分,37,群体成员与团队成员的差异,2019年7月16日6时5分,38,群体成员与团队成员的差异,2019年7月16日6时5分,39,团队的四个发展阶段,第一阶段：组建适应期 建立架构；确定目标；分配角色；成员感觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。 第二阶段：不满期 成员发现事实与期望有一点差距，并因实际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。,2019年7月16日6时5分,40,团队的四个发展阶段,第三阶段：认同期 逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同时也给予团队更多的回报。 第四阶段：成熟收获期 成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量，对完成任务充满信心。且在任何时刻都不容许别人破坏团队，时刻维护团队的荣誉和利益，从骨子里体会到唯有团队成员携手同心同德，团队才能茁壮成长，自己才能取得成功。,2019年7月16日6时5分,41,高效团队的成功因素,一致的愿景和目标 互补的角色和技能 有效的领导和授权 科学的制度和行为规范 建立归属感 彼此信任 良好的沟通和分享 内外部支持,2019年7月16日6时5分,42,观点三,西游记取经的过程，是感恩的心路历程 感谢困难、感谢挫折、感谢问题、感谢那些制造了这些坎坷的人和客观环境。 没有他们，不能激发每个人的潜能，从而形成卓越的能力。 他们给予了磨难，给予了心路的磨砺和锤炼，从而成就事业成功的最重要核心-精神品格。 在他们的帮助下，取经小组完成了团队成长过程，也获得了事业的成就。 感谢领导、感谢顾客、感谢所有提供帮助的朋友。 他们，即给予了客观上的帮助，有给予了精神上的鼓励，没有他们，会失望，会沮丧，会无法坚持。,2019年7月16日6时5分,43,观点四,西游记取经的过程，是管理变革成功的过程 紧箍是如何消失的？ 军人与囚徒,2019年7月16日6时5分,44,团队测评,-盖洛普Q12团队环境测评,2019年7月16日6时5分,45,我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,最重要的12道问题,请自己打分：每个问题1-5分,2019年7月16日6时5分,46,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,发展,团队工作,管理层支持,基本需求,盖洛普Q12阶 梯,2019年7月16日6时5分,47,旅 程,我们如何成长,我的归属,我的奉献,我的获取,优秀工作环境 的基石,2019年7月16日6时5分,48,团队环境,你如何帮助每个人登上山顶？,2019年7月16日6时5分,49,四：案例管理机制,2019年7月16日6时5分,50,案例成就卓越,美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？ 西点军校中的中国军人塑像-雷锋,2019年7月16日6时5分,51,案例成就大师,孔子 苏格拉底 毛泽东 圣经 佛教宝典 ,2019年7月16日6时5分,52,人类因思考而诞生 能力因实践而形成,杰克.韦尔奇在哈佛 学提问 习实践 学习以理论为师 习学以实践为师 学习难以知行合一 习学做中学基于行而学，工作（劳动）塑造人,2019年7月16日6时5分,53,领导即教练 人人是老师 事事是案例,在战争中学习战争 -毛泽东,2019年7月16日6时5分,54,案 例 展 示,案例：付庆辉油槽、 照明灯 一个销轴,2019年7月16日6时5分,55,怎样找到案例,案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易举的得到它。 心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。,2019年7月16日6时5分,56,案例结构,案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件发生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情。 案例的结构： 案例主体： 案例名称 案例发生时间、地点、人物、事件、情节 案例经过 案例提问 问定义 问判断 问角色 问文化 问领导 问思考 问体会 问收获,案例启示 围绕主题 关注对象 激发思维力 关注对比 多角度，多层次 管住把握本质原因 举一反三,2019年7月16日6时5分,57,互动：我的案例分享,要求： 1. 组内成员在轮值队长带领下轮流发布自己的案例，进行案例分享； 2. 在分享的案例中选出一个典型的案例，大家讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行分析和提炼并写在大白纸上； 3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图示辅助说明。,2019年7月16日6时5分,58,讨论,运用案例进行管理，与此前的方法相比有什么特点？ 如何将案例管理法，用于我们的管理当中。,2019年7月16日6时5分,59,用案例去管理、用案例去培训 案例培育文化，传播价值观 案例激发潜能的激励工具 案例以工作为师，向实践学习 案例引导思维，锻炼思考力 案例以人为本管理的工具,案例管理法,2019年7月16日6时5分,60,案例管理机制,通过案例的启示，使员工变被动的接受管理为主动的参与管理； 通过寻找问题培养员工对企业管理的责任意识； 通过问