资源分析企业战略管理天津大学和金生.ppt

第三章 资源分析,如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。 从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。,第一节 价值链分析,- 战略分析的一把钥匙,1、价值: (从价值实现的角度定义) 市场竞争中某产品的价值是最终消费者在对相互竞争产品的比较中乐意为该产品支付的价格。,一、价值和价值系统,2、价值链： 产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。,价值链,支持活动,图4.2 价值链,基本活动,资料来源：MEPorter Competitive Advantage ：Creating and Sustaining Superior Performance Free press ，1985,3、价值系统： 供应商、生产商、销售渠道及用户的价值链构成的系统称为价值系统，产品价值的获得不仅取决生产商的价值活动，而且取决于价值系统中其他成员的价值活动以及价值活动之间的关联。,价值系统,图4-1 价值系统,组织价值链,供应商 价值链,经销渠道 价值链,顾客 价值链,1、进货后勤(Inbound Logistics) 2、生产作业(Operations) 3、发货后勤(Outbound Logistics) 4、营销/销售(marketing/sales) 5、服务(service),基本活动：,价值活动的概念：构成价值链活动的各个组成部分称为价值活动，提出价值活动的概念在于提醒经营管理者注重企业各种生产经营活动对于增加产品价值的有效性。 价值活动分为： 基本活动 支持活动,二、价值活动,1、采购, 采办 (procurement) 2、技术开发(technology Development) 3、人力资源管理(Human Resource Management) 4、企业基础架构(结构)(Firm Infrastructure),支持(辅助)活动：,三、资源审核,进行资源审核的四种基本资源,四种基本资源： 1、实物资源 2、人力资源 3、财务资源 4、抽象资源,第二节 资源效用(UTILIZATION),对资源进行科学、周密的规划、配置，使其成为一个有机的系统，发挥资源的最大效用是资源管理的基本问题： “一个企业绝不是机器、厂房、资金、人员的简单组合，在构成一个有机系统之前是没有任何价值的。从一定意义上说价值活动之间的关联比资源本身更重要”,供应链管理 Supply Chain Management 客户关系管理 Customer Relationship Management 战略联盟 Strategic Alliance,一、资源效用与价值活动之间的关联,通过价值价值链或价值系统创造竞争优势的有关理论和方法:,虚拟组织 Virtual Organization，Virtual Integration 产业簇理论 Industrial Cluster from “Competitive Advantage of Nations”,2002-8-4完,价值活动之间关联的形式,价值活动之间关联的形式有:,1、基本活动与支持活动之间的关联 2、基本活动之间的关联 3、与分供方价值活动之间的关联 4、与销售渠道及用户价值活动之间的关联 5、自制与购买的选择(企业再造中的分包),通过价值链创造独特竞争优势的实例1：Kuik-Save Discount,FI,低价方法促销 面向当地顾客,大量进货库存,出租,地点,严格控制,收款口,低技能的,计算机,极小的总部结构,低地价,柜台,收款错误,简易,商店作业,控制库存,仅经营标,记商品大,幅折扣,IL,O,OL,MS,S,TD,HR,P,通过价值链创造独特竞争优势的实例2：Seven-Eleven Market,对商店作业进,不断调整经营策略,高效信息系,精干的总部结构每周例会制度,分时、分温度进货，现代、高效配送系统,行密切的指导,利,润,统、电子商,务系统，,IL,O,OL,MS,SO,H,TD,HR,P,二、核心能力评价Core Competence,战略核心能力-长期竞争力的来源 核心能力分析和管理方法: 辨别企业核心能力变化的轨迹: 行业竞争的焦点； 分析价值附加； 提高成本效率的方法。,接近市场(全球性销售网，海外建厂) 质量、可靠性(过程可靠性，供应商的管理) 产品特性(基于个性生活方式的壁龛营销),1. 辨别企业的核心能力变化的轨迹如：汽车工业,2.分析价值附加,经济规模,设计,经验,供应成本,成本效率,3. 分析成本效率,1、人：发挥人之所长 2、资金：多种资金来源，用途各异 3、营销 4、研究资源 5、生产系统 6、无形资产,三、资源的效力(EFFECTIVENESS),1、利润率(资金) 2、劳动生产率(人) 3、产出率(物) 4、产能利用率(设备) 5、流动资金利用率(资金) 6、生产系统使用效率( 生产系统),四、资源的效率(EFFICIENCY),五、企业(产业)发展的主要驱动力,产品/服务质量 产品/服务成本 设计和技术创新 经济规模,定义在竞争中达到或超过竞争对手的某些战略方面 方法从顾客需求, 核心能力, 资源与战略的符合性方面入手,六、企业成功的关键因素,第三节 资源控制,一、认识资源控制的重要性 建立控制的观念和意识：要让你所管理的一切都在你的控制范围之内，处于 可控状态之中。请问：以下资源你应如何进行控制？规章和制度的制定容易，执行困难。,二、成功进行资源控制的案例分析： 营口冷冻机厂(天津宇华制衣) 青岛海尔的控制办法：OEC(全方位的对每人每天每件事进行控制和清理：Overall Everything Clear and Clean)。 结论：control is everything,三、资源控制的内容,实物资源： 建筑物 安全、维护 工厂，机器 生产控制、维修系统 财务 成本系统、 预算系统 投资评价 材料 供应控制(数量、质量、成本) 产品 库存控制 质量控制 丢失,人力资源 关键人物控制 领导能力 工作安排 客户和供应商 抽象资源 形象控制 (如共关系) 内部关系 重要信息控制,四、ISO9000质量管理与质量保证体系在资源控制中的作用,八项质量控制原则： 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 系统方法 过程方法 基于事实的决策 持续改进 与供应商的互利关系,实现质量控制的技术和思路： 管理体系 管理职责 资源管理 产品实现(过程) 测量、分析与改进,第四节 财务控制,一、一般要求 1.应该分辨财务指标的比较基础 2.不同的企业应有不同的分析重点 3.不同的时间应有不同的分析重点,二、重要的财务指标,偿付力比率： 流动比率 速动比率,杠杆比率 负债对总资产比率 负债对权益比率 长期负债对权益的比率 利润利息比率,业务活动比率 库存周转率 固定资产周转率 总资产周转率 应收账款周转率 平均收款期,盈利比率 毛利率 经营利润率 净利润率 总资产收益率 股东产权收益率 每股收益,增长比率 销售额增长率 收入增长率 每股收益增长率 每股红利增长率 市盈率,第五节 比较分析,一、纵向: 历史比较了解行业发展趋势 可借鉴国外同一行业的发展状况来预测本行业的未来,二、经验曲线判断成本地位 1. 经验曲线的形状 2. 形成经验曲线的原因 3. 市场占有率的作用,累计产量,图4-4 单位成本和累计产量的关系,单位成本,经验曲线,横向比较和基准借鉴,三、横向: 与产业规范比较 知己知彼 四、基准借鉴 (BENCHMARKING),标杆管理(行业基准) Benchmarking,图4-7 不同类型标杆瞄准之间的信息差别,差,强,短,长,能,瞄,准,佳,实,践,瞄,准,第六节 资源平衡分析,一、产品组合分析 Product portfolio 整个企业活动的平衡：目前的安全和投资未来 企业资源利用的平衡：败犬和幼童的平衡 市场地位( 生命周期)与资源投向的关系,产品组合分析-BCG,Thin dog,Cash cow,Problem child ？,Star,高 低,市场增长率,高 市场地位 低,资金,产品,二、人员技能的平衡,主席/团队领导 稳重、支配性、外向 目的性极强 能用人所长者,支配性、高智商、内向 不深究细节 可以信赖但容易冒犯,创意者,稳重、支配性、外向 好交往 与外界多有接触 推销员/外交家/联络官 非开创性思想家,资源调查者,焦急、支配性 、外向 热情、冲动 迅速提出和接受挑战 将不同意见、目标统一起来 竞争性 不能容忍含糊、模糊,塑造者,稳重、受控 有灵活性但能与现有制度相适应 非创新者,公司职员,高智商、稳重、内向 精确的分析而非创新 无野心、少狂热 团结、可靠,监督检查者,稳重、外向、低支配性 关心个人的需要 思想建立在别人意见的基础上 善于平息争端,团队成员,竣工者,三、灵活性分析,第七节 SWOT分析,表4-6 SWOT分析在估计公司的强势、弱势、机会、威胁应该考察什么？,战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持 财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务 品牌知名度/公司声誉很高 被公认为市场领导者，有忠实的客户群 能够利用规模经济和经验曲线效应 专有技术/重要专利/卓越的技术技能,一、潜在资源强势和竞争能力,成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新技能 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很好的地域覆盖能力和分销能力 同其他公司建立了战略联盟/合作伙伴,没有明显的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债状况很差，债务负担过重 同主要竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键的技能或能力正在丧失 公司赢利水平低于平均水平 为内部的经营问题困扰,二、潜在资源弱势和竞争缺陷,在研究与开发方面落后 同竞争对手相比，产品线过于狭窄 公司声誉/品牌知名度很低 特约经销商或分销商网络比竞争对手弱 缺乏财务资源为有前途的战略行动提供资金 工厂生产能力利用不足 产品质量落伍,客户群会扩大/业务进入新的地域市场、产品细分市场 可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务 将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场的进入障碍正在降低,三、公司所面临的潜在机会,出现了从竞争对手处获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以快速扩张 购并竞争对手 所建立的战略联盟/合作伙伴扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用新技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司声誉或品牌的机会,出现强大的新竞争对手 替代品抢占公司市场份额 市场增长率下降 外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动 有关部门采取的管理措施会使公司付出很大代价,四、危及公司利益的潜在威胁,很容易受到经济萧条和业务周期的冲击 客户或供应商的谈判能力提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击,SWOT分析,分析企业的战略从何处入手？什么战略最能发挥企业长处？企业 发展的 最大机会和最大威胁是什么：,一、识别企业的现行战略，两三条 二、识别企业面临的环境变化， 5-9条,三、识别企业具备的资源条件，主要实力5-9条、主要弱点5-9条 四、实力、弱点、战略列于纵坐标，环境列于横坐标 五、打正、负分分析行、列因素的作用 找出真正的优势、劣势、机会、威胁。,图3.6 斯沃特(SWOT)分析示例,SWOT分析,TOWS分析,本章习题,一、选择题,1. 价值链分析d a. 是一个工具，它有助于确定公司内部各项生产环节的成本和行业平均成本的差异 b. 可以确定行业中的主要成功因素 c. 有助于企业确定在竞争中采用的竞争战略，具体应该是差异化战略还是成本领先战略 d. 决定着销售获得，即一项产品的设计、制造、分销、服务以及支持的全过程 e. 确定企业是否能够具有成本优势,a. 独特竞争力 b. 核心竞争力 c. 在价值链中保证产品强大差异化的关键活动 d. 关键成功因素 e. 强大竞争盈余,2. 一个公司如果能成功的实施竞争性价值链活动，我们将其称为b,3. 当一个公司的某些活动较其竞争对手真正优越时，它被认为具有c,a. 内部资源强势 b. 竞争性资产 c. 独特竞争力 d. 核心竞争力 e. 市场威力,a. 它具有不可模仿性 b. 它具有可持续性 c. 在根本的等价资源上比竞争对手占据绝对优势 d. 不容易被竞争对手的资源和能力胜过 e. 以上全部选项均为正确答案,4. 公司特定的资源能力如果能够成为其竞争优势的基础时，那么e,a. 组织各部分成员在不断地进行产品创新、缩短新品上市时间，改进服务等方面团结合作的规范性和有效性 b. 和关键的供应商和技术协作单位的通力合作 c. 拥有竞争性的核心能力 d. 品牌信誉，积极向上的企业文化和忠诚敬业的团队精神 e. 以上全部选项均为正确答案,5. 公司的优势可能来源于e,a. 采用更经济的分销战略，包括前向一体化战略 b. 想办法控制价值链中各环节的成本 c. 通过前向一体化形成联盟，从而采用更可取的战略 d. 以上全部选项均为正确答案 e. 以上均不正确，最有效的方法及采用新策略削减成本以抵偿成本劣势,6. 当价值链分析中一个企业在分销环节上具有成本劣势时，以下解决办法中较为合理的包括d,a. 但如果市场的优势资源能够有效组合的话，仍然将获得相应的竞争优势 b. 那么企业将不能继续生存下去 c. 那么竞争优势的所有潜力都将丧失 d. 那么企业将不能采用进攻型战略，而被迫采用防守型战略 e. 那么企业应该调整战略，以便更好的与其资源相匹配,7. 公司没有很强的竞争资源a,a. 适合企业自身的